戰略趨同是指不同國家或不同地區、不同文化背景的企業，其組織形式和管理方式，特別是與戰略和結構相關的管理慣例變得日益相似。
基本介紹
- 中文名：戰略趨同
- 類型：經濟術語
原因分析,結果,應對,選擇,
原因分析
1.戰略的制定最終總要歸結到某些具體的人身上
主要表現在兩個方面，一方面表現在企業領導決策層作為普通人的“從眾”心態和追求“不會錯”的心理。在企業治理和公司治理日趨制度化、經理人市場化和融資證券化的形勢下，企業決策層不得不尋求保守折中的一些戰略來分取成功戰略的一杯羹和規避創新帶來的風險，在成功時獲得讚譽在失敗時可以推脫責任，進退自由，從而獲取股東的信任。另一方面是參予和影響戰略制定的經理人和諮詢顧問知識體系和思維模式的同一化。現在的管理理論和教育正在日益變成一種參予市場交換的商品，而在形式差異化的外衣下該商品的核心正不斷被標準化。哈佛商學院和凱洛格商學院教學方式和使用的課本是不是一樣，但北大和清華的MBA教育能有多少不同?在這種情況下，戰略就象用相同的原料和相同的工藝在不同的家庭里烤出的麵包，趨同可能性就很大了。
2.成功的複製效應和標桿管理的濫用
成功是可以創新設計出來的，但是在成功被模仿獲得成功之後，成功就可以複製了，正是這種成功複製效應使戰略趨同成為企業間競爭的結果——不同戰略間的優勝劣汰，好的戰略被大家廣泛學習。因此，在相同行業或產業跨國公司取得廣泛成功的感召下，國內企業不是因地囚實制宜，而是紛紛東施效顰，造成國內一窩蜂的學習標桿管理。很多用巨額的成本購買跨國公司成熟的制度或戰略模式在企業實施推廣，這類企業成功的有，但寥寥無幾。一方面是戰略本身競爭的結果，好的戰略在最佳利用企業可以獲得內外資源的同時，很好地適應了特定行業的現實和發展趨勢；另一方面是戰略執行能力的較量，這在更大程度上決定了戰略的成敗。
3.不確定性經營環境的戰略折中
20多年前所謂“百年戰略”還只是實力雄厚的企業可以享受和炫耀的奢侈品，但現實的經營環境卻對戰略的柔性提出了很高的要求。極具變化的經營環境不斷侵蝕著戰略效能的同時，對手的反應模式也在削弱戰略的戰鬥力，所以，戰略的修正和變化周期不斷縮短。在這種情況下，預見趨勢，制定“趨勢導向型”戰略變得越來越困難，只有那些對市場有強大影響和控制力並有足夠風險承受能力的公司才敢偶爾試之。而中小型企業更多的是“機會導向型”戰略的崇拜者，在國內市場的“手機業務”某種意義上來說便是多變市場環境下對短期機會追逐的戰略趨同。
4.公司決策層對外界關聯方的媚俗效應
結果
根據經濟學家熊必特的創新理論，戰略趨同是戰略創新不斷循環進行的一個暫時階段，戰略趨同必將由於喪失差異化而使行業競爭激化，從而削低行業平均利潤率，隨之而來的就是優勝劣汰，接下來產生新一輪的戰略創新，如此反覆循環。但競爭結果具有很大的不確定性，在通常情況下，戰略的倡導者和市場領導者更容易成功，這也是戰略創新的動力。成功的方面勿須多言，但是戰略趨同下的後果對企業的影響也是致命的。
(1)戰略趨同的成長上限
愈成長，愈接近資源、能力的局限，從而促使不利於成長的囚素激增，使成長放慢或受阻。一個企業的成功，在豐厚利潤的誘惑下，相同或不同行業的企業紛紛仿效，使該行業飛速成長，行業越成長，行業所需要的資源就會越接近上限，那么該行業的利潤就會逐步被壓縮，最終沒有利潤。中國彩電行業、空調、VCD等都是這方面教訓。
(2)戰略趨同的惡性競爭
因措施的滯後，使二者的競爭無法停止，總是互相促進投入，又互相威脅，導致競賽的不理智行為。如中國家電行業、啤酒行業、IT行業的戰略的趨同競爭大多都停留在低水平的價格競爭領域。
(3)戰略趨同的共同悲劇
因甲乙的活動，迅速使市場成熟，使成長加快，進而甲乙為保持速度或收益而採取相關變動，直接導致到達資源的局限非常迅速，從而失去成長的可能?。國內企業戰略趨同現象顯然比已開發國家明顯，因為國內企業的優勢絕大部分集中在銷售和渠道上，研發和內部運作力量欠缺，這種“有限研發+組裝(或OEM)+渠道銷售”的現實模式極大地制約了企業的戰略創新能力。在市場的大力擠壓下，各企業的戰略不可避免地向某一個或兩個集中，機會導向型戰略選擇越來越普遍。而零散型競爭市場格局又是國內大多數行業的特徵，即市場參予者眾多，誰對市場都沒有足夠的控制力。在這樣的情況下，戰略趨同帶來的結果就是競爭惡化，利潤銳減，賠本賺吆喝。
正是在這些戰略趨同的悲劇下，使戰略倡導者變成後來者的鋪路石，使戰略追隨者變成了無頭蒼蠅。
應對
市場的領導者、挑戰者、跟隨者和補缺者的市場位次的不同決定了其在戰略趨同環境下的戰略選擇是不同的。但不管如何，改變是必須的。在戰略趨同情況下的戰略應對可以考慮摧毀性戰略、內部價值鏈的點優勢戰略以及外部價值鏈的群優勢戰略。
1.實施摧毀性戰略。在知識和信息經濟環境下獲得動態比較優勢
摧毀性戰略不是全盤的否定，而是對已有的戰略的系統反思，並以其為目標進行不斷的摧毀，從而從根本上改變原有戰略!摧毀的效果遠大於改善，主動摧毀的效果遠大於被動摧毀。摧毀型戰略由4個相互一致的戰略層級構成，每一層戰略又構成了下一層戰略的基礎。第一層級——基本戰略是一個扳道員，讓企業高速轉到另一條軌道上去。確定企業要進入哪個產業，提供什麼產品或服務組合。基本戰略引導企業考察內外部信息，不斷地做出假設、質疑假設和檢驗假設。當企業轉型時，最重要的如何重新選擇，而非如何重組流程。第二層級——發展戰略，積累可轉移的資源，在不確定囚素中尋找發展的機會，最佳化資源配置，在摧毀來臨之前成為企業發展的加速器!第三層級——競爭戰略，確定如何在生態鏈中壯大，占有有效資源，獲得最大回報。由於對博弈對策的預料，競爭對手便會快速變革，變劣勢為優勢，每一種優勢最終都會難免被超越的命運，所以企業不得不毀掉自己已有的競爭優勢以建立新的優勢，否則就只有被淘汰出局。第四層級——指導戰略，建立在前3層戰略之上，是突變和創新經常化的機制，是戰略與戰術的過渡區，可以有效解決戰略與操作的脫節問題。
2.整合內部價值鏈協同效應。實施內部價值鏈的點優勢戰略
根據麥可·波特提出價值鏈理論，在一個企業眾多的“價值活動”中，並不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值，實際上來自企業價值鏈的某些特定的價值活動，這些真正創造價值的戰略活動，就是企業價值鏈的“戰略環節”，內部價值鏈戰略的核心是通過企業內部的協同效應，使被分解的各項戰略活動實現有機整合，促使企業成本降低，創新能力增強，競爭優勢的模仿性難度加大，從而使企業長期處於競爭優勢。內部價值鏈管理戰略，主要包括以下3個方面來實施：
(1)通過價值鏈分解，強調做精做強，而非做大做全。企業應重新審視自己所參與的價值過程，從功能與成本的比較中，研究在哪些環節上自己具有比較優勢，集中力量培育並發展這種優勢；研究哪些是重要的核心環節，保留並增強這些環節，把不具有優勢的非核心環節分離出來，利用市場尋求合作夥伴，共同完成整個價值鏈的全過程。
(2)通過價值鏈整合，設計新的價值鏈，廣泛利用社會資源。在生產能力相對過剩的情況下，市場上就會存在許多相對獨立的，且具有一定比較優勢的增值環節。對企業來說，這些都是可利用的社會資源。可以考慮用一個價值鏈把其有機地串聯起來讓這些分散的環節創造出新的價值。
3.整合外部價值鏈，實施群優勢戰略
借勢而起事實上，許多企業的競爭優勢並不是靠獨自的力量就能獲得的，而是來自於該企業所處的企業群。波特認為，單個企業的價值鏈是鑲嵌在更大範圍的價值系統之中的。整個價值系統包括提供投入品的供應商、分銷渠道(distributionchannels)和購買者。波特認為，企業群提高了企業群內企業的生產效率；加快了創新的步伐，把握創新的方向；促進了新業務的形成，這又擴展和強化了企業群。因此，積極地利用企業群力量，是提高企業競爭力的重要途徑。
從企業的角度來講，可以採取的措施有：
(1)選擇同類或相關企業群集之地，充分利用企業群的外溢效應，分享企業群在信息、技術、要素和中問投入品市場上的公共利益。
(2)融入企業群之中，與企業群中的人員、機構打成一片，將潛在的企業群利益轉變為現實的效率優勢。
選擇
戰略趨同下企業競爭戰略的選擇與轉移按照經濟學家熊彼得的創新理論認為，戰略趨同是戰略創新不斷循環進行的一個暫時階段，戰略趨同必將由於喪失差異化而使行業競爭激化，從而削低行業平均利潤率，隨之而來的就是優勝劣汰，再產生新一輪的戰略創新，如此反覆循環。但競爭的結果具有很大的不確定性，通常戰略的倡導者和市場的領導者更容易成功，這也是戰略創新的動力所在。因此，而對企業競爭外部環境的多變性、複雜性，一方面要求企業超越市場導向，強化競爭戰略觀念，即在顧客需要的基礎上，設法影響外部環境、挖掘潛在需求，並進而改變甚至創造顧客的新需求，使競爭產品提升為競爭能力，樹立善於競爭的戰略導向思維。另一方面，在實施競爭戰略中，要注重獨特性、持續性的培育，盡力避免趨同。
一、戰略趨同下企業競爭戰略的選擇
1.實現可能的幾種戰略組合
波特認為當一個企業處於缺乏市場份額和資本投入時，它就必須採用成本領先戰略，而行業範圍的差異化不可能容納低戌本定位，也不可能在較小範圍內既採取差異化又實現低成本。而現實的市場競爭往往要求企業在實現產品的差異化同時，又要求總成本(即經濟成本)的領先。事實上企業的實踐表明，一個企業可以使成本領先戰略與差異化戰略並行，在企業是從事紡織機械專件生產的製造企業，主要生產棉紡、化纖機械設備的六大系列專件，企業實行的是專業化的成本領先與差異化相結合的經營戰略，從1998年至2003年六年的經營績效表明，企業穩步發展離不開巨觀市場需求擴大的環境，更主要是依靠技術進步、成本領先以及產品與服務的差異化組合策略。近六年來銷售收入由1998年的2216萬元逐年遞增至2003年的11777萬元；利潤總額由1998年的11萬元逐年遞增至2003年的1353萬元；全員勞動生產率由1998年的10050元/人逐年遞增至2003年的112800元/人；每百元生產成本由1998年的0．553元逐年遞減至2003年的0．289元。可見，低成本企業必須有產品差異化的競爭水平才能生存，產品差異化的企業必須有成本的競爭能力才能生存。
2.實施反向戰略
一旦主流企業選擇了某個戰略定位後，其選擇的反面就是它們無法顧及的地方，即“非此即彼”。
如七喜的“非可樂”定位市場是可口可樂無法兼顧的一樣。因此反向戰略的選擇也是一種有效的“戰略細分”。其本質是避免爭搶同一顧客群，在進行產品服務定位和差異化分析時進行市場區隔，選擇更有利於企業發展的顧客群作為自已的目標市場。
3.提高戰略實施的柔性
所謂戰略柔性是指在其戰略基礎上考慮並且實現變化的主動性和能力。柔性一般包含兩種能力，一種是行動柔性，它反映企業以變應變的能力，是採取新的行動，即通過組織和過程的結構變動，增加系統的適應變化的能力，如“寧讓價格不讓市場”的策略。另一種是狀態柔性，它反映企業以不變應萬變的能力。是系統不受環境變化影響，保證生產系統相對穩定，繼續有效運轉的能力，如“寧讓市場不讓價格”的策略。在動態的競爭環境中，柔性可以增強企業的競爭優勢。企業可以通過提高產能柔性保持競爭戰略的優勢，產能柔性是指企業應對市場需求波動的能力，是生產量的可調整性。企業若能以較低的成本實現產品產量的波動，則該企業具有較高的產能柔性，這要求企業具有平穩的成本曲線，當固定成本比重較小，變動成本相對較大的情況下，企業的損益平衡點可以更低，相對具有較高的產能柔性。
