基本介紹
構成,設計要素,激勵作用,最大作用,固定薪酬,
構成
設計要素
浮動薪酬計畫的成效取決於下列要素：
1. 計畫應得到高級管理層的有力支持；
2. 績效目標或指標應切合實際；
3. 對於計畫的溝通應妥善地規劃和實施；
5. 參與該計畫的員工需要理解自身如何影響績效。
激勵作用
浮動薪酬具有風險性和未知性，股權激勵也有同樣的特性，這是因為在現代企業管理制度下，任何單個勞動者的工作行為都對單位產生整體性的影響，例如生產人員的生產活動應考慮到產品的銷售情況，否則過量的生產必將是對單位資源的浪費。也就是說，浮動薪酬不是簡單的“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的情況。同時，風險性的高低對不同的人的激勵效果是不同的，有的人喜好高風險，而有的人偏向較低的風險。
所以，單位根據總體利益的需要，結合勞動者的需求差異，針對不同的人設定不同的浮動薪酬。一般情況下，設定原則如下：第一，勞動者對於獲得浮動薪酬是有需求的；第二，勞動者通過努力能夠獲得浮動薪酬；第三，勞動者獲得浮動薪酬並不是一帆風順的，而是要付出相當的努力並經歷一定的風險。
浮動薪酬具有收入效應和替代效應。即勞動者接受浮動薪酬所承受的風險對勞動者的積極性起“雙刃”的作用。例如，假設某人收入中等且固定，其收入可以滿足家庭正常生活需求及一定社會交往的需要，這時他對薪酬的需求曲線的彈性是一定的。那么，如果針對他設定風險性適當的浮動薪酬，他將認為只要付出可以承受的努力就可獲得可觀的報酬，這種付出是值得的，即以後可以生活的更好。所以，這時他對薪酬的需求就發生了變化，就會選擇勞動而不是閒暇。這就是收入效應。
同樣，如果設定的風險性較大，作為一個理性的人，他會考慮到目前的所得已經可以滿足其一定的需求，而不願意冒風險去追求浮動薪酬，他將選擇保持以前的勞動量（數量和質量），那么，針對本應在合理風險性下為浮動薪酬而付出的勞動而言，過高的風險使得勞動者選擇閒暇，替代了勞動。這是它的替代作用。那么這個浮動薪酬的設定就是失敗的，它沒有起到應有的激勵作用。
通常情況下，風險性與浮動薪酬是成正比的。用圖來表示激勵效果與浮動薪酬和風險性的關係如下：
一定時期內，對勞動者的激勵在P點之前是遞增的，即勞動者選擇勞動的願望逐漸增強。過了P點後，激勵效果是遞減的，即勞動者選擇閒暇的願望逐漸增強。
採用浮動薪酬，將其與目標任務相關聯，並且單位設定的這些目標任務是根據不同人的需求設定的，所以浮動薪酬對勞動者的激勵效價（V）是最高的。
由此可以看出，浮動薪酬具有赫茨伯格的保健與激勵理論中的“激勵因素”在作用，在人力資源管理的激勵機制設定中具有重要的地位。
最大作用
調查顯示，各大公司通常在高管的目標整體薪酬設計中設定適當比例的浮動薪酬部分，使得在績效和薪酬之間建立緊密的聯繫成為可能。理想的浮動薪酬應由短期部分和長期部分組成，以反應短期和長期績效目標之間的適當平衡。長期部分在上市公司通常以股權激勵的形式存在（通常是高管服務一定的年數後可以獲得這些股權的歸屬。）
然而，在目標全面薪酬中設定較高比例的浮動薪酬是不夠的，它必須真正具有風險性，並且隨著績效的變動而大幅變動。許多公司稱自己非常依賴浮動薪酬，但是，他們每年支付給高管的獎金數額卻幾乎是一樣的，這就必然形成一個相當平緩的激勵支付曲線。
因此，必須建立在低績效的年份中沒有獎金髮放這樣的風險機制，對於大多數公司言，至少每五年當中就會有一年這樣的情況出現。從另一個極端來看，由於非常卓越的經營績效而獲得最高額的獎金，從而導致激勵支付曲線變得陡然上升的情況也是很少發生的。但是，一旦發生此類情況，應該給予高管豐厚的獎勵。Merry認為浮動薪酬是提升績效的有效方法，因此必須確保所有高管人員的薪酬包中包含浮動薪酬的成分。Merry補充說：“在弗萊徹公司中，浮動薪酬占高管全面薪酬構架中40%的比重。”
某些國家中已經形成了在長期激勵中設立嚴格的績效要求作為利益歸屬附加條件的規範，在全球範圍內，澳大利亞和英國在這方面較為領先。Ryan說道：“典型的範例有：公司在歸屬期的股東總回報（TSR）必須超過同期對比群體回報指數。換句話說，公司必須使自己的業績表現超出公司股東可能的機會投資收益，以表明高管所獲得的長期激勵物有所值。當這樣的情形出現時，自然高額薪酬將被支付。”
固定薪酬
浮動薪酬與固定薪酬的巨大反差，暴露了許多問題。
第一，意味著低收入階層的生活水平在下降。從調查的結果可以看出，在浮動薪酬漲幅高達30.96%的同時，固定薪酬的漲幅只有可憐的2．38%，也就是說，固定薪酬的漲幅是低於CPI增長的。值得注意的是，對於絕大多數低收入階層來說，他們的收入主要來自固定薪酬，而不是浮動薪酬，即使有浮動薪酬，也非常有限，其漲幅不僅無法與高收入階層相比，也跟不上CPI的漲幅。這就意味著，這一群體的整體收入水平是低於CPI漲幅的，他們的實際生活水平是在下降的。
