個體績效

定義

一種意見把績效與結果或行為後果相聯繫，認為個體績效是在特定時間範圍內，在特定工作職能、活動或行為上生產出的結果記錄（bernardin,1984）。另一種意見是把績效與行為相聯繫，認為個體績效是個人所能控制的與組織目標相關的行為（campbell,1993）。

一、能力因素。能力的大小對績效的提高的確起到關鍵作用

二、性格因素。人們常講：思想決定行動；行動決定習慣；習慣決定性格；性格決定命運。可見性格已不僅僅是影響績效的因素，它更可以直接影響每個人的命運。

三、動機因素。個體績效=能力+動機，可見動機在個體績效提高方面的作用。

四、價值觀因素。有怎么樣的價值觀就會指導思維產生怎么樣的行為。所以調整價值觀的取向對整個組織績效的提高是十分有益的。

五、態度因素。”；“態度決定一切”。

六、壓力因素。

七、工作條件和工作環境。

1、過分強調目標的明確性

當企業過分強調目標的明確習慣，尤其是強調員工個人目標的明確性時，往往會促使員工尋求狹窄的目標，鼓勵員工的短期行為，最終降低企業的績效。

2、於強調目標的規劃性

企業在績效計畫制定時總是希望把所有考核的東西都考慮進去，然後遵照執行，認為這樣是最為公平的，而且企業可以對工作進行把控。但是實際工作中，有計畫但更有變化，目標無法彈性設計時，往往會使員工不去做額外的努力。

3、 過分強調目標到人

過於強調目標分解到個人，就容易導致削弱協作文化，使夾縫中的工作無法實現，集體智慧難以發揮作用。

4、企業過於依賴目標

企業過於依賴目標對員工進行管理，根據目標完成情況兌現獎懲，就難以引導員工設定更為挑戰性的目標，企業會發現，在於員工討論目標標準時，員工總是強調可能的困難，不願意接受更有挑戰性的目標，即使是管理者也儘量爭取給自己和屬下設定更容易實現的目標，而不是應當爭取的業績。

1、目標分解：嚴格執行從上而下

目標在分解的時候一定是自上而下的分解過程，首先制定公司的發展目標，明確實現該目標企業需要採取的措施，部門需要承接的目標，部門為了實現這些目標，又需要採取什麼樣的措施，保證企業的目標真正落實下去。

2、指標設定：上緊下松

指標的設定應儘可能的量化和明確化，但不能為量化而量化。對於有些基層員工，他們的工作沒有明確可見的結果，相對而言，一些關鍵的行為表現對公司而言更有意義。這樣對於這類的基層員工，對他們的評估就可以表現出一定的主觀性，使用量化指標和非量化指標的結合。

3、結果評估：計畫與總結相結合

事前計畫與時候總結相結合的方式，避免出現未計畫的工作不做的問題。