基本介紹
- 中文名：行銷危機
- 類型：經濟術語
產生原因,常見類型,化解策略,案例分析,
產生原因
(1)行銷決策失誤。由於市場調研不科學，導致信息片面，極易造成決策失誤，給企業行銷帶來影響。
常見類型
(2)由於突發性事件，如飛機誤班、列車誤點、輪船誤航等造成企業不能按時、按價履行職責，造成消費者利益受損而引起的行銷危機；
(3)由於新聞報導失實，使社會公眾、社會團體，對企業產生誤解，嚴加抨擊而產生的行銷危機；
(4)由於企業決策失誤，重大行銷舉措不當，致使消費者利益嚴重受損，集體上訪而引發的行銷危機；
(6)由於不可抗拒的自然災害，如水災、地震、火災而引發的行銷危機；
(7)由於企業處理與消費者之間的糾紛不當而引發的行銷危機；
(8)企業不實行為，虛假宣傳而誘發的行銷危機。
以上種種行銷危機，輕則造成企業信譽、產品信譽下降，重則危及企業的生存。由此可見，在瞬息萬變的市場競爭環境裡，現代企業必須樹立危機意識，在行銷危機發生時運用公共關係的原則和方法，及時、妥善、有效地處理各種行銷危機，才能使企業的經營“轉危為安”。
化解策略
預防行銷危機，關鍵是要建立行銷危機預警及控制系統，化解行銷危機給企業正常行銷帶來的風險。
1．化解行銷危機的策略
(1)引導性策略。即在出現危機時，及時疏通，加以正確引導，防止危機進一步惡化。
(3)轉移性策略。轉移性策略主要包括產品用途轉移、市場轉移和資源轉移。
2．化解行銷危機的公共關係策略
(1)正視危機策略。當危機出現時，通過公開媒介正面迎戰危機，通過新聞發布會等方式向公眾道歉。
(2)以情動人策略。當危機出現時，通過與消費者進行“情感式溝通”，以化解對立，使危機朝著有利於企業的方面轉化。
(3)及時採取措施策略。企業面對行銷危機時應以敏銳的感覺，及早發現，及時採取措施，在第一時間向消費者及公眾說明真相，以獲得公眾的理解與原諒。
案例分析
案例一：百事可樂針頭事件
1993年6月10日，華盛頓州Fircmst地區的一對夫婦指控說他們在購買的一瓶罐裝無糖百事可樂(Diet Pepsi)中發現了一支注射器!並將有關的物證交給了自己的律師，並且上報當地衛生部門。電視台將這一事件公布的第二天，鄰近Tacoma地區的一位婦女也報告說她在一瓶無糖百事可樂罐中發現了一支皮下注射器的針頭!很快，這兩起百事可樂事件經由美聯社開始在全美範圍內廣泛報導，引起極大震動。
6月13日，食品與藥品管理局(FDA)局長David．Kessler警告華盛頓、俄勒岡、阿拉斯加、夏威夷以及關島地區的消費者要“仔細檢查無糖百事可樂罐是否有破壞痕跡，並將飲料倒入杯子後再飲用”。
到6月14日星期一，全美國已經有8位消費者報告說在他們的百事可樂罐中發現了注射針頭。星期一中午，美國有線電視新聞網(CNN)報導了一位紐奧良的居民在他的百事可樂罐內發現注射針頭的故事。當天晚上，百事可樂針頭事件開始在美國各大電視台的黃金時段播出，成為當天的重要新聞。
6月14日，從路易斯安那到紐約，從密蘇里到俄亥餓州，從費城到南加利福尼亞，全美很多地方都出現了同類百事可樂飲料污染情況的報導。
到了6月15日星期二，全美國又有10多個人聲稱在百事可樂的罐里發現了各種物品，這些物品包括縫紉針、紀念章、螺釘、子彈，甚至一個破碎的裝古柯鹼毒品的小瓶。
雪上加霜的是，百事可樂還陷入了一場從未經歷過的媒體風暴：
食品與藥品管理局告誡無糖百事飲料消費者。——美聯社
無糖百事飲料消費者被警告小心垃圾食品。——《今日美國》
無糖百事沒有任何召回計畫。——《紐約時報》
一時間，百事飲料污染事件占據了所有全國性媒體，並連續三天成為晚間新聞和網路早間節日的頭條。全國各地的地方新聞則將它們的鏡頭對準當地的百事罐裝廠。
(1)危機處理過程
①成立危機處理小組
6月14日上午，百事可樂公司危機處理小組正式運轉，小組成員有百事可樂的總裁、主管公共關係的副總裁、公司法律顧問以及其他公司高級主管。危機小組成員開始收集有關針頭事件各方面的報導，並決定以傳媒的方式來處理這場危機，為此，公司總裁和6人公關小組一天20小時要回答處理近百個質詢請求。
②注重溝通，正面面對媒體百事可樂主管公共關係的副總裁說：“當你被媒體審判的時候，你必須同樣使用媒體作為武器。”
危機處理小組在公司的電視演播室里設立了危機處理總部。
6月14日晚上，百事町樂的總裁同美國食品與藥品管理局局長通了電話，兩人一致同意百事可樂沒有必要把它的飲料從市場上“召回”。百事可樂總裁解釋說，這次事件和強生製藥泰諾事件有著本質的不同，泰諾事件導致5人死亡，而百事可樂針頭事件卻沒有任何人受到傷害，並且即使不進行產品召回，依然不會有人因此而受到傷害。
6月14日，百事可樂公司對罐裝廠商和總經理發布了一份“消費者諮詢內部說明書”，介紹了對之前幾起指控事件的初步調查結果：
第一，發現的注射器是糖尿病注射胰島素專用，我們的生產車間從來沒有這些東西。
第二，所有百事可樂罐都採用了新包裝，從來沒有重複利用或重新加罐。生產過程中有兩道外觀檢查程式：第一道是在加注飲料之前，第二道是瓶罐在加注生產線過程中，然後這些瓶罐才會被封蓋。
③運用多種手段證明產品質量的可靠
百事可樂的危機處理小組必須讓人們相信百事可樂的生產線是安全的，是無法被人為破壞的。百事可樂的危機處理小組決定通過各種圖像的方式來說服大眾。
a．媒介策略
百事可樂的媒介策略集中於電視傳播上。百事可樂認為傳統平面媒體的作用有限，於是公司傳播主管決定舉辦一個巨大的新聞發布會，通過衛星畫面向全美電子媒體提供信息以表明百事可樂在這一污染事件中的立場。
第一篇視頻新聞稿(VNR)介紹的畫面是公司正在運作的高速罐裝生產線，由一位工廠經理做畫外音解說，突出介紹生產過程高速、安全、流暢的特點，發生產品污染的可能性微乎其微。該新聞稿的目的就是要說明罐裝過程是安全的。這篇VNR在全美178個地區的399家電視台播放，收看人數高達1．87億(高於同年超級盃比賽的收看人數)。
第二篇VNR拍攝的是公司總裁Weatherup以及另外一組生產鏡頭，以介紹謊報百事可樂飲料污染的第一次拘捕行動為要點來加以證明：
不同城市間對無糖百事可樂罐中發現注射器的指控相互沒有任何關聯；
污染行為有在飲料罐被打開後發生的可能；
軟飲罐是食品類產品中最安全的包裝形式之一；
沒有召回產品的必要。
這盒錄像帶在136個地區的238家電視台播放，觀看人數為31000萬人。
第三篇VNR以總裁Weatherup口述的形式，播放了一家便利店的監視攝像頭拍下來的一名婦女正往一瓶打開了的無糖百事可樂罐中塞注射器的畫面。Weatherup在VNR中對消費者的支持表示感謝，又宣布了幾宗新的謊報拘捕行動，並再次明確表明百事可樂公司沒有召回產品的決定。這家便利店的監視畫面在159個地區的325家電視台播出，有9500萬人觀看，真正扭轉了百事可樂公司的“驚恐”形象。
b．與政府聯手出擊
與其他消費品廠商對監管機構持對立態度不同，百事可樂公司對食品與藥品管理局的調查全廄合作。6月15日的晚上，百事可樂總裁和美國食品與藥品管理局局長共同出現在黃金時段的新聞評論節目中，他們宣布一名男子因為對百事可樂做出不實的指控而被逮捕，並且強調如果虛假指控產品有問題，最高的懲罰可被判5年徒刑，並處以25萬美元罰款；同時，百事可樂的總裁向電視觀眾保證將盡全力調查針頭一事，給消費者一個交代。電視節目里，百事可樂的總裁透露，根據罐頭的編號，那些據稱有問題的飲料有的是在幾天前出廠的，有的卻是在半年前就已經出廠了，而所有這些時間上相差那么長的飲料，卻在一個星期內都出問題，而且都稱是罐內有注射針頭，在統計學上發生這類事情的機率是很小的。百事可樂提出了有人為了獲利而進行模仿欺騙的說法。
食品與藥品管理局除了對西北太平洋地區的消費者發出警告之外，Kessler局長也表示，這起污染事件存在惡意破壞的可能。後來，Kessler先生還與總裁Weatherup一道亮相Nightline節目並宣布“市場已經恢復平靜……產品沒有召回的必要”。
6月17日，Kessler局長在華盛頓特區舉行新聞發布會，明確將這起事件定性為“騙局”，是“具有誤導作用的個人行為，媒體為吸引注意力誇大報導並引發大量惡意模仿行為”的結果。
6月21日，百事可樂公司總裁Weatherup致信總統柯林頓，感謝Kessler局長的“出色工作”以及食品與藥品管理局“在揭穿這場污染產品騙局中的出色表現”。
c．信息公開制度
在雇員關係上，包括對公司內部職員和罐裝廠商，百事可樂公司都採取了一種開放的信息披露政策，即在第一時間向大家全面披露事件的最新進展。公司的消費者顧問每天至少一次、危機時期則是每天2—3次趕赴公司400家罐裝現場，向廠商和總經理介紹組織的最新舉措以及公司的回響情況。儘管有評論家不斷催促百事可樂公司召回所有產品，公司仍然堅持他們的灌裝技術絕對安全可靠。公司向消費者保證：“我們有99%的把握，確信任何人都不可能打開飲料罐，然後再完好無損地重新封裝好。”此外，因為“那兩起事件並沒有對當事人和大眾的健康造成任何損害”，公司便請它的罐裝廠商和總經理不要將飲料從商店貨架上撤掉。
此外，顧問們還向工廠經理就如何根據《產品污染處理指南》與自己的雇員和消費者溝通等問題提供建議。
危機發生期間，公司總裁Weatherup也定期以個人名義致信給罐裝廠商和總經理，確保他們掌握事件最新動態。當獲得便利店的監視錄像帶後，Weatherup先生連夜將該錄像帶和Kessler局長在新聞發布會的視頻錄像寄給所有百事罐裝廠商，並建議他們“將這些信息和消費者共享”。
6月18日，百事可樂的聲譽和產品遭受嚴重挑戰的一個星期後，百事可樂公司藉助一則全國性的廣告宣布自己的勝利：“美國人民知道，那些關於百事可樂的故事都是編造的。平實而簡單的故事，但是都不是真的。”
(2)結果
在FDA/OCI逮捕了55位與這起事件相關的犯罪嫌疑人之後，百事可樂公司不僅毫髮無傷地走過了媒體風暴，維護了自己的聲譽，公司的銷售額更令人驚喜。根據總裁Weatherup的報告，雖然在危機最高峰時公司銷售額下降了3%，損失約3000萬美元，但7月和8月百事可樂的銷售額提高了7%，創造了5年來的最佳銷售紀錄。
百事可樂針頭危機事件結束後，有關的調查顯示：94%的消費者認為百事可樂公司對於危機處理得當，3/4的消費者認為百事可樂解決問題的方式得當，他們對百事可樂飲料更有信心，並且更願意購買它的產品。百事可樂公司也被廣泛評價為一個堅守產品召回底線、維護自身聲譽和誠信的先驅典範。
管理啟示：尋找危機的突破口
百事可樂針頭危機事件是任何一個組織都有可能遇到的，組織處理這樣的危機的時候應根據危機的具體情況，找出處理危機的突破口。
百事可樂公司之所以能夠比較迅速平穩過渡危機事件，其成功之處主要在以下幾方面：
(1)迅速成立危機小組，全面展開危機自救工作。
(2)組織的最高管理層高度重視，全程指揮和投入到危機處理過程中。
(3)準確識別危機的性質，並抓住解決危機的突破口，選擇正確應對危機的手段(電視)。
(4)積極尋求政府有關部門的支持，和美國食品與藥品管理局合作並且採納其建議。
