基本介紹
簡介,正確步驟,作用,積極作用,消極作用,體制出路,風險規避,案例分析,案例一,案例分析,案例二,案例分析,司法保護,
簡介
首先，“末位淘汰”要有末位，像一句俗語所說的“十個指頭有長短”，員工之間表現存在一定的差異。這種差異按不同的維度來排序，排序的結果會不一樣，但總存在一個末位。這裡，需要注意的是，排序的標準不一樣時，末位的人員可能有所不同，因此，末位與排序標準密切相關，與排序標準或者說排序工具的信度和效度有關。
其次，就是淘汰問題。一方面，不管內部淘汰還是外部淘汰，並不是說被淘汰員工天生就不行。如一個紀律性強和有良好服從意識的員工，可能適宜做生產人員，但不宜從事市場開發工作。如果一開始進入企業後，就從事他不擅長的企劃工作，必然在競爭中處於劣勢。另一方面，淘汰也不是簡單的將員工踢出原崗位，企業可以視自己的能力和員工的特點，協助員工發揮其優勢，找到新的工作崗位。
基於上述討論，對企業“末位淘汰”界定如下：企業為滿足競爭的需要，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，並在一定的範圍內，實行獎優罰劣，對排名在後面的員工，以一定的比例予以調崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是促進在崗者激發工作潛力，為企業獲得競爭力。
正確步驟
1、經考核不勝任的員工(考核程式、結果合理合法前提下)，公司需提供培訓或者調整崗位;
2、對培訓後的員工或者調崗崗位後的員工重新設定考核程式，再次進行考核，
4、確認公司可以採取單方面解除勞動契約的措施後，公司還需要注意的是提前通知員工。法律規定的提前通知期是一個月，因此公司通知員工的時間最少不能少於一個月。或者如公司認為提前通知員工有困難的，也可選擇以一個月工資標準的補償來代替提前通知期，即代通知金。所以企業只要在提前一個月通知和待通知金之間二選一即可：
5、最後公司還要根據員工的工作年限，支付一定的經濟補償金。由於此種解除下，員工本身沒有過錯，所以法律考量到員工的利益，需要公司支付適當的補償。儘管員工不能勝任工作，但不代表其就沒有付出過努力，更不代表著對企業毫無貢獻。
作用
積極作用
末位淘汰製作為一種績效管理制度在適當的條件和環境下有其積極作用：
（一）激勵員工，避免人浮於事。在任何部門的工作中，激勵必不可少。缺乏激勵的單位是效率低下的單位，而末位淘汰制是一種強勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處於一種積極上進的狀態，克服了人浮於事的弊端，進而提高工作的效率和部門效益。
（二）精簡機構，有效分流。企業在處於人員過剩的情況下不免會有人浮於事的情況。在這種情況下，精簡機構、有效分流是解決這個問題最有效和直接的辦法。通過末位淘汰制，對不同績效級別的員工實施淘汰，這樣既兼顧了公平，又實現了機構的縮減（downsize）。可見，在企業人員過多的情況下，實施末位淘汰是分流員工、縮減組織的有效手段。
（三）推動當前我國企業向前發展。企業對員工的管理大致分為三個階段：第一階段，人力成本階段。企業認為員工是成本，缺乏對員工的尊重和信任。企業為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。第二階段，人力資源階段。企業逐漸認識到員工自覺乾和被動乾所產生的效果是不一樣的，開始重視培訓，重視提高員工的能力。此階段的企業會制定各種有關員工激勵的制度，出台不同的考評辦法。第三階段，人力資本階段。企業認識到要把人當做資產，實現資產增值。這時員工的革新能力和創造能力是最重要的。國內許多企業正在從第一階段走向第二階段，有的還沒有走到。所以，實施末位淘汰制適應當前我國企業員工管理的現狀，能夠推動我國企業向前發展。
（四）有利於幹部隊伍建設。在機關單位中幹部隊伍建設一直是一個核心問題。在機關中實施末位淘汰制，在評估指標體系中加入人民民眾評價的因素，使人民有效的監督領導幹部，使領導幹部在任有壓力。這樣可以使領導幹部更好的為人民服務，可以有效的把幹部和職能部門置於民眾監督之下，可以使清廉而有能力的幹部等到應有的晉升。可見，末位淘汰制在推進我國幹部隊伍建設方面功不可沒。總之，在企業中建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產生競爭氣氛，有利於調動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，同時有利於組織精簡，從而更好地促進企業成長；在機關單位中實施末位淘汰制對促進幹部隊伍建設、提高職能部門的工作效能都有好處。末位淘汰制在一定條件和環境下是有其積極作用的。
消極作用
（一）從法律的角度講，末位淘汰制有違法的可能性。對於企業和員工共同簽定的勞動契約是雙方的法律行為，這是在雙方意願的基礎上行為，一旦訂立就對當事人雙方產生約束力。在契約期限未滿前，任何一方單方的解除契約，都必須有法定的理由，否則就視為違法。而在末位淘汰制中，企業與員工解除契約的理由僅僅是員工的工作表現，法律依據是不足的，因此企業應該承擔相應的法律責任。可見，對於企業來講，適用末位淘汰制是有違法的可能性的。當然，在機關單位中，幹部職務的任命、降低和撤消都是由單位單方可以做出的法律行為，這裡並不涉及法律問題。總之，從法律的角度來講，末位淘汰制可能造成違法。
（二）從科學的角度看，末位淘汰制欠科學。各個單位、部門的發展水平是不一致的。在同行業以同樣的標準去評價員工，有的單位的末位可能是其他單位的首位或中上位，這正是“末位不末”，如果淘汰掉他們，即使招入新的員工，實際效果並不如以前，從這個角度說，末位淘汰制是欠科學的。相反，在總體水平不高的單位里，實際上“首位不首”，需要大刀闊斧的徹底更新換代，而此時末位淘汰制會起到保護這部分“首位不首”的人。從上可以看出，末位淘汰制有不科學因素存在。事實上，做工作有合格和不合格之分，如果大家乾的都很合格，或乾的都非常優秀，那么還一定要去淘汰一部分是不科學的。
（三）從人格角度來看，末位淘汰制有損人格尊嚴。這種制度的實施必然淘汰一部分人。而作為一項制度既然存在就必須嚴格執行，個人不可對抗一個制度。人的先天因素是不一樣的，有的天生聰明一些，有的愚笨一些，有的情商高，有的情商低……，人和人是存在差別的，而這些先天的差別會反映在以後的工作成效中。再看後天因素，每個人的親職教育、教育背景、生活經歷各有特色，而這些也會或多或少的影響到工作的成效。具體到每一項工作的成效出現後，有這個人對工作的敬業與否、方法科學與否的因素，但是前面提到的先天和後天因素也是不可忽視的。人和人總是有差別的，作為管理者必須正視這種差別，包容這種差別，給予員工機會。而末位淘汰制從人格的角度來講，過於殘酷，對人的尊嚴是一個挑戰。尤其學校中也引入了末位淘汰制，這對於孩子的自尊心的刺激是不可忽視的，有可能會使孩子心理扭曲，影響一生。
（四）從管理學的角度來講，末位淘汰制不符合現代人本管理的思想。現代管理崇尚“人本管理”。人本管理以尊重人性、挖掘人的內在潛能為宗旨，努力通過創造一種寬鬆、信任的外在環境而充分發揮人的主動性、團隊精神、責任感、創新性，人本思想注重長遠效應，而非短期效應。末位淘汰制是一種典型的強勢管理，主張通過內部員工的競爭從而嚴加管理，員工外在的環境是緊張的，在這種環境下員工的心理壓力很大，每日惶惶不安，同事關係也很緊張，團隊精神差，這種環境下的員工有一種被動感和被指使感，在這種方法下，必然導致重視人際關係不重實際工作業績的現象；在這種方法下，必然導致職能部門的非增值活動的增加。而且末位淘汰制一般是注重短期效應的，並不是很在乎人的長遠發展和潛力發揮。可見，末位淘汰制從管理學的角度來講是不符合現代人本管理思想的。綜上所述，末位淘汰制就象其他任何制度一樣都是具有兩面性的，既有積極的一面，又有消極的一面，我們在看到一項制度的優越性時也應看到它的不足之處，只有這樣才能更全面的看待它和合理的套用它。
（五）末位淘汰制的持續使用有可能對企業的總體績效造成損失。不僅因為幾年淘汰下來之後，留下的優秀員工之間的距離可能已經很小，前10%和後10%員工的績效幾乎無顯著差異，如果繼續淘汰，有可能造成在市場上找不到比淘汰掉的員工更優秀的人才;而且更為嚴重的是，每一個在團隊中工作的員工，都有某一方面的專長，他在平日與團隊成員的不斷交往磨合中，彼此都產生了共識和集體記憶(collective memory)：即當團隊出現什麼方面的問題時應該找誰解決，誰能找到資源，誰具有專業知識，誰能協調，誰能把關，等等，大家都心中有數，不言自明。如果其中的團隊成員不斷被淘汰，那么，他帶走的就不僅是他自己的專長和資訊，而將造成整個團隊部分記憶的缺失，進而影響團隊的工作氛圍和工作績效。與此同時，招聘、培訓、培養每一個新員工所花的費用之巨大(據調查，美國公司每招一個一線員工的平均費用為七千美元，若是技術專業人員，費用則在萬元以上)，新聘員工要完成與團隊融為一體的過程之漫長，都會對團隊的整體績效產生負面的影響。
體制出路
鑒於末位淘汰制有優點也有缺點，所以用之應該慎之又慎。具體在實踐的落實中應考慮具體單位是否具備適用的條件和環境，是否確定了科學的考評指標體系，是否建立了合理的補償制度。首先，必須了解本單位所處的地位和水平。如果本單位人浮於事、人員過剩，管理沒有形成健康有序的機制，那么實施末位淘汰制是適合的；而一個實施現代企業管理制度的企業，人員精練、素質較高、機構簡單、具有活力和創造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的員工有可能比同類企業優秀的員工相比還具有一定的競爭性，因此造成的職位空缺是無法迅速的從人才市場得到補充，從而造成企業的損失，這種企業就不適合適用末位淘汰制。末位淘汰的套用是有一定的環境基礎的。具體到不同的崗位來講，不同的崗位對末位淘汰制的適用也是不一樣的，如銷售崗位的業績容易量化，較適合末位淘汰制，而研發崗位則不易量化，且這種創新性很強的工作需要寬鬆的外部環境，因而就不大適合用末位淘汰制。其次，一旦決定適用末位淘汰制就必須設定一套非常科學而合理的指標體系。否則，考評的結果就不會科學，淘汰的人員就不正確，將直接影響到單位的發展。考評體系的制定需要單位有明確的目標管理制度和清晰的職位職責界定。如果目標不清楚，職責不明確，考核標準無法確定，那么也就無法進行考評，也就沒有根據來評定誰是末位。在這種情況下，末位淘汰很難運作。再次，關於使用末位淘汰制後應該採取一定的補償措施。末位淘汰制的一個缺點就是缺乏人性關懷，過於殘酷，針對這種情況，應該在實施末位淘汰制的同時實施一定的補償制度，如對於被淘汰的員工提供培訓機會，換崗另用等，使這種制度的消極作用降低到最小限度。
適合的就是最好的。應該說任何管理制度都不是放之四海而皆準的，它都有一個適用的特定範圍和階段，不分條件、時間、範圍地去套用，可能適得其反。"末位淘汰制"也好，"公布最好的"也好都不是管理者的最終目標，管理者是要通過該機制充分調動幹部職工的主觀能動性、積極性和創造性，來實現管理的效益最大化。
風險規避
末位淘汰這種管理模式在促使員工危機意識、競爭意識，最大限度的挖掘員工潛力，達到個人績效的最大化方面具有積極的作用。但是同時高創人力資源指出：如果用人單位處理不當，有可能造成違法解除勞動契約，勞動者要求繼續履行勞動契約的，企業應當繼續履行；勞動者不要求繼續履行勞動者同或者勞動契約已經不能繼續履行的，企業應當依照《勞動契約法》第八十七條規定支付賠償金。
人才服務標誌
一、區分“不勝任工作”解除契約與末位淘汰的區別
任何團隊中都有“末位”員工，用人單位績效考核中排名末位的員工並不一定是不勝任工作的，即使不勝任工作，用人單位也應當根據法律規定為其提供培訓或者調整工作崗位，如果員工仍不勝任工作，才可以單方解除勞動契約，並且要支付補償金。
二、慎用末位淘汰制
建議用人單位慎用末位淘汰制，可結合本單位的實際情況選用“首位”競爭制，這樣既可以提高員工積極性、增強競爭意識，又不違法，合情合理。
三、末位淘汰的適用
（2）建立一套科學客觀公正的績效考核標準和程式。
（4）對於績效確實不佳的員工，如果因為不適合所在工作崗位，可以採取調整工作崗位或者進行培訓，經調整工作崗位或培訓，仍不能勝任工作的，用人單位提前30天以書面形式通知勞動者解除勞動契約，並支付相應的經濟補償。
（5）在勞動者符合禁止解除勞動契約的法定情形時，用人單位不得以末位淘汰為由，解除勞動契約。
案例分析
案例一
某套用軟體公司，現有員工200多人，是本行業有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個人力資源副總監W君，擔任本公司的人力資源總監。W君來公司後，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中一項力度較大的措施是：實施未位淘汰法，將年終評估中最差的8%解僱。對此辦法，公司老闆N君拿不定主意，不知道該不該採用。N君覺得公司的員工普通表現很努力了，很難從中評出最差的8%出來。如果強制劃分8%出來，N君也覺得他們不應該給淘汰。但是，W君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個核心內容，並且此方法在W君原來所在公司被運用得非常有效。N君不知如何是好?
案例分析
績效考評是一種手段，其目的是提高企業的競爭力，實現企業的技略。W君之所以建議採用“末位淘汰制”，是因為他認為這種方法在原來的企業已經被證實實施得很成功，所以他認為在本企業也應該能成功，但是情況並非如此簡單。管理上的任何技術都不會是解決所有企業問題的靈丹妙藥。在運用時必須考慮到企業的具體情況，可之可以照搬。這要從以下幾個方面分析：
在原則上“末位淘汰制”對企業規模有要求
在一個組織中實施末位淘汰法是假設公司員工的素質和表現符合統計學中的所謂常態分配：大多數人表現是中等，表現很好和表現不好的人都是少數。這種分布在統計對象數量巨大的時候是成立的，但是，對一個只有200多人的公司來說，員工的表現不太可能符合常態分配。可能大多數表現很好，或者相反。正如N君所說，該公司員工的表現已經是很好了，並不存在所謂的表現很差的8%。既然這樣，就不應該人為地硬性找出8%的“最差的”，把他們淘汰。
“末位淘汰制”對行業特點是有要求
進一步而言，它對所評定的工作內容的特點(包括技能要求、工作成果的可測量性等)是有要求的。所謂的“末位”，是對本組織來說的，當我們淘汰這批人以後，還要從外面招聘到同等數量的員工。通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數是得不償失的。比如N君的公司，是一家軟體公司，公司中的人都要經過公司較長時間培養才能開始為公司作貢獻。在公司外這種人才很少，不太可能像W君以前所在的製造業那樣很容易找到人，並且不需要太多的培訓。所以，此方法不適合這家公司。“末位淘汰制”僅適於一定階段的人力資源現狀 也就是說，這種方法適應於某個特殊的員工群體。比如企業創業之初，管理上比較混亂，有的甚至連有關人力資源的規章制度都不健全，更談不上建立嚴格的員工競爭機制。管理要講適用不講最佳，對於一些員工素質還不高的企業實行末位淘汰制未嘗不可。這種辦法可以激勵員工，從而提高工作效率。
所以，實施“末位淘汰制”具體到每一個企業，是否有必要要考慮以下因素：
1.企業發展的規模：一般來說，小企業對這種需求弱於大的企業。主要原因在小企業易於管理；
2.企業所在行業的競爭程度：一般而言，壟斷性行業的需求弱於競爭性行業。主要原因是缺乏競爭的壓力和變革的動力；
3.企業的文化條件：在管理申崇尚“Y理論”的企業，相對其他人性假設的企業，導人末位淘汰的需求較弱。主要原因在於強調的管理基礎不一樣，如日本的企業，強調的是團隊的技能和合作，較少實行嚴格意義上的末位淘汰，即將員工淘汰出企業，更多的是內部的崗位調配和輪換。
案例二
Z是一家企業的人力資源經理，他所在的企業自2003年以來一直實行未位淘汰制度，年終對員工進行360°度綜合考核，按照10%的比率對員工進行淘汰。但是在實際操作中卻遇到了一些問題：幹活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結果是這兩類人年終的評分都很低，按照公司的規定，他們被淘汰了。但是企業里有很多人對他們被淘汰感到惋惜，意見也很大，認為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了。所以，2004年公司的末位淘汰制度就不了了之，Z不禁疑惑：“未位淘汰制”緣何失效?
案例分析
企業在採取末位淘汰制度時，有很多問題需要引起注意，比如，淘汰的標準如何制定?淘汰的比例如何確認?是否有相應的企業文化基礎?也就是說實施末位淘快制度有很多前提，如果這些前提條件不具備，則有可能適得其反，該淘汰的沒有淘汰掉，不該淘汰的卻被淘汰出企業。
所以分析Z所在企業，若要導人“末位淘汰制”，就要認清以下幾個方面
實施末位淘汰的基礎在於建立有效的績效管理體系
如果問任何一個管理者：企業採取末位淘汰制度到底要淘汰誰呢?可能大多數管理者都會給出這樣一個答案：要淘汰那些不符合公司要求的人。但是，如果再繼續追問：公司對員工的要求標準到底是什麼呢?很多管理者則不一定能夠回答出來。如果管理者不能夠對員工的工作提出標準和要求，末位淘汰制度則必然失敗，即使勉強執行下去，也會出現案例中所發生的情境：該淘汰的沒有淘汰掉，不該淘汰的卻被清理出了組織。
360°績效考核不易作為末位淘汰的主要依據
國外的企業往往是將360°績效考核用於員工培訓與技能開發，而一般不是直接與淘汰和薪酬掛鈎，因此，這種概念的準確說法是360°績效反饋，而不是360°績效考核。而我國的很多企業都將360°績效考核直接作為員工加薪、發放獎金甚至末位淘汰的依據，再加上很多企業的評價標準不準確，結果導致績效考核的結果與實際情況發生較大的偏差，搞得上級不敢管下級，或者是大家之間彼此猜疑，人際關係複雜，工作的有效性很低，不僅績效管理的開發功能無法體現，甚至連績效管理系統的管理功能也無法正常實現。
末位淘汰的關鍵在於績效衡量標準的一致性
很多企業在實施末位淘汰時用同一個標準來衡量所有人，比如有的企業在年終時採取德、能、勤、績、廉的標準對員工進行360°考核，然後根據得分高低把員工進行排序，得分在最後某一比例內的員工則遭到淘汰。這顯然會產生不公平，因為這種評價方法是把人與人進行比較，而不是把人和工作標準進行比較。
比如，對人力資源部的勞動糾紛處理專員要求具有良好的溝通能力，因為他要經常處理職工和企業之間的矛盾，但是對於財務部的出納，則要求他必須細緻和嚴謹，因為資金安全是最重要的。如果簡單地用統一的標準去衡量所有的人，則末位淘汰制就有可能把優秀的人淘汰出去，而留下的人可能並不一定是稱職的員工。所以，末位淘汰的關鍵在於績效衡量標準的一致性，一致性就是要根據員工所承擔的職責和任務，提出相應的考核標準，這種標準應該是個性化的，並與每個人的職責和角色相一致的。
淘汰的比例要靈活
坦率和公開的企業文化是末位淘汰的基石
有的企業以GE公司的活力曲線為學習榜樣，把員工劃分為W(20%，超出工作要求)、B(70%，勝任工作)、C(10%，不勝任工作，淘汰的對象)三類，但通用公司執行這種政策是有前提的。
CEO傑克·韋爾奇曾經對活力曲線有一段精彩的闡述：“我們的活力曲線之所以能夠發生作用，是因為我們花了10年時間在GE公司建立起一種績效文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石，我不會在一個並不具備這種文化基礎的企業組織里強行使用這種活力曲線。”而在目前的中國，又有多少企業具備了這種以“坦率和公開”為基石的績效文化呢?
實行末位淘汰制先要明確以下四個問題
首先，末位淘汰制是績效考核體系中的一種制度，其目的是通過末位淘汰制這樣一種強勢管理，給予員工一定的壓力，激發他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處於一種積極上進的狀態，克服人浮於事的弊端，進而提高工作的效率和部門效益。既然末位淘汰制是績效考核體系的一個環節，那么績效考核體系本身的科學性與公平性就成了末位淘汰制有效實行的前提，如果這個前提不存在或者不具有科學性與公平性的話，末位淘汰制必然產生不了預期的效果。
其次，末位淘汰就要有末位，末位的產生肯定涉及到排序問題。排序的標準不一樣或者排序的範圍不一樣時，末位的人員可能有所不同，因此，末位與排序是一體二面的事情，排序的標準和排序的範圍決定了最終末位的結果。
第三，是比例問題，到底淘汰多少比較合適呢？如果淘汰的比例過高，則容易造成後備力量跟不上、員工心理負擔過重、同事關係緊張等現象，而淘汰比例過低，又起不到應有的作用。
第四，是淘汰問題，不管是辭退還是轉崗，一方面只能說該員工沒有找到適合自己能力發揮的崗位。如內向、細心的員工，可能適宜做行政人員或財務人員，但不宜從事市場開拓工作。如果一開始進入企業後，就從事他不擅長的銷售工作，必然在競爭中處於劣勢。另一方面，淘汰也不是簡單的將員工踢出原崗位，企業應該視自己的能力和員工的特點，協助員工發揮其優勢，找到新的工作崗位。但這並不是必要條件，也就是說，企業可以這樣做，也可以不這樣做，其對應付的義務和責任不違反勞動法或契約的約定即可。
