基本介紹
- 中文名：崗位績效工資制
- 外文名：Post performance salary mechanism
- 構成： 崗位工資 年功工資 績效工資等
- 工資組成：崗位工資 工齡工資 房改補貼
構成,工資組成,必要性,特點,基本原則,七步法,管理辦法,
構成
1. 崗位工資：體現崗位責任、崗位技能、崗位強度、崗位環境等勞動差別的工資單元，是崗位績效工資制的主體部分。
崗位工資標準=崗位工資基數×崗位係數
崗位工資基數依據企業支付能力和市場勞動力價格確定，適時調整。
崗位係數通過崗位分析綜合評價確定。
2. 年功工資：依據職工為工廠累積貢獻年限來核定的工資單元，不隨崗位的變化而變化，用以調整新老職工分配水平，保護老職工的切身利益，鼓勵職工長期穩定的為企業工作，加強職工的穩定性和向心力。
3. 績效工資：根據工廠的效益和職工的業績而確定的工資單元。
5. 津貼：國家規定的政府性津貼及在特殊作業環境、勞動條件、勞動強度下職工生活、生理和心理損害的工資性補償。
工資組成
1、崗位工資
崗位工資是根據該崗位的職責所擔風險大小、技術含量高低、創效多少、苦髒累險程度及人心流向，經專業小組綜合評估確定的參照工資。它只對崗位不對人。它是計算在該崗位上工作的職工實得工資的基數。
2、工齡工資
為了適當照顧老同志的利益，保留了工齡工資。其額度可視效益情況而定，某些廠家目前實行一年工齡一元錢的標準，占全部工資總額的3%。工齡工資不參與績效考核。
3、房改補貼
為了鼓勵職工參加房改，為今後購房積累資金，企業將職工上年月平均工資加21元乘17%作為房改補貼直接發給職工，不參與績效考核，該項工資占工資總額的10%。
必要性
建立現代企業制度的需要
隨著世界經濟一體化的推進和我國市場經濟的確立，我國企業將面臨更為嚴峻的挑戰。這就迫使國有企業儘快轉換經營機制，建立現代企業制度，走入國際市場並廣泛地參與國際競爭。作為轉換經營機制一個非常重要的方面，工資管理直接服務於企業的人事政策並最終要有利於企業的生產經營發展戰略，因此企業的目標和任務是工資管理的首要考慮。
企業參與市場競爭的需要
由於市場上人力資源的競爭以及工資對勞動者的特殊意義，企業的工資管理還必須考慮到勞動力市場的一般行情、勞動者的最低生活費用要求以及企業的人工成本支付能力，企業在處理工資問題時，還有更加細微的因素需要全面地加以考慮。這一切都在提醒著我們，必須牢牢把握市場經濟的客觀規律，建立與社會主義市場經濟客觀規律相適應的、規範有序、充滿活力的工資分配製度，發揮勞動力市場機制的作用，根據企業自身的經濟條件自主地決定工資分配製度和分配方式，追求工資效益。
企業追求利潤最大化的需要
在市場經濟體制下，企業成了真正獨立的商品生產經營者，成為經濟活動中生產經營決策的主體。企業要實現利潤最大化的經營目標，必然努力降低包括工資在內的產品成本，力求提高勞動力投入的經濟效益。工資不再是作為福利來使用的，而是作為提高生產力的一種方法、工具和手段來使用的。職工工資也就是勞動力價值的體現。市場的競爭、企業的競爭歸根結底是人力資源的競爭。人是創造財富的能動力量，運用各種手段激勵、調動勞動者的積極性和創造性是管理好現代企業的核心。因此，人才的開發是第一發展戰略，企業要發展，就必須樹立“以人為本”的觀念，擺脫傳統等級工資制的束縛，打破單一的分配形式，逐步實行以崗位績效工資制為主要形式的基本工資制度，通過加強崗位分析科學地區別崗位之間的勞動差別，合理確定崗位工資，理順不同崗位之間的工資分配關係，使工資分配向關鍵崗位傾斜。工資分配必須堅持將職工工資收入與企業的經濟效益和職工的實際勞動貢獻掛鈎，向勞動力市場價格靠攏，建立起工資分配的激勵機制和約束機制，才能進一步適應市場競爭的客觀要求。
企業貫徹按勞分配原則的需要
如果工資制度在各單元的相對比重設定上不科學，顧此失彼，就會出現工資價格不能一目了然，難以把全部工資標準同實際勞動量聯繫起來，一些工資單元往往成為與勞動無關的“死工資”的現象，造成同工不同酬，不同工同酬，工資分配關係背離了市場勞動力價格，急需的骨幹人才收入低於市場價位，從而使得高層次人才流失，而簡單勞動崗位人員的收入卻大大高於市場價位，人浮於事，工資分配的保障職能過強，激勵職能不足，只有執行以崗位為主體的崗位績效工資才能解決這個問題。
特點
1、 從制度上破除了技能工資的潛能性，直現科學地發揮了工資的“按勞分配、多勞多得”的職能
崗位績效工資制雖不制定技術標準，但各崗位都有明確的任職條件、職責範圍、技術要求和操作規程，職工只有通過考試（考核）達到崗位要求時，才能競爭上崗。它對崗不對人，依據企業經濟效益和職工競爭上崗的崗位和崗位勞動成果支付工資，兼顧效益與公平的原則，突出了崗位勞動和技術要素在工資分配中的地位。
2．減少了平均分配的項目，簡化了工資單元，最佳化了工資結構，有利於發揮工資的調節職能
將原技能工資和各種企業津貼補貼工資單元併入崗位工資，既解決了崗位工資比重少、力度弱，對崗位流動導向不力的矛盾，又解決了日益突出的崗位與技能分離的問題，進一步強化了工資的激勵和調節職能，也加強了工資管理。
3．引入市場機制，調整了工資關係，使工資分配逐步向市場勞動力價位靠攏，強化了市場機制的基礎調節作用
調整崗位分析各子因素的分值，要向經營、科研、管理、行銷和生產骨幹傾斜，降低一般簡單、重複勞動的崗位係數，從崗級劃分上拉開了差距。崗位勞動收入趨向市場勞動力價格水平，發揮了工資的“經濟槓桿”作用，有利於穩定經營、科研、管理、行銷和生產骨幹，促進勞動力資源的最佳化配置，激勵職工提高自身素質。
4．把職工工資與企業效益捆在一起，使職工和企業形成了利益共同體
崗位工資突出一個“變”字，由企業支付能力和市場勞動力價格兩個變數決定；在運行中，強調易崗易薪、崗變薪變。績效工資突出一個“掛”字，由企業超額利潤提成形成，按職工超額勞動進行分配，與企業效益和職工業績雙掛鈎。
基本原則
1、以崗定薪，崗變薪變。實行以崗位工資為主體的分配辦法，職工工資收入要與職工的崗位職責、工作業績和實際貢獻掛鈎，使職工工資收入隨崗位的變動而相應變動。
2、崗位管理，績效考核。依據崗位職責和工作目標，制定崗位考核細則；依據崗位職責和崗位業績完成情況，實施定期考核；根據考核結果，按照內部分配方案兌現崗位工資和績效工資，實現崗位績效工資的動態管理。
3、效率優先，兼顧公平。單位職工的收入分配，既要重實績、重貢獻，合理拉開分配檔次，也要兼顧公平，努力提高全體職工的收入水平和工作積極性。
七步法
基於崗位價值和業績導向的薪酬結構即崗位績效薪酬形式是薪酬設計的主流。通過下面七個步驟進行崗位薪酬的設計，相信對於企業自己建立合適的薪酬體系會起到一定的指導作用：
第一步：梳理工作崗位。
從企業整體發展需要出發，基於工作流程的順暢和工作效率的提高，梳理企業的工作崗位。分析不同崗位之間劃分的合理性：工作職責是否清晰，各個崗位間的工作聯繫是否清晰、合理。工作分析的結果是形成崗位清單和各個崗位的工作說明書。
第二步：進行崗位價值評估。
選擇某種崗位價值評估工具，並組織企業內部專家和外部專家逐個對崗位進行評價，這個過程如果企業自身認為力量不夠時可以考慮請外部專家進行培訓和指導。崗位價值評價方法和工具有很多，分為量化的和非量化的兩類。對於評價崗位較多時，建議優先考慮計分法。計分法的優點是結果量化直觀，便於不同崗位間的價值比較。對於一般製造型企業的評價工具可以考慮北大縱橫的28因素法。
第三步：崗位分類與分級列等。
首先，對崗位進行橫向的職系分類；然後，根據評價結果按照一定的分數段進行縱向的崗位分級；最後考慮不同崗位級別的重疊幅度。分級時應當考慮兩個平衡：不同職系間崗位的平衡和同類職系崗位的平衡。不同職系和級別的崗位薪酬水平不同。
第四步：設定薪酬水平。
根據上一步的崗位分等列級的結果，對不同級別的崗位設定薪酬水平。薪酬水平的設定要考慮企業薪酬策略和外部薪酬水平，以保證公司薪酬的外部競爭性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重點崗位員工的流失。
第五步：確定薪酬結構。
以設定的崗位薪酬水平為該崗位的薪酬總額，根據不同職系崗位性質確定薪酬結構構成，包括確定固定部分與績效浮動部分比例以及工齡工資各種補貼等其他工資構成部分。一般來講，級別越高的浮動部分比例越大，崗位對工作結果影響越大的崗位浮動比例越大。
管理辦法
1、根據市場變化和工作需要，按照精簡高效的原則定編、定崗、設定崗位，並通過崗位規範明確每一個崗位的責任和上崗條件。通過加強崗位工資的動態管理，實行定期考核，競爭上崗，以崗定薪，建立規範的培訓、考核、使用、待遇相結合的機制，以促使職工鑽研科學技術，提高業務技能水平。
2、崗位工資實行係數標準。崗位按工作性質可分為技術崗位、管理崗位、生產操作服務崗位三個序列。技術崗位序列根據科研攻關項目（課題）的性質、技術含量、經濟效益和社會效益劃分崗級，管理崗位按所承擔的工廠經營指標、管理責任和工作量等因素劃分崗位；生產操作服務序列根據工作崗位的勞動特點、技術複雜程度、勞動力市場可替代性等因素劃分崗位。崗位工資基數要根據企業經濟效益和工作任務完成情況、工資支付能力、勞動力市場價位等情況適時調整。
3、推行崗位職務聘任鑑定制。各類人員都要實行競爭上崗，職稱、學歷、資歷只能作為聘任的前提條件。要簽定上崗契約，明確崗位職責和上崗相應待遇。堅持崗變薪變，易崗易薪，崗位工資隨職工崗位的變動而調整，在崗執行崗位工資，試崗執行試崗工資，下崗執行下崗生活費。
如何完善崗位績效工資
1.必須有精確測量業績的方法和手段；
2.至少從理論上能證明所採取的績效工資方案將對員工產生舉足輕重的影響；
3.必須清晰地表述績效工資與工資間的函式關係；
4.對績優員工能提供改善和提升的機會。
