基本介紹
- 中文名：招聘工作流程
- 制訂單位：人力資源部
- 分類：招聘計畫、招聘、應聘
- 內容：九章二十四條
產生背景,基本流程,案例解析,招聘問題,流程問題,
產生背景
很多招聘官都遇到過這樣的狀況，招聘進度經常是一筆糊塗賬，員工能夠正常招進來，皆大歡喜，一旦出了問題，相關部門責任推脫自然無法避免。如果你能夠制訂一整套系統的招聘流程，將流程責任到人，不僅糊塗賬能算清楚，工作效率也會快很多。
基本流程
大多數企業人事部門招聘人員的基本流程會是這樣：
針對這樣的基本流程，我們可以確定最基本的工作流程：
一、用人部門提出申請：部門經理向人事部門提出所需人數、崗位、要求、並解釋理由；
二、人力資源部門覆核，由最高管理層審核招聘計畫
三、人事部根據部門遞交的需求人員申請單，確定招聘的職位名稱和所需的名額；
四、對應聘人員的基本要求即資格及條件限制，比如該職位所限制的學歷、要求的年齡、所需能力和經驗等；
五、所有招聘的職位的基本工資和預算工資的核定；
六、制定及發布資料，準備通知單或公司宣傳資料，申請辦理日期；
七、聯繫人才市場或張貼招聘通知；安排面試時間及場地和面試方式。
八、最終確定人員，辦理試用期入職手續，合格錄用轉正及手續。
九、簽訂契約並存檔。
而這樣基本的工作流程，顯然是不夠的，因為用人部門對招聘工作是沒有概念的，還需要我們去細化每一個招聘流程的具體標準，以本人服務的企業為例，每個階段可以細化為：
一、《人員增補申請單》的填寫
3、填好後的《人員增補申請單》必須經用人部門主管的簽批後上報人力資源部。
5、若內部調動不能滿足崗位空缺需求，人力資源部將把公司總的人員補充計畫上報總經理，總經理批准後人力資源部進行外部招聘。
二、確定招聘計畫階段
1、招聘計畫要依據《崗位描述》確定招聘各崗位的基本資格條件和工作要求，若公司現有的崗位描述不能滿足需要，要依據工作需要確定、更新、補充新崗位的《崗位描述》。
2、根據招聘人員的資格條件、工作要求和招聘數量，結合人才市場情況，確定選擇什麼樣的招聘渠道。
（2）招聘人員不多且崗位要求不高時，可通過內部發布招聘信息，或參加一般的人才交流會。
（3）招聘高級人才時，可通過網上招聘，或通過獵頭公司推薦。
3、人力資源部根據招聘需求，準備以下材料：
（2）公司宣傳資料。
（3）《應聘人員登記表》、《員工應聘表》、《複試、筆試通知單》、《複審（才藝表演）通知單》、《面試評價表》、《致謝函》、面試準備的問題及筆試試卷等。
三、人員甄選階段
1、收集應聘資料，進行初試
（1）進行初試時，招聘人員須嚴格按招聘標準和要求把好第一關，篩選應聘資料進行初試時一般從文化程度、性別、年齡、工作經驗、容貌氣質、戶口等方面綜合比較。
（2）符合基本條件者可參加複試（面試），不符合者登記完基本資料後直接淘汰。
2、面試程式：
面試方式主要有：無領導小組討論法、結構化面試、一對一面試。
（1）一線人員由人力資源部經理進行面試。面試人員攜面試通知，工作人員整理好面試人資料後，引領參加面試者到面試地點按順序進行面試。
（2）財務人員、企劃人員等各類專業人員的面試由相應部門經理進行面試。按以下程式組織：人力資源部收集整理好應聘人員的資料交於相應部門經理；部門經理進行初步篩選後將通過者名單交於人力資源部；人力資源部通知複試，複試（面試）人員到達面試指定地點後由工作人員引領，按順序進行面試。
（3）關其他崗位人員由人力資源部經理進行第一次面試，同上。
（4）應聘人員應向人力資源部門遞交的個人資料
（b）《求職應聘表》，個人簡歷及其他能證明身份和能力的資料。
3、有下列情形之一者，不得錄用為本公司員工：
（2）有刑事（勞改、拘留、判刑等）記錄者
（3）國家衛生防疫部門規定不能從事商業零售工作者
（4）未成年者
（5）曾在本公司被除名者
（6）和其他企業勞動契約未到期者
4、筆試相關規定
（1）複試（面試）合格者才有資格參加筆試
（2）參加筆試者必須按時到場，因特殊原因不能到場者應先和人力資源部工作人員聯繫安排其他場次。應試人員未事先通知或非特殊原
因遲到半小時以上者，視為自動放棄所應聘工作。不再安排下一場次筆試和複審。
（3）應試者在筆試試卷上必須認真清楚填寫“姓名、應聘崗位、聯繫電話”。
5、複審（才藝表演）
（1）筆試通過者有資格參加複審；
（2）複審主要是給應聘人員個人展示的機會，是對應聘人員的最後把關，參加複審者需準備“自我介紹”、和“才藝表演”節目。
（3）複審有各級主管領導、人力資源部經理參加，是各級主管領導與應聘員工的一次會面，工作人員須先安排布置好場地，主持人須保
持場面氣氛活躍且有序進行，真正體現公司的精神面貌。
6、員工錄用
（1）複審結束後，由各級總經理和人力資源部經理共同確定錄取人員名單；
（2）工作人員對最後確定的錄用人員名單按編號發放《員工錄取報到通知》和《致謝函》，通知上需註明：被錄取者姓名、編號、員工報到時間、辦理錄用手續需準備的資料等相關事宜。
（3）員工錄用後須辦理擔保手續，簽訂《擔保書》。新錄員工須提供擔保人身份證複印件、戶口本複印件、房產證複印件、及經擔保人簽字蓋章的擔保書。
（4）人力資源部要為每一位新錄用的員工建立員工檔案，新錄員工辦理錄用手續時需補交齊個人資料，（身份證複印件、學歷證複印件、照片等相關資料）。
（5）要參加軍校培訓的新錄員工需交納軍校用的生活費，及準備其他軍校用物品。
四、招聘評估
（1）招聘工作評估小組由各級主管領導、人力資源部經理、助理、招聘工作人員及需補充人員的部門領導組成。
（2）招聘評估主要從招聘各崗位人員到位情況、應聘人員滿足崗位的需求情況、應聘錄用率、招聘單位成本控制情況等方面進行評估。
案例解析
以某五金製品公司的招聘工作流程為例：
第一章 招聘計畫
第一條：公司各部門需招聘員工，應事先向公司人力資源部門提出招聘申請，填寫《招聘人員申請表》，註明需要招聘人員的原因，提出招聘的職位、人數及要求。
招聘工作流程
第二條：人力資源部門根據各部門人員編制情況和部門招聘申請，與各部門充分溝通後提出初步意見，報總經理審核，批准後執行招聘。
第二章 招聘原則和招聘方式
第三條：招聘原則：公平競爭、擇優錄用。
第四條：招聘方式：分為外聘和內聘。
外聘：內部員工推薦、面向社會登報招聘、到學校招聘、參加人才交流會及勞務市場現場招聘、委託專業獵頭公司及行業協會、網路招聘等形式。內聘：公司內部員工都可以根據所需崗位要求並結合自身能力參與競聘，但需要參與公司組織的面試和考核；
第三章 應聘
第六條：人力資源部門在收齊應聘者材料後，會同用人部門管理者對應聘者資格進行書面材料初審；
第七條：應聘者書面材料初審合格者通知面試或當場面試。
第四章 面試
第八條：招聘小組一般由人力資源部門與用人部門領導等人員組成。
第九條：面試內容及招聘小組職責：
A．審核應聘者是否具備專業素質及資格。
B．對應聘者是否具備正式錄用資格以及綜合素質進行評審。
C．對小組成員的意見進行綜合分析後，做出初步決定。
第十條：面試評價：
A．面試小組成員應對面試結果做出評價並表明意見。
B．評價標準應根據公司實際情況和崗位業務需要。
第十一條：面試結果審核：
面試（加試）結束後，由人力資源部對面試結果進行匯總，合格者將擬錄用者的材料，並報總經理批准。
第五章 錄用
第十三條：對於確定錄用人員由總經理進行最終面試並確定。
第十四條：對合格人員，人力資源部會同用人部門協商其進入公司日期，並確定其職級後報總經理審批。
第十五條：被錄用者須辦理的進入公司的相關手續：
1． 按要求提供個人材料，包括身份證、學歷證明、經歷證明等。
2． 提供正式、有效的人事手續，如辭職證明或其他相關資料等。
3． 對不能按要求提供有關材料或弄虛作假者，應取消其錄用資格並報主管領導。
第六章 員工加入公司當日手續
第十六條：員工本人填寫詳細的《員工檔案登記表》，並領取考勤卡開始考勤。
第十七條：辦理相應手續或簽訂相關協定（視崗位需要）。
第十八條：公司基本情況介紹、部門人員引見、申領相關辦公用品和設備等。
第二十條：因錄用發生的被錄用人與以前相關單位的一切經濟問題應自行處理。
第七章 不適用性
第二十二條：本規定不適用於公司招聘的臨時工、鐘點工和實習生。
第八章 原則
1、客觀公正原則
人事部門及經辦人員在人員招聘中，必須克服個人好惡以客觀的態度及眼光去甄選人員，做到不偏不倚、客觀公正。
2、德才兼備原則
人才招聘中必須注重應聘人員的品德修養，在此基礎上考察應聘者的才能，做到以德為先、德才兼備。
3、先內後外原則
人事部門及用人部門在人才招聘中，應先從公司內部選聘合適人才，在此基礎上進行對外招聘，從而充分運用和整合公司現有人力資源。
4、迴避原則
德才兼備、唯才是舉是公司用人的基本方針，因此對公司現有員工介紹的親朋，公司將在充分考察的基礎上予以選用，但與之有關聯的相關人員在招聘過程中應主動予以迴避，同時不能對招聘過程或人員施加壓力影響招聘的客觀性公正性。
第九章 附則
第二十三條：本規定由人力資源部負責解釋。
第二十四條：本規定自發布之日起執行。
招聘問題
對症才能下藥——招聘渠道要精選
那么出現這樣的問題，企業應該如何解決呢？從源頭上講，此問題解決方案的關鍵還是在於招聘渠道的精選。這就正如醫學意義上的“對症下藥”的道理一樣，正所謂對症才能下藥，企業在布局招聘流程時，首先需要想到的是“我需要什麼樣的人”，第二則是“怎樣去找到這樣的人”。怎樣找到這樣的人呢？這就需要做好招聘渠道的特性與招聘崗位特性的結合。第一要清晰招聘崗位的特性，不僅要明白“我需要什麼樣的人”，還要熟知“這些人”的崗位層次、崗位重要程度、所屬類別、招募的緊急程度、薪酬區間、市場供求狀況、活動頻繁區域等；第二要分析各招聘渠道的優點和缺點，如網路招聘有哪些優點和缺點？現場招聘的優點在哪裡、缺點在哪裡？獵頭招聘的優點和缺點是什麼？員工推薦的優點和缺點又是什麼？只有將各種招聘渠道的優點和缺點瞭然於胸，才能做到科學選擇；第三，就是做好結合工作。拿案例中的“外貿經理”為例，該公司以國外出口業務為主，“外貿經理”職位屬於公司重要崗位，招募緊急，合適人選在市場上呈現供不應求狀態，這是該職位的關鍵“特性”，那么根據這些特性，我們就可以將招聘渠道鎖定在獵頭招聘。因為獵頭招聘具有效率高、人員質量有保證的“特性”。同理，具體到其他職位也是如此，關鍵是要把握好“知症”與“下藥”的關係，力爭達到“崗位”特性與“渠道”特性最優組合的目標。
重點就要突出——信息發布要講技巧
常常“逛”人才市場的人，也許都會有這樣一個印象：所有招聘海報的格式幾乎都是一樣的，而且各個招聘職位的排版也幾乎沒有什麼差異。這其實就在某種程度上說明了招聘信息發布工作沒有得到重視。那么企業應該怎樣重視信息發布工作呢？
具體來講，在選擇了合適的招聘渠道後，企業在信息發布方面要做好兩點工作：
第一，要明確招聘重點。在將招聘信息對外發布時，企業需要根據不同職位人員需求的輕重緩急來確定每次招聘活動的重點，從而為招聘活動確定一個核心；
第二，重點職位要突出顯示。
一般來講，企業發布招聘信息的第一層次目的就是吸引求職者眼球，那怎樣才能吸引求職者眼球呢？那就是突出顯示，在確定了整個招聘活動的重點和核心職位後，企業就需要在排版上對這些職位信息進行突出顯示，如放大職位需求信息、加“急聘”二字等，總之，要使這些職位信息能夠達到突出、個性、差異的效果。當然，僅做這些還是不夠的，企業還需要選擇合適的人才服務機構，合適的招聘展位，這些都是招聘信息大範圍傳播的關鍵要素。
誰也不願意等待——等待地點要費心
誰願意等待？誰也不願意等待，但在招聘實踐中，等待是不可避免的，這樣就需要招聘者在等待地點上花費一番功夫。一是等待地點的選擇。有
的企業可能會安排在前台，有的企業可能安排在部門會議室，有的企業可能安排在培訓室，不管選擇哪裡作為等待地點，企業始終要把握兩個原則：
其一，不能將等待地點安排在人員來往較為頻繁之處，如前台就不是一個合適之處；
其二，要能夠彰顯出企業“尊重人才”的氛圍，地點的選擇直接影射著企業的用人理念，如果企業要營造一種“尊重人才”的氛圍，則就需要在地點上進行慎重選擇。二是等待地點的設定。
寒暄，誰都喜歡——面試發問要鋪墊
寒暄，這個基本的禮儀，也許很多人都比較喜歡，尤其是初次見面時，真摯的寒暄不僅有利於緩解彼此“陌生”的心理環境，更是可以營造一種輕鬆的溝通氛圍。那么將這個觀點運用到企業招聘實踐中，則是要求企業方在面試發問前也要來點鋪墊，通過真摯的寒暄來縮減彼此之間的心理距離。以前筆者就見證過一個這樣的面試：筆者剛在座位上坐穩，準備迎接撲面而來的“審問”時，結果迎來的卻是“搭什麼車過來的？轉車沒有？路途辛苦了！”一類的話題，朋友式的開場白很快就拉近我們之間的心理“距離”，結果整個面試就在愉快、輕鬆、開誠布公的氛圍中度過。所以說，企業若是真的想在面試中獲取應聘者大量潛在的信息，一定也要在發問前來點“寒暄”，如談天氣怎么樣，近 來比較熱門的話題等，一方面通過寒暄的實施來凸顯企業對應聘者的關愛和重視，營造一種輕鬆的溝通氛圍，另一方面也有利於實現企業與應聘者由“對弈共同體”向“合作共同體”的轉變，達到開誠布公、知己知彼的溝通境界。
察言更要觀色——面試觀察要“兩不誤”
正如前文所說，面試環節需要解決的主要問題和核心問題就是最大化的獲取應聘者的潛在信息，從而確保後續錄用決策的準確性和科學性。那怎樣才能最大化地獲取應聘者潛在的信息呢？答案是集中兩大方面：一察言，二觀色。一般來講，在多數企業開展的面試中，企業方都會採用“STAR”法則與應聘者展開面談，其實這就是所謂的“察言”，企業方期望通過應聘者講述過去發生的事件來了解其所具備的能力，但有一點需要注意的是，在“察言”中，企業要把握兩方面問題。
第一，要注意應聘者的講述方式。有的應聘者可能會倒著講述工作經歷，有的應聘者也可能順著講述工作經歷，不管採取何種方式講述，企業需要注意地就是講述方式的連貫性，是否具體、有核心，如果應聘者一會兒倒著講述，一會兒又順著講述，給人一種很游離和空泛的感覺，那企業就應該重點關注了。
察完言後，企業還需要“觀色”。因為僅僅“察言”還是不夠的，尤其是對於那些職場老手來說，即使你再仔細的“察言”，也有可能被忽悠，所以面試中的“觀色 ”也很重要。具體來說，“觀色”要做好兩點工作：其一，觀面部表情，如臉色和眼神是怎樣的。其二，觀姿態，如坐姿是否有變化、講述時的手勢是怎樣的。總的說來，“察言與觀色”一方面在於檢驗應聘者講述信息的真實性，另一方面則在於獲取應聘者潛在的信息，當然在做這方面工作時，面試還不要忘記了記錄工作。
策馬不忘揚鞭——招聘評估要及時
招聘評估也許是一個很容易被遺忘的角落，因為就通常情況來講，企業對招聘關注更多的是原定的招聘目標是否完成，這其實就是一種結果導向式的評估。但熟知績效管理的從業者都知道，績效管理不僅需要評估結果，也要評估過程，所以，企業招聘評估的焦點就需要集中在已發生的招聘活動的過程和招聘結果這兩大方面。首先，在過程評估方面，企業要關注是否有突發事件、突發事件是否得到了合理解決、計畫與實際是否有差異之處、是否存在明顯的紕漏之處等幾大指標，而在招聘結果方面，企業主要是鎖定三大關鍵指標，一是成本核算，二是實際到位人數，三是應聘總數。與此同時，在開展招聘評估工作時，企業還需要把握的一個關鍵點就是及時，通常來講，在完成每個項目或階段性的招聘活動後的一個月內，企業就需要開展招聘評估，因為一旦績效評估與招聘活動的間隔時間過長，績效評估的激勵力度就會呈現出遞減之勢，所以招聘評估的及時性工作也是整個招聘流程需要把握的一個重點。
流程問題
重新檢視招聘流程可以提高未來侯選人的質量，從而最終為企業節省招聘成本，人們常常會問，我們現 在又不招人了，還要做什麼呢？事實上，任何一個組織，都要面對本行業激烈的人才競爭，招聘是企業生產線的第一個環節，如果你能使這個環節從一開始就運行通暢，這個組織就會越來越好。
但做到招聘流程，就要注意一下問題：
1、重新了解各部門的業務
一個重要職位的人才流失了，短時間內很難招到合適的人才，有時候是因為人力資源部門本身對這個部門的業務就不甚了了，等到急需招人的時候，人事部推薦的人選往往不符合部門經理的需要。所以，人力資源部對各部門業務的了解要像人力資源專業一樣多。這個時期可以多和每個業務單元接觸，從業務發展的需求去思考人才的需求，不同發展時期人才的需求不一樣，哪些人才已經飽和，哪些人才需要提前一年儲備，都是基於人力資源部對部門業務的熟悉和與直線經理的溝通程度。
2、完善招聘網路
許多組織還不會使用招聘資源，這時候可以來完善這個網路。與以前打過交道的資源建立聯繫，以保證高級人才的輸送能夠及時。比如，招聘網站，雜誌，以及其他招聘工具，和這些機構討論如何來完善你的高級人才庫，也可以和大家推薦的人選進行聯繫，這樣做是為了防止將來人才大戰時的措手不及。
3、管理技術環節
重新整理堆積大量數據的簡歷中心，和技術部的人員設計更合理的招聘管理系統，使得技術層面的支持更便捷。修正公司網頁上招聘的職位或職責描述，對那些高要求，難以招聘到合適人才的職位重新做招聘計畫，設計更方便的檢索程式，保證讓符合條件的求職者能夠準確及時地應聘職位。
4、坦然面對侯選人的疑慮
許多高管人才不願意在經濟低迷期跳槽，其最重要的原因就是因為一些僱主的名譽越來越差，組織內的傳聞越來越受到商業社會的關注和挑戰。人力資源部門與其為此被動而苦惱，不如坦然面對。你首先得弄明白侯選人最在意僱主的哪些方面，然後看看你所處的組織是否已經產生了這些問題。如果僱主的口碑甚佳，那么就好好利用這個優勢廣攬賢才；而如果僱主第一，做招聘計畫；要招那些職位，招多少人，為期幾天的培訓，這類型的人適合哪種招聘方式，是長期持續招聘還是短期招聘。第二，選擇招聘方式；公司在招聘這塊有多少經費，是選擇單一高效的招聘模式還是綜合幾種招聘方式同步招聘；（網路招聘、現場招聘、報紙招聘，也可以發動員工介紹等等）PS:選擇一個好的招聘方式很重要很重要。第三，做好面試準備工作；是雙向選擇，如果企業還把自己當大爺那就錯了，相互尊重，給求職者留個好印象，很多時候面試也像相親似地。讓求職者有歸屬感，對公司有好感，雙方條件合適就差不多了，第四，培訓很重要；否則，前面工作就白費了，讓員工對公司充滿信心。第五，總結經驗。這個很重要，老道的面試官短時間內就能對求職者了解個大概。無形中就提高了效率。如果公司的名譽已經被破壞，你得向侯選人解釋清楚你們是如何處理這些問題的，這一點非常關鍵。在很多情形下，面試雙方都對此心知肚明，但誰也沒有主動提到，結果侯選人通過別的途徑打聽使其疑慮更深，從而最終放棄了這個職位的應聘。因此，一定要坦然去解釋這一切，當然，作為人力資源部門，除了解釋工作，更要實際地去解決這個問題，好讓低迷期的組織能招聘到優秀人才，為將來組織的發展做準備。
