面試官

面試官是指具備一定識人能力，能夠根據公司戰略、產品特性、業務發展及人才市場供給狀況有效地甄選適合公司要求人才的專業人員。面試官分為專業面試官和業務型面試官。面試官理應了解相關的面試流程、知道相關的面試技巧，以及注意在面試過程中可能犯的錯誤，還需要注意一些關鍵點。

基本介紹

• 中文名：面試官
• 具備：一定識人能力
• 分為：專業面試官和業務型面試官
• 了解：面試流程、面試技巧等

基本素質

很多人會認為面試、招聘本質上不太像人力資源工作。因為HR工作大多都會強調專業性，比如績效考核、幹部管理、薪酬福利，他們強調規則和系統，似乎顯得更為不可替代。實際上，招聘也有很多流程，但是不同之處是，面試是完全在和人打交道的工作。從這個角度看，面試官有很多特質是不可替代的，特別是對於長期從事這個崗位的人有一些特殊的要求。

如何選人

首先這些人要比別人敏感，這也可以稱為人際理解力和洞察力。這樣的人在交流中經常是你講上半句，他就知道你的下半句要講什麼，能夠窺測言語和行為背後的內容並了解對方動機。中國人講話比較含蓄，如果沒有這種能力，很容易失去一些對人的基本判斷。這種能力可以培養，比如讀一些心理學書籍，但是很多時候還是天生的資質，有些人神經大條，對事情敏感，但是對人不敏感。
第二個特點是心態。當面試官看到好的人才的時候，會眼睛放光，希望想盡一切辦法將這個人吸引到公司來，一旦成功了，會有強烈的成就感，不會將招聘當作一個任務去完成。
人才是寶貴的，為了得到他們我們會盡力。很多時候，可能暫時沒有合適的崗位，但是也許日後會有。我們希望先把這些人抓到自己的手裡，和他們隨時保持一個很好的溝通，像交朋友一樣。對人才的渴求的迫切程度很重要，沒有這一點，是做不了招聘總監的。
做好面試官的第三點是一個人的閱歷。如果只是有對人敏感，有迫切的人才渴求還無法成為一個資深的招聘總監。有些東西是靠加速積累無法完成的，見的人多了，才會積累質感。
質感不是所謂的直覺，直覺相對感性，是對人的第一印象。而質感和時間與見人的數量相關，通過見人，會形成一種自己的感覺，可以在短時間內判斷一個人的基本特點。這種積累很可能是見過上千人，候選人體現出來的某種行為會讓你聯想到以前你所面試的人，而過往的人現 在的表現你也是了解的，這樣就可以在一定程度上推斷眼前候選人日後的業績表現等等。
實際上，面試的過程只有短短的半小時或者一個小時，在這樣有限的時間內判斷一個人和賭博很相像，有50%的機率已經很不錯了。所以對於一些相對高端的職位，我們希望有多次、多地點的溝通。有時我們在公司會面，有時會去咖啡廳，或者通電話了解對方，這可以在不同的角度了解對方。
在面試官具備了以上的素質後，我認為還有很重要的就是要去了解候選人的口碑。這種背景調查非常關鍵，而且越是高層，行業口碑越重要，我甚至會認為，對人的評價三分靠質感，七分靠口碑。我會在他曾經工作的圈子中了解他過往的工作狀況，和團隊的相處方式等等。改變一個人是很難的，過往的經歷可以為我們的判斷提供堅實依據。
當然，我們在面試的時候，除了要通過多角度的了解一個人，也會用一些測評工具。但是這兩種方式的角度是不同的。
測評更多是在了解一個人的風格，比如工作風格等、管理風格，這樣就更容易了解一個人的文化和企業是否匹配。另外一些技術型崗位，通過質感是無法判斷的，我們需要進行一些測評來考察他的功底。面試和測評相結合在加上口碑的背景調查，基本就會心裡有數了。

了解並理解業務

實際上，對於面試官，一部分挑戰來自於候選人的甄別，還有很重要的一部分就是和業務部門的溝通。通常業務部門會出現兩個問題。第一，是他們自己還沒有想清楚自己想要什麼，特別是在快速變化的行業中，他經常會在見了幾位候選者後，自己想找的人的標準就變化了。第二，業務部門往往會告訴HR他們想要的人，但是不會說他們不喜歡什麼樣的人。但是業務部門否定一個人，往往是因為某一點是他不喜歡的。所以，如果有可能，HR要在面試前和業務部門不斷的去溝通，而後抓住核心的兩三點內容。
通常我會很直接的問業務經理不喜歡什麼樣的。而且通常業務部門的負責人會願意花時間和HR分享，但是也要讓他們看到HR的價值。作招聘的人也必須具備業務導向。我們要儘可能的和業務在一起，多溝通，了解他們的困難，知道他們的工作狀態，業務目標和現階段的工作重點。
另外很重要的一點就是招聘的質量和效率之間的平衡。很多時候，當我們去追求速度時，犧牲了質量；在追求規模擴張時，會犧牲管理;而在追求管理時，往往又犧牲了效率。這些都需要去平衡。是又好又快還是又快又好，和企業的發展階段是相關的。
通常創業型公司更會追求效率，當時我在一家創業企業工作時，面試的流程我們會一天解決，儘量不讓候選人來兩次，因為在這樣的企業中，我們需要加速引進人才，加速組建團隊，而且公司規模比較小，很多時候，候選人先見了HR，感覺不錯，我們就會讓業務負責人見，如果滿意，當時就會簽契約。在大型企業有時候沒有條件這樣做，但是我們都會將面試安排在兩次左右，最多三次。因為我們相信，好的人才各個企業都在搶，時間過長很容易造成流失。

把握好客觀尺度

<p> 在面試過程中，下列因素都會影響到面試官對應聘者判斷的客觀性：

* 個人偏好

* 情緒

* 經驗和生活閱歷

* 面試方法選擇的得當程度

* 應聘者的技巧

因為面試官也是人，無法保持始終一致的客觀尺度，所以，我們作為面試官，一定要提醒自己，注意自己的素養，並在以下方面提醒自己：面試官這頂“官帽”，不是可以隨便戴的。要戴正它，需要注意以下三個方面：

（一）儘量防止個人偏好的影響

所有的人都有偏好，這是客觀事實，也是不可改變的—而且也沒必要改變。但在選人的過程中，如果放任個人偏好對判斷標準的影響，就會出現比較大的問題。

通常，面試官往往會對與自己風格相似、背景相似（例如老鄉、校友等）、觀點相似的應聘者產生額外好感，這就是個人偏好的影響。在面試過程中，這是務必要不斷提醒自己避免的。作為人力資源部門的面試官，除了自己要避免這樣的問題發生外，還要避免用人部門的面試官發生類似問題。

（二）防止個人情緒的影響

是人就會有脾氣。面試官在進入面試考場之前，很可能因為某件事剛被自己的領導狠狠地批評了一頓，或是和同事發生了不愉快的爭執，或是昨晚剛剛和家裡人大吵一場，心裡一肚子火，這時進行面試，其實對應聘者來說，是不太公平的。既然有不高興的事，也可能會有高興的事情，例如剛剛被好好地表揚了一下，或是與失散多年的好友聯繫上了，等等。在這種情況下的面試，對於其他的應聘者，也會存在不公平。但既然影響個人情緒的事情無法避免，我們只能告訴自己：一旦進入面試考場，要把之前的所有與面試無關的事情都放到一邊，不要因此而影響自己的判斷力。

除了進入面試考場之前會有個人情緒的影響外，有時在面試過程中，面試官的個人情緒也會被應聘者所調動。例如，面試官一開始問的一兩個比較難的問題，應聘者的回答正中面試官的下懷，面試官往往就會對其心生好感，容易開始出現傾向性了。反過來說，面試官的問題，被應聘者頂了回來，或者應聘者的回答非常不禮貌，也會讓面試官感覺到很不爽，從而給應聘者做出負面的評價。

影響個人情緒的事情難以預料，但提高自身的修養，可以讓我們在面臨那些會影響到個人情緒的事情或事件時，能儘量小地產生情緒波動，儘量防止讓這種情緒影響到我們的客觀判斷。

（三）不斷總結經驗，豐富人生閱歷

面試是選人，是讀人。當我們自己缺乏人生閱歷的時候，是沒有能力讀懂別人的。這也是為什麼現 在國內不少高端人才，不太願意和不熟悉的獵頭接觸的原因之一。國內的獵頭行業，這些年發展很快，帶來的一個問題是從業人員的年輕化和缺乏經驗。很多獵頭公司的顧問，只有二十多歲，工作經驗不過三五年，讓他們去對那些有著十幾年，甚至二三十年從業經驗的高端人才進行判斷，結果可想而知。

對於中高端人才來說，他們同樣也希望遇到的是一個能把他們讀懂的面試官，而這樣的面試官，一定是有著較多人生閱歷和經驗的人。作為面試官，我們要想具備這樣的能力，就必須不斷進行人生的總結與思考，更多地與人交流學習，不斷豐富和完善自己，從而使自己有讀懂別人，特別是那些閱歷和經驗比我們豐富的人的能力。

此外，面試方法選擇的是否得當，也是我們要讓自己提升的方面。

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準備工作

面試官在面試之前，首先應該明確企業需要招聘什麼樣的人？做什麼樣具體的工作等。不同的職位有不同的要求，但是對應聘者的要求有一些是共同的，譬如應聘者儀表的整潔，口語表達能力，性格的樂觀自信向上等。

面試官在認真閱讀崗位說明書後，還有一項不能忽視的工作，即面試官期望從這次面試中得到關於求職者的哪些信息？只有事先確定面試想達到的效果，才能在實際的面試過程中，有針對性的去收集信息。面試官從應聘者處得到的信息可以分為三類：

面試官

工作背景/教育背景/資歷/技能——應聘者廣泛的、一般的背景。了解這一類信息可以直接從求職者的簡歷中獲取。

具體的經驗——應聘者在過去的工作中或相關歷史中做過的具體事情。關於應聘者資歷的了解應該是面試過程中的要點。

興趣/動機——應聘者想從工作、組織和工作地點中得到什麼。在面試的過程中，面試官應記錄下這些信息並要求應聘者用實例一一說明。

接下來你的任務是回顧從招聘表、簡歷、電話考察等來源得到的關於應聘者的信息。在這一步，面試官可以記下應聘者過去的工作和經驗中你不清楚的部分，或者使你想進一步了解的部分。比如說求職者工作經歷中的斷層部分。然後根據這些背景信息整理出面試指導。面試指導包括面試實際實施的具體流程以及面試問題的安排。

面試官在背景回顧方面應儘量不要浪費時間。可以集中精力與應聘者的教育和工作史中近 期的、顯著的以及與目標工作類似的方面。不要問應聘者年代久遠的問題。當應聘者談到他以前工作中令他滿意和不滿意的地方時，注意那些有助於評估其工作合適度、組織合適度以及地點合適度的信息。不要把斷層和工作變換想當然地視為不太好的，要找出原因才能判斷。只用必要的主要背景回顧結果。假如某位應聘者在同一職位上呆了10年，那么他更早期的信息的使用價值很小。

為了得到一個正面的印象，面試官需要安排好一個專業的面試，並可以增強應聘者的自尊。這些安排包括消除潛在的干擾，比如電話、傳呼以及突然闖入的其它人。因此儘可能的把面試安排在專用的面試地點，如安靜的辦公室或者是會議室里。

面試流程

握手、自我介紹

這是面試的第一步，也是大多數面試官往往忽視的一個細節。作為面試官，首先伸出手來主動與應聘者握手，會讓對方感到幾分親切，也會消除一些應聘者的緊張心理。

接下來就是雙方落坐，給求職者斟茶倒水，面試官進行自我介紹。面試官的開場白一般不要超過兩分鐘。

開場白一般包括以下內容：

歡迎應聘者，告訴他你的名字和職位，為接下來的面試打下積極的基調：明確表示你歡迎應聘者來應聘本單位的某項職位。讚揚應聘者的經驗和成就，表示你一直想進一步了解他。感謝應聘者安排時間來面試。

解釋面試的目的，告訴應聘者：面試是雙方深入了解的機會。有助你進一步了解應聘者的背景和經驗。有助於應聘者了解應聘的職位和組織。

描述面試計畫，告訴應聘者你將：回顧應聘者的工作和經驗，然後問他在過去的工作/經驗中做過的事情的實例，以及他是如何做到這一點的。

提供有關信息，並回答應聘者提出的有關職位和組織的問題。可以簡單介紹一下公司概況、職位要求以及公司的基本工作規範。

在面試過程中做紀錄。你可以向應聘者解釋紀錄只是為了幫助你以後能記住面試的細節。

簡要描述工作說明。把話題轉到主要背景了解部分，告訴應聘者你將開始回顧了解他的背景情況，要告訴他在了解他的背景概貌後，你將主要會問他更詳細的信息。這將使應聘者大致明白你想要的信息的詳細程度。

面試提問

而後轉入面試正題。對於簡歷表上的疑點，事先要列出面試問題。對此，面試前面試官一定要認真細緻地閱讀求職表，努力找出求職者的疑點。提問疑點的目的就是設法搞清事實真相。一般來說，疑點有以下幾條：工作時間是否存在空白段，為什麼頻繁跳槽，離職的真正原因，最 近獲得哪些新技能等。

對於職位要求的提問，是面試的重點。

事先，面試官要根據每一項職位要求列出對應的問題，問題不必太多，2、3個即可。這樣，多項職位要求的問題累計起來可以達到10個左右。耗時也不要太長，大約15－20分鐘。

對於職位要求的提問，要滿足STAR原則，即每個問題都要涵蓋情形（SITUATION）、任務（TASK）、行動（ACTION）和結果（RESULT）。

例如，我們首先要了解應聘者是在一個什麼樣的情形（SITUATION）之下取得銷售業績的。接著，我們要了解應聘者為了完成工作，上司賦予了哪些工作任務（TASK）。接下來，我們要了解應聘者為了完成這些任務採取了哪些行動（ACTION）。最後，我們才來關注結果（RESULT）。

招聘人員的工作就是識別那些強有力的求職者，通過招聘程式給他們一些引導。把這些
人當作統觀大局的人。他們可以給你一個對全公司和整個部門的總的看法。(把那些具體的問
題留給招聘經歷吧。)招聘人員還是回答招聘程式的最佳人選。
一些適合問面試官的問題：
*你怎樣形容這家公司的企業文化？
*什麼類型的員工能在這家公司有比較好的發展？
*能給我多講講招聘程式嗎？
面試官：你未來的老闆
如果你拿到了這份工作，招聘經理很可能就是管理你的人。他們是對職位和職位需求最
清楚的人。你應該直接問他們關於工作的具體問題，工作要擔負什麼樣的責任，有什麼樣的
挑戰。你還可以問問他們在尋找什麼樣的人。

提問方式類型

一般來說，面試考官應運用一些提問的技巧來影響面試的方向以及進度。主要提問方式有：
（一）開放式提問
開放式提問讓應聘者自由地發表意見或看法，以獲取信息，避免被動。一般在面試開始的時候運用，用以緩解面試的緊張氣氛，消除應聘者的心理壓力，使應聘者充分發揮自己的水平和潛力。開放式提問又分為無限開放式和有限開放式。無限開放式提問沒有特定的答覆範圍，目的是讓應聘者說話，有利於應聘者與面試考官進行溝通，如“談談你的工作經驗”等問題。有限開放式提問要求應聘者的回答在一定範圍內進行，或者對回答問題的方向有所限制。
（二）封閉式提問
封閉式提問即讓應聘者對某一問題做出明確的答覆；如“你曾乾過秘書工作嗎”，一般用“是”或“否”回答。它比開放式的提問更加深入、直接。封閉式提問可以表示兩種不同的意思：一是表示面試考官對應聘者答覆的關注，一般在應聘者答覆後立即提出一些與答覆有關的封閉式問話；二是表示面試考官不想讓應聘者就某一問題繼續談論下去，不想讓對方多發表意見。
（三）清單式提問
清單式提問即鼓勵應聘者在眾多選項中進行優先選擇，以檢驗應聘者的判斷、分析與決策能力。例如，在回答“你認為產品質量下降的主要原因是什麼”的問題時，對所出的各個選項，進行優先選擇。
（四）假設式提問
假設式提問即鼓勵應聘者從不同角度思考問題，發揮應聘者的想像能力，以探求應聘者的態度或觀點。如“如果你處於這種狀況，你會怎樣處理”等。
（五）重複式提問
重複式提問讓應聘者知道面試考官接收到了應聘者的信息，檢驗獲得信息的準確性。如“你是說”“如果我理解正確的話，你說的意思是……”等。
（六）確認式提問
確認式提問鼓勵應聘者繼續與面試考官交流，表達出對信息的關心和理解。如“我明白你的意思！這種想法很好！”等。
（七）舉例式提問
這是面試的一項核心技巧，又稱為行為描述提問。傳統的面試往往集中問一些信息，十分注意求職申請表中所填的內容，加以推測分析。同時還詢聞應聘者過去做過的工作，據此來判斷他將來能否擔任此崗位，這是完全必要的。但有時應聘者也會編造一些假象。為了克服這一點，在考察應聘者的工作能力、工作經驗時，可針對其過去工作行為中特定的例子加以詢問。基於行為連貫性原理，所提問題應涉及工作行為的全過程，而不應當集中在某一點上，從而能較全面地考察一個人。當應聘者回答該問題時，面試考官可通過應聘者解決某問題或完成某項任務所採取的方法和措施，鑑別應聘者所談問題的真假，了解應聘者實際上解決問題的能力。面試中一般可讓應聘者列舉應聘職務要求的並與其越去從事的工作相關的事例，從中總結和評價應聘者的相應能力。

結束面試

當你覺得應該結束本次面試的時候，你可以這樣告知應聘者：“您還有什麼問題要問嗎？”。詢問應聘者一些緩衝問題，如“給你兩分鐘，請你仔細考慮，你還有什麼優點我們沒有談到？”等，利用緩衝問題時間，回顧記錄。

最後告知應聘者招聘的以下步驟，並且感謝應聘者。

面試方法

行為面試法

行為事件面試（Behavioural Event Interview，簡稱BEI）是基於行為的連貫性原理髮展起來的。其假設前提是，一個人過去的行為能預示他未來的行為。正如一個經常遲到的人，下次開會還會遲到一樣。面試考官提出的問題應該讓應聘者用其言行實例來回答，通過了解他過去經歷中的一些關鍵細節，來判斷其能力，而不要輕信他自己的評價。

行為面試法的另一個假設前提是：說和做是截然不同的兩回事。與應聘者自稱“通常在做”“能夠做”的事情相比，其過去實際的所作所為更為重要。面試官要了解應聘者過去的實際表現，而不是取得未來表現的承諾。如果應聘者說：“我總是積極主動地從事各種工作。”這句話說明應聘者確實做了些什麼嗎？什麼也說明不了——除非應聘者能舉出某個工作的具體例子，詳細地說明他所擔負的責任，你才會明白這一回答是什麼意思。

面試考官首先要了解與行為有關的回答是什麼樣的。它是指應聘者描述自己在具體情景下的言行，包括背景情況，應聘者採取的行動以及結果等。在應聘者回答的時候，要注意那些與行為無關的回答。與行為無關的回答指理論性的、含糊的，或僅僅是某種觀點。如面試問題是：請告訴我一件最 近你在工作中與他人共同解決問題的事。與行為無關的回答一般是這樣的：“這樣的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。我這個人不會和同事發生爭執，基本上都是大家一起做，也沒有什麼矛盾。有時我們也會加班，大家在一起是比較愉快的……”非行為事件的描述中，會出現較多內容空泛、含糊不清、指代不準的詞語：應該、我會、我想、可能、經常、有時、我們、每個人、大家……

當遇到這樣的詞語時，面試人員要進行引導，比如追問：“這件事發生在什麼情況下？與你一起工作的是什麼人（進一步了解其合作的動機）？你當時承擔什麼職責？你們採取什麼方式工作？在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同（深層次的了解）？任務完成後，你的合作者如何評價你？”

具體來講，行為面試法有幾個技巧需要注意：

●引導應聘人員按事件發生的時間順序來報告。一旦發現應聘人員的報告中有跳躍，就提出問題請其詳細介紹。 因為這些時間上的“空白點”往往是應聘者最不想為人所知的“軟肋”，一般都是比較失敗或潦倒的經歷。

●儘量使用簡單的問話引導應聘人員講出事件的細節，而且要讓應聘人員講過去而非現 在的看法或行為。

●如果應聘人員在敘述中提及“我們”，一定要問清楚“我們”是指誰，目的在於了解應聘人員在當時做了什麼，甚至可以追問應聘人員行為背後的想法。如：“您是如何作出那個決定的？”或“您當時是怎么想的？”

●如果應聘人員在面談中變得很情緒化，就要暫時停止發問直到他平靜下來。比如有些應聘者的職業經歷很坎坷，在回憶過去的經歷時，有可能會流淚。

●不要過多地重複應聘人員的話，一是得不到新的信息，二是很可能被應聘人員理解為一種引導性的提問。

●行為面試中所提的問題，都是從工作分析中得到的，也就是說，招聘方應當有的放矢地向應聘者提問。

情景模擬

針對注重實戰的一些崗位，面試官可以選擇情景模擬這種面試方法。

情景模擬可以使我們直觀地看到應聘者在將來要面對的環境中的表現。作為面試過程中的一個部分，情景模擬可以在以下情況下提供行為類信息：有的素質僅靠一般面試無法準確評估。有的關鍵素質需要更多的信息。應聘者缺乏工作經驗。應聘者從另外的職業剛剛轉來。

考察動機

招聘中對應聘者動機的評價和對其技能和能力的評價一樣重要。動機可以分為三類：工作合適度、組織合適度、工作地點合適度。目 前，引起對工作不滿和員工流失的一大主要原因就是“合適度”不足。員工有能力做好工作，可是因為他（她）對有些事情不滿意，所以不願已做好工作。動機素質可以幫助面試官考察應聘者的“合適度”

工作合適度——一個人能夠做好工作，但可能不喜歡這項工作。

組織合適度——一個人可能喜歡他（她）的工作，但是可能對企業的管理方式和企業文化不滿。

工作地點合適度——一個人可能對他（她）的工作地點不滿意。

對動機素質的面試和其它素質的面試形式上不同，但也是在收集關於應聘者動機的行為類事例。為了達到這一點，你應該詢問具體的動機特徵，包括應聘者滿意和不滿意的工作/角色、組織和地點分別是什麼。和應聘者的技能和能力實例結合在一起，我們可以更全面地考察應聘者。

關鍵點

1、“守時”是應聘者的低線

“守時”是對職場人士最起碼的要求。應聘者如果不守時，並且沒有特殊的理由，面試官一般可以不予考慮。

2、即使是對落選者，也要打個電話

對於落選者，如果一個一個地打電話通知，確實會浪費時間。面試官可以向應聘者真誠地告知自己的電話，請他們在適當的時候打來電話詢問。實踐表明，許多落選者後來成為公司的“人才庫”。

3、作好筆記

面對眾多的應聘者，為了有助於判斷和甄選，面試官一定要邊提問邊作好筆記。為了不使應聘者引起歧義，你可以這樣跟對方說明做筆記的用意：“為了有助於我們日後的判斷和甄選，面試中，我要做些筆記，請您不要介意。”還有一點要注意，筆記本以應聘者不能看清為宜。為此，面試官司應與應聘者保持適當的距離，當然，切不可在膝上作筆記。

一個優秀的面試官必須具備開放的心態，強烈的使命感，對所在領域發展規律、趨勢及人才構成必有有深刻的理解。同時對人性需求、職業發展規劃有豐富的經驗和認識。優勢的面試官是企業核心競爭優勢之一。

特別注意

1．在面試前仔細閱讀應聘者的相關資料，並能對號入座。

2．面試提綱要有針對性，能準確有效的蒐集到企業想得到應聘者的全方面信息。提綱要反覆推敲、論證、公允。

3．讓應聘者知道面試時的時間長短。

4.認真傾聽應聘者的談話。

5.巧妙提問。

6．在評判打分、記錄時本著公平、真實的原則進行。

7．評判打分時切忌力求中間分值，是高就高，該低就低，不給人情分。

8．篩選出分值較高或較低時，應進行回顧，對底線標準應作再次討論。如果分值與標準分懸殊太大，則一個也不錄用。切忌以在“矮子中去尋高人”的方式招聘人員。與標準分相近時，則由高分開始錄取。以達到招錄企業適合的、滿意的人的目的。

9.對需複試的應聘者，應明確告之複試時間、地點。

10.錄取通知的發放方式、時間應在面試時明確告之應聘者。

11.對未錄用的應聘者也應發出“謝謝，但願下次有機會再合作”之類的誠信函。以示對應聘者的尊重，同時達到加深印象、宣傳企業的目的。

誤區

1、面試官遺漏重要的信息

面試官把過多的精力和時間花在影響工作是否成功關鍵因素的個別因素，他（她）們往往只考察到應聘者有限的幾個方面，而難以獲得關於應聘者的完整信息。

2、面試官忽略了應聘者的工作能動性和組織適應性

面試官容易把注意力放在應聘者的工作能力上，而因此忽視了面試官的工作能動性和組織適應性。須知：工作能力和工作能動性不同。前者執應聘者是否具有但當工作的客觀能力，後者反映了應聘者的一種主觀願望：願不願以為企業服務。如果忽視這一點，可能會出現應聘者被錄用後的低劣績效表現，以及較高的流失率。

3、面試官問了非法的、與工作無關的問題

如果面試官問了非法的、與工作無關的問題，可能會把自己捲入令人生厭的法律糾紛中，或是給應聘者留下非常不好的印象。

4、面試官的問題重複

儘管有時面試官之間需要問應聘者一些重複的問題，但是，大量重複的問題就是在浪費面試寶貴的時間，不但容易使應聘者生厭，而且不能考察應聘者的全面素質。

5、面試官不能系統性地組織面試

如果面試官不能系統性地組織面試，那么，他（她）可能會針對不同的應聘者採用不同的方法，有些應聘者因而處於不利局面。相反，一個系統的招聘方法將會很快地把不適合要求的應聘者據之門外，而且花費甚微。

6、應聘者對招聘方法過程不滿

面試官有時候會在面試中誇誇其談、囉哩囉嗦、粗魯或思維無序。在這種情況下，有些應聘者會拒絕面試，甚至拒絕錄用，轉而它投。糟糕的是，企業的聲譽也因此受到損害。

7、面試官頭腦中存有偏見或先入為主

有些面試官習慣於先入為主地看待應聘者，但是他（她）們卻意識不到這種偏見給招聘本身帶來的惡果。

8、面試官不作記錄或很少作記錄

有的面試官不做或很少作記錄，他（她）們依賴自己的記憶。這樣做的結果往往是他（她）們對面試過程中的第一個人和最後一個人記得較清，而其它的應聘者記憶就不清楚了。

9、面試官錯誤地理解應聘者的回答

面試官在面試結束後總要從收集到的結果中分析應聘者的回答，以便進一步做出判斷。有的面試官可能總在扮演“業餘心理學家”的角色，但是他（她）們往往錯誤地從結果中判斷應聘者的個性和能力。

10、面試官做出草率的判斷

有的面試官會通過一次會面時的握手或隨後的幾個問題就做出錄用決策，但是研究表明：如果他（她）們能夠繼續有計畫地收集應聘者的情況，做出的決策無疑會更好。

11、只依賴面試做出錄用

面試如果用的好，的確非常有用。但是，不可以單純依賴面試，而應該綜合其它的方法，如筆試、情景模擬以及向證明人查詢等。

12、面試官讓應聘者的某項特點左右

面試官有時會陷入一種被稱作“光輪效應”的現象中，即面試官被應聘者的某項強項或弱項左右，做出甄選判斷。