簡介 基本信息 BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign,業務流程重組) 也譯為:業務流程重組、企業流程再造,該理論是當今企業和管理學界研究的熱點。BPR理論是於1990年首先由美國著名
企業管理 大師麥可.漢默先生提出,美國的一些大公司,如
IBM 、科達、
通用汽車 、
福特 汽車等紛紛推行BPR,試圖利用它發展壯大自己,
實踐證明 ,這些大企業實施BPR以後,取得了巨大成功。
關於BPR的定義有較多的提法,比如有的觀點認為BPR就是對組織中及組織間的
工作流程 與程式的分析和設計;有的觀點認為BPR是使用信息技術從根本上改變
企業流程 以達成主要
企業目標 的方法性程式 ;也有的觀點認為BPR是對企業流程的
基本分析 與重新設計,以獲取績效上的重大改變。它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定義:“BPR是對企業的
業務流程 作根本性的思考和徹底重建,其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善,使得企業能最大限度地適應以顧客(Customer)、
競爭 (Competition)、變化(Change)為特徵的現代
企業經營 環境”。儘管觀點的描述不盡相同,但它們的內涵是相似的,即BPR的實質是一個全新的企業經營過程(這裡的企業經營過程是指為了達到某一
經營目標 而實施的一系列邏輯),這個過程要不受現有部門和工序分割的限制,以一種最簡單、最直接的方式來設計企業經營過程,要面向經營過程設定企業的
組織結構 ,以實現企業的重組。
因此,較全面的BPR定義應是指通過
資源整合 、
資源最佳化 ,最大限度地滿足企業和供應鏈
管理體系 高速發展需要的一種方法,它更多地體現為一種
管理思想 ,已經遠遠超出了
管理工具 的價值,其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善,使得企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特徵的現代
經營環境 。
BPR是國外管理界在TQM(
全面質量管理 )、JIT(
準時生產 )、WORKFLOW(
工作流 管理)、WORKTEAM(
團隊管理 )、
標桿管理 等一系列管理理論與實踐全面展開並獲得成功的基礎上產生的。是西方
已開發國家 在世紀末,對已運行了100多年的專業分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR是對企業僵化、
官僚主義 的徹底改革。
專業制分工及組織分層制是西方工業國家取得大規模工業化成功的前提,在托福勒的《
第三次浪潮 》一書中,對“大就是好”的
大規模生產 時代,進行了最詳盡的描述,並預言其時代的終結。但十多年過去了,大企業並未消失,而是採用了BPR及其它先進思想使自己獲得了新生。
背景 在這種背景下,結合美國企業為挑戰來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索,1993年哈默和錢皮出版了《再造企業》(Reengineering the Corpration)一書,書中認為:“20年來,沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉過來,如目標管理、多樣化、
Z理論 、
零基預算 ,
價值分析 、分權、
質量圈 、追求卓越、結構重整、
檔案管理 、
走動式管理 、
矩陣管理 、
內部創新 及一分鐘決策等”。1995年,錢皮又出版了
《再造管理》 。哈默與錢皮提出應在新的企業運行空間條件下,改造原來的
工作流程 ,以使企業更適應未來的生存發展空間。這一全新的思想震動了管理學界,一時間“
企業再造 ”、“
流程再造 ”成為大家談論的
熱門話題 ,哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關的各種刊物、演講會也盛行一時,在短短的時間裡該理論便成為全世界企業以及學術界研究的熱點。
框架 如今迫切需要建立企業流程再造的理論框架,研究企業流程再造的實施策略,包括開發
流程分析模型 及規範化程式,構造企業流程再造組織體系與管理結構等,這是指導企業
流程再造 項目成功實施的基礎,也是理論走向成熟的需要。
企業流程再造框架包括了再造過程中的各個部分,主要包含以下幾方面:一系列的指導原則;企業流程再造的過程(一系列的活動和它們的內部關係);一系列的方法和工具,以及這些方法和工具在支持企業流程再造過程中的作用。企業流程再造框架涵蓋了再造的重要環節,企業自己可以按照框架的內容順利地完成企業流程再造過程。在圖2-1描繪了企業流程再造框架,圖的上半部分說明了框架的
基本結構 。企業流程再造過程是框架的核心內容,包括組成過程的各個活動,以及活動之間的關係。企業流程再造原則是進行企業流程再造的指導思想,涵蓋了
管理學家 的研究成果,和各個實施企業流程再造廠家的實踐經驗。企業流程再造的方法和工具促進了企業流程再造的實踐,為企業流程再造提供了具體的分析、設計和實施技術,確保企業流程再造的順利進行。
企業流程再造框架
特點 以協達軟體的BPM
業務流程管理 軟體系統落地施行BPR之後,組織呈現以下特點:
一、以客戶為中心
全體員工以客戶而不是上司為
服務中心 ,每個人的
工作質量 有顧客做出評價,而不是公司領導。
三、注重整體流程最最佳化的系統思想
按照整體流程最最佳化的目標重新設計業務流程中的各項活動,強調流程中每一個環節的活動儘可能的實現增值最大化,儘可能減少無效的
或非 增值的活動。
四、重視發揮每個人在整個業務流程中的作用
提倡
團隊合作 精神,並將個人的成功與其所處的流程的成功當作一個整體來考慮。
企業在實施BPR的過程中,不僅要考慮企業內部的的業務流程還要對企業自身與客戶、供應商組成的整個
價值鏈 的業務流程進行重新設計,並儘量實現企業與外部只有一個接觸點,使企業與供應商的接口界面化、流程化。
六、利用信息技術手段協調分散與集中的矛盾
在設計和最佳化企業業務流程時,強調儘可能利用信息技術手段實現信息的一次處理與共享機制,將串列工作流程改造成為並行工作流程,協調分散與集中之間的矛盾。
技術手段 核心內容 在BPR定義中,根本性、徹底性、
戲劇性 、和業務流程成為備受關注的四個核心內容。
根本性 根本性再思考表明業務流程重組所關注的是企業核心問題,如“我們為什麼要做現在這項工作”、“我們為什麼要採用這種方式來完成這項工作”、“我們為什麼必須由我們而不是別人來做這份工作”等等。通過對這些
企業運營 最根本性問題的思考,企業將會發現自己賴以生存或運營的商業假設是過時的,甚至是錯誤的。
徹底性 徹底性再設計表明業務流程重組應對事物進行追根溯源。對自己已經存在的事物不是進行膚淺的改變或調整性修補完善,而是拋棄所有的陳規陋習,並且不需要考慮一切已規定好的結構與過程,創新完成工作的方法,重新構建企業業務流程,而不是改良、增強或調整。
戲劇性 戲劇性改善表明業務流程重組追求的不是一般意義上的業績提升或略有改善、稍有好轉等,而是要使企業業績有顯著地增長、極大地飛躍和產生戲劇性變化,這也是流程重組工作的特點和取得成功的標誌。
流程簡化 簡述 由於設計不完善、需求變化、技術過時、官僚主義的滋生等原因,組織中許多流程會不由自主地包含了大量效率不高,或者說在輸出創造價值方面做的不盡人意的流程。流程化正是一種解決這一問題行之有效的技術。
時機 通常而言,在實施BPR的過程中,若發現以下三類現象,那么,企業就可以考慮有選擇地展開流程簡化工作。
(3)在分析問題解決流程過程中,發現對滿足顧客需要貢獻甚微或幾乎無法貢獻的活動。
作用 通過將非增值性步驟從業務流程中剔除出去或儘可能地簡化,能有針對性地提高為顧客提供產品與服務的效率,提高對
質量管理 環節的
監控能力 。流程簡化的作用主要表現為以下四點:
(1)提高回響能力。這主要表現在為顧客提供支持性服務的產品配送環節。由於每個子環節的周期速度加快了,就促使緊隨其後的環節跟進性動態改變,最終提高了顧客的
滿意度 。
(3)降低次/
廢品率 。隨著那些容易導致次/廢品出現的無效
低能 環節的減少,次/廢品率也將出現明顯的下降。
(4)提高
員工滿意度 。降低流程的無效性和複雜性,意味著員工將被授予更多的權力對自身工作進行具體決策,這無疑會大大提高員工參與工作的熱情和幹勁。
簡化類別 (1)成本導向的流程簡化。這是一種最基本的流程簡化方法,它旨在通過對特定流程進行的
成本分析 ,來識別並減少那些誘使資源投入增加或成本上升的因素,該方法適用於對產品的價格或成本影響較大的那些活動。操作前提是不能以損害那些必要地或關鍵的能夠確保滿足顧客需要的流程或活動為代價。
(2)時間導向的流程簡化。這是一種在降低
產品周期 方面運作得越來越廣泛的流程簡化方法。其特點是注重對整個流程各環節占用時間,以及各環節間的協同時間進行深入的
量化分析 。
(3)重組性的流程簡化。一種立足長期
流程能力 大幅改進,而對整個業務流程進行根本性地
再設計 的方法。該方法強調在
企業組織 的現有業務流程績效及其戰略發展需要之間尋找差距與改進空間。實施要求組織自上而下,制定跨部門、跨企業的執行計畫,相應的資源投入也是非常可觀的。
程式方法 主要程式 企業“再造”就是重新設計和安排企業的整個生產、服務和經營過程,使之合理化。通過對企業原來
生產經營 過程的各個方面、每個環節進行全面的
調查研究 和細緻分析,對其中不合理、不必要的環節進行徹底的變革。在具體實施過程中,可以按以下程式進行。
對原有流程進行全面的功能和效率分析,發現其存在問題。
①
功能障礙 :隨著技術的發展,技術上具有
不可分性 的團隊工作(TNE),個人可完成的工作額度就會發生變化,這就會使原來的作業流程或者支離破碎增加
管理成本 、或者核算單位太大造成權責利脫節,並會造成組織機構設計的不合理,形成
企業發展 的瓶頸。
②重要性:不同的作業流程環節對企業的影響是不同的。隨著市場的發展,顧客對產品、服務需求的變化,作業流程中的關鍵環節以及各環節的重要性也在變化。
③可行性:根據市場、技術變化的特點及企業的現實情況,分清問題的輕重緩急,找出流程再造的切入點。為了對上述問題的認識更具有針對性,還必須
深入現場 ,具體觀測、分析現存作業流程的功能、制約因素以及表現的關鍵問題。
2.設計新的流程改進方案,並進行評估。
為了設計更加科學、合理的作業流程,必須群策群力、集思廣益、鼓勵創新。在設計新的流程改進方案時,可以考慮:
①將如今的數項業務或工作組合,合併為一;
②工作流程的各個步驟按其自然順序進行;
④為同一種工作流程設定若干種進行方式;
⑤工作應當超越組織的界限,在最適當的場所進行;
⑥儘量減少檢查、控制、調整等管理工作;
⑦設定項目負責人(Case manager)。
BPR作為一種重新設計工作方式、設計工作流程的思想,是具有普遍意義的,但在具體做法上,必須根據本企業的實際情況來進行。美國的許多大企業都不同程度地進行了BPR,其中一些主要方案的具體內容如下:
合併相關工作或工作組
如果一項工作被分成幾個部分,而每一部分再細分,分別由不同的人來完成,那么每一個人都會出現
責任心 不強、效率低下等現象。而且,一旦某一環節出現問題,不但不易於查明原因,更不利整體的工作進展。在這種情況下,企業可以把相關工作合併或把整項工作都由一個來完成,這樣,既提高了效率,又使工人有了工作成就感,從而鼓舞了士氣。如果合併後的工作仍需幾個人共同擔當或工作比較複雜,則成立團隊,由團隊成員
共同負責 一項從頭到尾的工作,還可以建立資料庫,
信息交換中心 ,來對工作進行指導。在這種
工作流程 中,大家一起擁有信息,一起出主意想辦法,能夠更快更好地做出正確判斷。
使工作流程的各個步驟按其自然順序進行
在傳統的組織中,工作在細分化了的
組織單位 間流動,一個步驟未完成,下一步驟開始不了,這種直線化的工作流程使得
工作時間 大為加長。如果按照工作本身的自然順序,是可以同時進行或交叉進行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。
同一業務在不同工作中的地位不同工作方式
傳統的作法是,對某一業務按同一種工作方式處理,因此要對這項業務設計出在最困難最複雜中的工作中所運用的
處理方法 ,把這種
工作方法 運用到所有適用於這一業務的
工作過程 中。這樣做存在著很大的
學雜費 ,因此,可以根據不同的工作設定出對這一業務的若干處理方式。這樣就可以大大提高效率,也使工作變得簡捷。
模糊組織界線
在傳統的組織中,工作完全按
部門劃分 。為了使各部門工作不發生磨擦,又增加了許多協調工作。因此BPR可以使嚴格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。如P&G根據
超級市場 信息網傳送的銷售和庫存情況,決定什麼時候生產多少、送貨多少,並不一味依靠自己的銷售部門進行統計,同樣,這也就避免了很多協調工作。
對於提出的多個流程改進方案,還要從成本、效益、技術條件和風險程度等方面進行評估,選取可行性強的方案。
3.制定與流程改進方案相配套的組織結構、
人力資源配置 和
業務規範 等方面的改進規劃,形成系統的企業再造方案。
企業業務流程的實施,是以相應組織結構、人力資源配置方式、業務規範、
溝通渠道 甚至
企業文化 作為保證的,所以,只有以流程改進為核心形成系統的企業再造方案,才能達到預期的目的。
實施企業再造方案,必然會觸及原有的
利益格局 。因此,必須精心組織,謹慎推進。既要態度堅定,克服阻力,又要積極宣傳,形成共識,以保證企業再造的順利進行。
企業再造方案的實施並不意味著企業再造的終結。在社會發展日益加快的時代,企業總是不斷面臨新的挑戰,這就需要對企業再造方案不斷地進行改進,以適應新形勢的需要。
實施步驟 BPR項目的啟動
擬定變革計畫
建立項目團隊
分析目標流程
重新設計目標流程
實施新設計
重新改進
重新開始
具體如下:
了解企業存在的問題,確定要實現的目標
首先,再造小組需展開系統調研,可與一線工作人員進行訪談, 從而了解企業經營所面臨的問題,提出流程再造要求, 確定流程重組後要達到的目標。
選擇需要重組的業務流程
選擇意義重大,它關係到事後所能取得的績效以及對今後改造的模範作用。 選擇適宜的流程,需考慮嚴重影響企業效率、 成本或增值, 導致所存問題的關鍵流程;需考慮對顧客最重要的流程,可根據顧客最關心的內容來擬定優先重組的業務流程名單;需考慮最易實施成功的流程,做到
先易後難 ,,以較小的風險獲得相對可觀的效益,從而一鳴驚人,取得榜樣連帶的作用。
分析現有流程,發現癥結所在
對於選擇好要重組的業務流程,對其進行細緻、準確的流程分析,弄清楚現有流程的核心環節,優缺點及存在的突出問題,並考查重組可能涉及的部門,做初步影響分析。這個環節是對原流程進行診斷,發現問題的重要過程。
設計新的業務流程
根據設定的目標、現有流程的不足及重組的原則,重新設計新的流程,識別核心流程,簡化或合併非增值流程,減少或剔除重複、不必要流程,從而構建新的業務流程模型。這是對原流程進行改造,解決問題的
關鍵步驟 。
評價新的業務流程
根據企業
既定目標 與現實條件,對新流程進行評估,評價其是否可行,效益如何以及能否有效實現原定目標。
實施、修正新流程
實施新流程,並通過實踐將其不斷完善。
關鍵因素 與IE技術相結合
高級管理層必須直接領導重組
企業的組織管理必須進行變革
採取適當策略引導重組
員工積極支持與參與重組
靈活組成團隊人員
專業諮詢公司參與重組
建立完善的遠景規劃
制定穩定的績效度量標準
詳實的系統評效
特性套用 特性 強調顧客滿意
使用業績改進的量度手段
關注於更大範圍的、根本的、全面的業務流程
強調團隊合作
對企業的價值觀進行改造
高層管理者的推動
在組織中降低決策的層級
原則 業務流程重組能夠為企業創造最佳化的業務流程,提升企業的核心競爭力,在業務流程重組過程中的工作重點,就是要消除
價值傳遞 鏈中的非
增值活動 和調整核心增值活動。這裡要遵循的原則如下。
應該發現並消除非增值活動,如過量生產或過量供應、
等待時間 、運輸、轉移和移動、不增值或失控流程中的加工處理環節、庫存與文檔、缺陷、故障與返工、重複任務、
信息格式 重排或轉移、調停、檢驗、監視和控制等。
在儘可能清除了不必要的活動之後,應該對剩下的必要活動進行簡化,如程式和流程、溝通流程、技術分析流程和問題
區域設定 流程等。
經過化簡的任務需要進一步整合,以使之流暢、連貫並能夠滿足
顧客需要 。如為實現面向訂單的
單點接觸 的全程服務,由一位員工獨立承擔一系列任務的
工作任務 整合;為了高效優質地滿足顧客需要,組建單個成員無法承擔的系列任務的團隊;整合顧客和
供應商 的資源等。
業務流程重組
在完成了流程與任務的清除、簡化和整合的基礎上,充分運用和發展信息技術的強大功能,實現以流程加速與提升
顧客服務 準確性 為目標的自動化。
通常,重組之後的業務流程將呈現以下特點:
組織扁平化 ,
決策權 下放或外移;審核與控制明顯減少;取消裝配線式的工作環節;同步工作代替了順序工作方式;通才或專案員主導型的工作方式;管理者的
工作職責 轉變為指導、幫助和支持。
遵循原理 在企業內部業務流程
重組過程 中,主要存在以下幾種基本的
流程改進 原理:1.消除浪費;2.減少浪費;3.簡化流程;4.需要時可能組合流程步驟;5.設計具有可選路徑的流程;6.並行思考;7.在
數據源 收集數據 ;8.套用信息技術改進流程;9.讓用戶參與
流程重組 。其中較為重要的就是“簡化流程”。
遵循的方法是:
圍繞結果而不是工序進行組織
注重整體流程最優的系統思想
將信息處理工作納入產生這些信息的實際工作中去
將各地分散的資源視為一體
將並行工作聯繫起來,而不是僅僅聯繫它們的產出
使決策點位於工作執行的地方,在業務流程中建立控制程式
在實際操作過程中還要注意以下幾點:
建立扁平化組織
新流程套用之前應該做可行性實驗
再造必須估計受影響人們的個人需求,設計變革方案必須邀請當事人參與
再造應該在12個月內初見成效
戰略因素 業務流程重組只有在企業強化
戰略地位 時才真正有可能實施。因此在業務流程重組之前,明確企業的
經營戰略 就變得異常重要。需要實施業務流程重組的一些戰略因素有:
認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質量及服務等方面產生優勢。
增加運營能力所需的戰略。
重新評估戰略選擇的需要:進人新市場或重新定位產品與服務。
核心運營流程基於過時的商業假設或技術建立。
企業的戰略目標似乎無法實現。
市場上有了新變化。如市場份額需要擴大,出現新的競爭對手等。當企業出現以上因素時,業務流程重組會更加有效地得以實施。
效果問題 “
再造工程 ”在
歐美 的企業中受到了高度的重視,因而得到迅速推廣,帶來了顯著的
經濟效益 ,湧現出大批成功的範例。1994年的早期,由CSCIndex公司(戰略
管理諮詢公司 )對
北美 和歐洲6000家大公司進行了621家抽樣
問卷調查 。調查的結果是:北美497家的69%、歐洲124家的75%已經進行了一個或多個再造項目,餘下的公司一半也在考慮這樣的項目。AmericanExpress(美國信用卡公司)通過再造,每年減少費用超過10億美元。
德州儀器 公司的半導體部門,通過再造,對
積體電路 的訂貨處理程式的周期時間減少了一半還多,改變了顧客的
滿意度 ,由最壞變為最好,並使企業達到了前所未有的收入。 在企業再造取得成功同時,另一部分學者也在嚴肅地探討其在企業實施中高
失敗率 的原因。大家認為,企業再造理論在實施中易出現的問題在於:
總體來說,企業再造理論順應了通過變革創造企業
新活力 的需要,這使越來越多的學者加入到流程再造的研究中來。有些管理學者通過大量研究流程重建的實例,針對再造工程的理論缺陷,發展出一種被稱為“
MTP ”(Manage Through Process)即
流程管理 的新方法。其內容是以流程為基本的
控制單元 ,按照企業
經營戰略 的要求,對流程的規劃、設計、構造、運轉及調控等所有環節實行
系統管理 ,全面考慮各種作業流程之間的相互
配置關係 ,以及與管理流程的
適應問題 。可以說,“MTP”是再造工程的擴展和深化,它使企業
經營活動 的所有流程實行統一指揮,綜合協調。因此,作為一個新的
管理理論 和方法,企業再造仍在繼續發展。
案例
從1999年開始,
海爾 開始進行流程再造,實施了“
並行工程 ”,使海爾“美高美”彩電在
產品設計 上打了一個漂亮的速度戰。按原有的
開發程式 ,產品從設計到整體投放市場需要6個月;按國際最快的產品開發程式,需要3個月,而海爾“美高美”彩電僅用了2個月。
注意事項 業務重組 的成功實施對一切的繼續發展有重要的作用,而對其注意事項的了解是保障其成功實施的前提。
企業陷入低谷,總不能一言放棄。企業要努力通過
企業重組 ,大力加強
經營集約化 水平,要向一流的企業看齊,苦練內功,不斷增強自身的核心競爭活力和能力,增強對市場衝擊的對抗。
為提高可持續
發展能力 ,企業通過融資,挖掘內力,大力增強研發力量,集中資源,增強產品的
自主開發 能力,掌握市場競爭的主動權。