供應鏈柔性

供應鏈柔性（Flexibility of Supply Chains）是指快速而經濟地處理企業生產經營活動中環境或由環境引起的不確定性的能力，它一般由緩衝、適應和創新三種能力構成。

基本介紹

• 中文名：供應鏈柔性
• 外文名：Flexibility of Supply Chains
• 構成：緩衝、適應和創新三種能力
• 首次提出時間：1987年

相關介紹

供應鏈管理的盛行，給管理者提出的最大難題就是：“我該如何掌控這條看不見但有確實存在的供應鏈呢？我又該如何設計其績效評價指標呢？”。與單個企業不同，合適的供應鏈績效評價指標應該能夠恰當地反映供應鏈整體運營情況，以及上下節點企業之間的運營關係。 　

對此，國外學者提出了供應(可靠性,提前期)、轉換(過程可靠性,加工時間,計畫完成情況)、交運(完好訂單完成率、補充提前期、運輸天數)和需求管理(供應鏈總庫存成本,總周轉時間)等四類指標；供應鏈研究的權威機構PRTM提出了度量供應鏈績效的11項指標:交貨情況、訂貨滿足情況、完美的訂貨滿足情況、供應鏈回響時間、生產柔性、總物流管理成本、附加價值生產率、擔保成本、現金流周轉時間、供應周轉的庫存天數和資產周轉率；而華中理工大學的馬士華教授則從三個方面進行考慮，即內部績效度量、外部績效度量、供應鏈綜合績效度量。

然而，在立足區分供應鏈與單個企業的不同之處考慮這些績效指標之外，環境變化和不確定性同樣是供應鏈不可脫離的生存土壤，正如戰略管理學家Ansoff 在評價企業的“柔性”時指出:企業要適應環境,一個很重要的方面就是能夠對所處的環境以及未來的變化趨勢有所認識,特別是對環境中不確定事件的分析和應付能力尤為重要。因此類似IBM需要“on demand”的產品和服務，供應鏈也應當具備一定的柔性,而來源於供應商、製造商和顧客三方面的不確定性更強調了供應鏈柔性度應當成為新的供應鏈績效評價指標。

　　

概念提出

Slack N於1987年首次提出了供應鏈柔性的概念。他認為，供應鏈柔性指供應鏈指對顧客需求做出反映的能力。之後，一大批國外學者開始把供應鏈柔性作為評價供應鏈績效的一項重要指標。Voudouri是較早提出把柔性作為供應鏈績效評價指標的一個學者,Beamon在研究供應鏈的績效評價時也認為柔性是指標體系中不可缺少的一個重要指標。國內的馬士華教授也指出，供應鏈柔性對於需方而言，代表了對未來變化的預期；對於供方而言，它是對自身所能承受的需求波動的估計。

流程分析

緩衝能力。供應鏈抵禦環境變化的一種功能,即是一種“以不變應變”的能力。

適應能力。指當環境發生變化時,供應鏈在不改變其基本特徵的前提下,作出相應調整,以適應環境變化的能力。

創新能力。指供應鏈採用新行為、新舉措,影響外部環境和改變內部條件的能力。

具體理解

從戰略的高度理解供應鏈柔性不難，但從具體操作層面來評價、度量和控制它需要更進一步的分解，看看供應鏈究竟“柔”在何處，可以分別從流程，經營管理，供應鏈合作夥伴之間三個角度來考慮。 　

流程角度

從流程的角度看，穿透供應鏈全過程的製造、物流、信息以及相應的供應系統都應具備一定柔性。

製造系統柔性

製造系統柔性是指為應對外部環境變化,在現有的資源條件下低成本快速地生產出滿足顧客和市場需要的質量優良產品的能力,包括工具機柔性、產品柔性、加工柔性、工序柔性、運行柔性、產量柔性、擴展柔性和生產柔性等。

物流系統柔性

物流柔性是指在外部環境條件變化的情況下,以合理的成本水平採用合適的運輸方式在合適的時間和地點收集和配送合適的產品或資源以及服務以滿足顧客或合作夥伴需要的能力。

信息系統柔性

由於供應鏈在其整個生命周期運作過程中具有動態性,期間會發生供應鏈各個層面的重組或重構,信息柔性子系統能夠相應的調整以適應變化。柔性信息系統具有可重組、可重構、模組化、可擴展以及熱插拔的特性等。

供應系統柔性

根據顧客或合作夥伴的需要改變供應計畫有利於提高服務水平及合作夥伴之間的合作水平。具有供應柔性的供應鏈能夠適時調整生產計畫,改變零件或產品的產量、種類或組合以滿足合作夥伴或顧客的需要。

經營管理角度

從經營管理方面考慮，產品研發、組織設計、戰略決策和文化構建也需要增加相應的柔性。

研發柔性

研發柔性是指針對外部市場環境的變化以合理的成本水平迅速開發出滿足顧客需要的不同種類新產品的能力,新產品推出的越迅速,付出的成本越低,其具有的柔性越好。良好的研發柔性使系統能夠及時地發現市場機遇,並能不斷地採用新科技、新方法提高研發柔性。

組織柔性

柔性組織是一種鬆散靈活的、具有高度適應性的組織形式，能夠彌補傳統組織個性的不足。而供應鏈的柔性組織是一種動態的、扁平化、網路化的組織結構，根據外部環境的變化做出相應的調整，不同於傳統企業的剛性組織，具有更大的靈活性和適應性，是供應鏈柔性系統的一個有機組成部分，也是其它柔性要素的基礎和組織保障。

戰略決策柔性

柔性決策研究在有限理性基本前提假設下如何進行決策,與傳統決策過程相比較,主要具有以下特點:一、參與決策的決策者是有限理性的,決策目標是柔性的;二、決策者的偏好是柔性的;三、決策的約束條件一般是柔性的,隨著決策過程的進行,約束條件也會發生變化;四、柔性決策的目標是得到滿意解, 決策過程中逐步放寬約束條件。

文化柔性

企業文化是企業系統中的一個重要組成部分,是企業運營的靈魂。為建立與系統柔性相適應的企業文化,必須改變傳統的具有高度牢固度、一致度和系統和諧性的硬性文化,建立適應柔性要求的新型柔性文化體系。

合作夥伴角度

區別與單個企業，在供應鏈合作夥伴之間也需要考慮更多的“柔性”問題。

合作關係柔性

供應鏈內部的合作夥伴資源共享,實現核心能力的有機集成。資源柔性是指在各種不確定性情況下,為滿足顧客和市場的需求以合理的成本水平快速地調度資源實現最佳化配置。良好的夥伴關係能夠提高資源配置的效率,以較低的成本實現資源的快速配置,提高資源柔性。較好的資源柔性能夠增強供應鏈的競爭能力。

柔性利益分配

供應鏈是以市場機遇為主要驅動力的、具有生命周期性的組織結構，供應鏈中的每一個合作夥伴其根本目的是為了獲取一定的收益，合理的收益分配機制是供應鏈運作成敗的關鍵因素。柔性收益分配機制是符合供應鏈特點的分配機制，供應鏈的運作過程是動態的，因此，在收益分配上要考慮這一特點，使收益的分配機制具有合理性和激勵性。

柔性契約

柔性契約(flexibility contract)又稱動態契約，它在內容上提供了許多根據市場變化情況和契約進展情況而定的靈活性選擇條款，與傳統的確定性契約有很大的不同。柔性契約的另外一個涵義是，契約的執行分階段進行，根據前一階段契約的執行情況，確定下一階段執行的條款或契約，一般不採取一次性契約。柔性契約還包括配套的動態檢查機制、激勵機制、收益/風險分配機制、清算機制。

人力資源柔性

人力資源的柔性對企業整體柔性的影響是至關重要供應鏈的運作過程與傳統企業的運作過程有很大的差別，在供應鏈生命周期的各個階段，經營的目標和管理的重點不盡相同，對應的，人力資源管理的側重點也應相應的調整，適應不同階段對人力資源管理的不同要求。

負面作用

在重視供應鏈柔性的同時，還應當防止矯枉過正。因為，供應鏈柔性在很多時候對供應鏈存在負面作用，例如：供應鏈管理中常採用延遲策略獲得柔性，然而，如果遲遲不做決策，會增加額外的不確定性。在這個過程中，周密的監督與評價會帶來成本的上升。另外，劃小經濟規模也常常認為是獲得柔性的捷徑，對節點企業所謂 “船小好調頭”的構想實際上從供應鏈整體看是不經濟的，相反小企業互相聯合，結成戰略聯盟或供應鏈的運作形式，則可以實現規模經濟。再者，增加產品的多樣性和差異化會使得產品生命周期管理變得更複雜、更混亂，導致日常管理費用增加。

諸如之類的問題還很多，但道理都是相通的，供應鏈柔性只有在不確定性的情況下才能體現其價值，提升供應鏈柔性僅僅是應對不確定性的一種方法。但並沒有證據表明柔性可以減少不確定性，相反，在某些情況下，為了追求更多的柔性反而會增加不確定性。例如，通過頭腦風暴法尋找更多的選擇方案常會使決策者面臨更多的不確定性而難以作出決策。在這種情況下，柔性就失去了意義。換句話說，在不確定性的情況下，決策者們並不總是希望有柔性。因此，對於供應鏈的柔性問題，這些經驗同樣值得借鑑。