基本介紹
- 中文名：供應鏈管理柔性
- 外文名：Supply Chain Mangement Flexibility
- 能力：緩衝、適應和創新
- 定義：供應鏈對於需求變化的敏捷性
能力介紹,流程分析,製造系統,物流系統,信息系統,供應系統,經營管理,研發,組織,戰略決策,文化,區別,合作關係,利益分配,契約,人力資源,負面作用,應對措施,特點,關鍵,危機管理,
能力介紹
供應鏈管理的盛行， 給管理者提出的最大難題就是：“我該如何掌控這條看不見但有確實存在的供應鏈呢？又該如何設計其績效評價指標呢？”。
與單個企業不同，合適的供應鏈績效評價指標應該能夠恰當地反映供應鏈整體運營情況，以及上下節點企業之間的運營關係。 對此，學者提出了供應(可靠性,提前期)、轉換(過程可靠性,加工時間,計畫完成情況)、交運(完好訂單完成率、補充提前期、運輸天數)和需求管理(供應鏈總庫存成本,總周轉時間)等四類指標；供應鏈研究的權威機構PRTM提出了度量供應鏈績效的11項指標：交貨情況、訂貨滿足情況、完美的訂貨滿足情況、供應鏈回響時間、生產柔性、總物流管理成本、附加價值生產率、擔保成本、現金流周轉時間、供應周轉的庫存天數和資產周轉率；而華中理工大學的馬士華教授則從三個方面進行考慮，即內部績效度量、外部績效度量、供應鏈綜合績效度量。
Slack N於1987年首次提出了供應鏈管理柔性的概念。他認為，供應鏈管理柔性指供應鏈指對顧客需求做出反映的能力。之後，一大批國外學者開始把供應鏈管理柔性作為評價供應鏈績效的一項重要指標。Voudouri是較早提出把柔性作為供應鏈績效評價指標的一個學者,Beamon在研究供應鏈的績效評價時也認為柔性是指標體系中不可缺少的一個重要指標。國內的馬士華教授也指出，供應鏈管理柔性對於需方而言，代表了對未來變化的預期；對於供方而言，它是對自身所能承受的需求波動的估計。
簡單的理解供應鏈的柔性是指快速而經濟地處理企業生產經營活動中環境或由環境引起的不確定性的能力,它一般由緩衝、適應和創新三種能力構成。
緩衝能力。供應鏈抵禦環境變化的一種功能,即是一種“以不變應變”的能力。
適應能力。指當環境發生變化時,供應鏈在不改變其基本特徵的前提下,作出相應調整,以適應環境變化的能力。
創新能力。指供應鏈採用新行為、新舉措，影響外部環境和改變內部條件的能力。
流程分析
從戰略的高度理解供應鏈管理柔性不難，但從具體操作層面來評價、度量和控制它需要更進一步的分解，看看供應鏈究竟“柔”在何處。 首先從流程的角度看，穿透供應鏈全過程的供應、製造、物流以及相應的信息系統都應具備一定柔性。
供應鏈管理柔性
供應鏈管理柔性製造系統
製造系統柔性是指為應對外部環境變化,在現有的資源條件下低成本快速地生產出滿足顧客和市場需要的質量優良產品的能力,包括工具機柔性、產品柔性、加工柔性、工序柔性、運行柔性、產量柔性、擴展柔性和生產柔性等。
物流系統
物流柔性是指在外部環境條件變化的情況下，以合理的成本水平採用合適的運輸方式在合適的時間和地點收集和配送合適的產品或資源以及服務以滿足顧客或合作夥伴需要的能力。
信息系統
由於供應鏈在其整個生命周期運作過程中具有動態性，期間會發生供應鏈各個層面的重組或重構，信息柔性子系統能夠相應的調整以適應變化。柔性信息系統具有可重組、可重構、模組化、可擴展以及熱插拔的特性等。
供應系統
根據顧客或合作夥伴的需要改變供應計畫有利於提高服務水平及合作夥伴之間的合作水平。具有供應柔性的供應鏈能夠適時調整生產計畫，改變零件或產品的產量、種類或組合以滿足合作夥伴或顧客的需要。
經營管理
從經營管理方面考慮，產品研發、組織設計、戰略決策和文化構建也需要增加相應的柔性。
研發
研發柔性是指針對外部市場環境的變化以合理的成本水平迅速開發出滿足顧客需要的不同種類新產品的能力，新產品推出的越迅速，付出的成本越低，其具有的柔性越好。良好的研發柔性使系統能夠及時地發現市場機遇，並能不斷地採用新科技、新方法提高研發柔性。
組織
柔性組織是一種鬆散靈活的、具有高度適應性的組織形式，能夠彌補傳統組織個性的不足。而供應鏈的柔性組織是一種動態的、扁平化、網路化的組織結構，根據外部環境的變化做出相應的調整，不同於傳統企業的剛性組織，具有更大的靈活性和適應性，是供應鏈管理柔性系統的一個有機組成部分，也是其它柔性要素的基礎和組織保障。
戰略決策
柔性決策研究在有限理性基本前提假設下如何進行決策，與傳統決策過程相比較，主要具有以下特點：一、參與決策的決策者是有限理性的，決策目標是柔性的；
二、決策者的偏好是柔性的；
三、決策的約束條件一般是柔性的，隨著決策過程的進行，約束條件也會發生變化；
四、柔性決策的目標是得到滿意解，決策過程中逐步放寬約束條件。
文化
企業文化是企業系統中的一個重要組成部分，是企業運營的靈魂。為建立與系統柔性相適應的企業文化，必須改變傳統的具有高度牢固度、一致度和系統和諧性的硬性文化，建立適應柔性要求的新型柔性文化體系。
區別
在供應鏈合作夥伴之間也需要考慮更多的“柔性”問題。
合作關係
供應鏈內部的合作夥伴資源共享，實現核心能力的有機集成。資源柔性是指在各種不確定性情況下，為滿足顧客和市場的需求以合理的成本水平快速地調度資源實現最佳化配置。良好的夥伴關係能夠提高資源配置的效率，以較低的成本實現資源的快速配置，提高資源柔性。較好的資源柔性能夠增強供應鏈的競爭能力。
利益分配
供應鏈是以市場機遇為主要驅動力的、具有生命周期性的組織結構，供應鏈中的每一個合作夥伴其根本目的是為了獲取一定的收益，合理的收益分配機制是供應鏈運作成敗的關鍵因素。柔性收益分配機制是符合供應鏈特點的分配機制，供應鏈的運作過程是動態的，因此，在收益分配上要考慮這一特點，使收益的分配機制具有合理性和激勵性。
契約
柔性契約(flexibilitycontract)又稱動態契約，它在內容上提供了許多根據市場變化情況和契約進展情況而定的靈活性選擇條款，與傳統的確定性契約有很大的不同。柔性契約的另外一個涵義是，契約的執行分階段進行，根據前一階段契約的執行情況，確定下一階段執行的條款或契約，一般不採取一次性契約。柔性契約還包括配套的動態檢查機制、激勵機制、收益/風險分配機制、清算機制。
人力資源
人力資源的柔性對企業整體柔性的影響是至關重要供應鏈的運作過程與傳統企業的運作過程有很大的差別，在供應鏈生命周期的各個階段，經營的目標和管理的重點不盡相同，對應的，人力資源管理的側重點也應相應的調整，適應不同階段對人力資源管理的不同要求。
負面作用
在重視供應鏈管理柔性的同時，還應當防止矯枉過正。因為，供應鏈管理柔性在很多時候對供應鏈存在負面作用，例如：供應鏈管理中常採用延遲策略獲得柔性，然而，如果遲遲不做決策，會增加額外的不確定性。在這個過程中，周密的監督與評價會帶來成本的上升。劃小經濟規模也常常認為是獲得柔性的捷徑，對節點企業所謂“船小好調頭”的構想實際上從供應鏈整體看是不經濟的，相反小企業互相聯合，結成戰略聯盟或供應鏈的運作形式，則可以實現規模經濟。再者，增加產品的多樣性和差異化會使得產品生命周期管理變得更複雜、更混亂，導致日常管理費用增加。 諸如之類的問題還很多，但道理都是相通的，供應鏈管理柔性只有在不確定性的情況下才能體現其價值，提升供應鏈管理柔性僅僅是應對不確定性的一種方法。但並沒有證據表明柔性可以減少不確定性，相反，在某些情況下，為了追求更多的柔性反而會增加不確定性。例如，通過頭腦風暴法尋找更多的選擇方案常會使決策者面臨更多的不確定性而難以作出決策。在這種情況下，柔性就失去了意義。在不確定性的情況下，決策者們並不總是希望有柔性。因此，對於供應鏈的柔性問題，這些經驗同樣值得借鑑。
應對措施
供應鏈管理柔性正在喪失，企業如何應對? 調查統計顯示，2005年中國製造型企業正在加速喪失供應鏈管理柔性，並持續受到“長鞭效應”的影響。由於柔性問題而導致供應鏈績效表現不佳，具體的代表性數據為：2005年58.73
%的企業管理者認為本企業的供應鏈績效偏低，而作為關鍵服務水平指標的準時訂單履行率(加權平均統計算法)的表現拙劣，2005年84.92%的中國製造商的平均準時訂單履行率低於80.00%。業內對如何提升製造業整體競爭力的關注急速升溫。
2005年中國製造商供應鏈績效自我評價統計
2005年中國製造商供應鏈績效自我評價統計導致中國製造商喪失供應鏈管理柔性的主要原因有三點：多品種小批量的生產模式、“長鞭效應”的持續影響和缺乏供應鏈協作。這三點因素導致整個供應鏈從銷售終端開始波動，並將這種波動向上游不斷擴散，導致整個供應鏈的靈活性和適應性表現極差：(1) 多品種小批量的生產模式導致大部分下游企業需要面對比成品SKU層面更複雜的物料與在制品管理、頻繁的生產線切換、眾多的供應商和複雜的生產排程。而上游供應商則需要面對頻繁和多樣的採購訂單、無法形成經濟批量的生產計畫、緊急要貨申請等問題，這樣的問題在零配件供應商的表現情況更為嚴重，因為他們往往需要應對來自多個下遊客戶的“問題訂單”。
(2) “長鞭效應”的持續影響導致出現企業無法做出準確預測、不能對市場變化做出及時反應、承擔過高的庫存風險、惡化的供應商關係、企業計畫性被削弱等問題。“長鞭效應”與企業內部問題疊加將使問題更加嚴重。
(3) 由於缺乏供應鏈協作則導致企業間信息閉塞、無法了解上游供應能力、企業間的供應鏈計畫(SCP)存在巨大差異，因此他們無法保持一致的供應鏈運作目標。
削弱“長鞭效應”
不僅在供應鏈的柔性問題上，即使是在成本問題上，供應鏈的“長鞭效應”都在扮演非常重要的角色，“長鞭效應”使企業在運營過程中因誤判下游需求而極易產生不必要的庫存、採購失誤和服務瑕疵等問題。而56.35%的企業管理者認為庫存方面的浪費是所有過程浪費中最大的構成部分，因此建議首先將削弱“長鞭效應”作為企業降低成本和提升供應鏈管理柔性的工作目標。
引起“長鞭效應”的主要原因有兩種，一種是觸發因素，它是整個供應鏈波動的源頭，另一種是加劇因素，它將波動進行放大和擴展：前者主要包括終端市場波動、多樣化的需求等，後者主要包括失敗的預測、限制性訂貨條件、促銷行為、MRP的僵化運算、非限制性訂貨條件、經濟訂貨批量、銷售波動、計畫失誤等因素。
對於中國製造業而言，有效削弱“長鞭效應”存在兩種行動方式，一種是改善行動，一種是預防行動：
(1) 改善行動：
與下游企業(最好是承擔最終交付工作的企業)及時溝通，共享市場/需求信息；
與上下游企業共同做出銷售預測，使企業保持一直的預測結論；
如果可能，應儘量採用準確的預測模型，並將預測結果在組織內部分享；
採用VMI(供應商管理庫存)模式，與供應商協同補貨；
了解上下游企業的產能等信息，並將其作為計畫工作的參考依據；
重新尋找合適的物流服務商(如果其服務水平低於平均水平)，並對其進行定期考核;
針對歷史規律採用策略性庫存控制方式；
採用層次更少的分銷渠道，主動進行終端市場調研(適合為最終客戶服務的1-5級供應商)；
持續壓縮供應鏈時間，比如縮短訂單處理時間，等等。
(2) 預防行動：
備足產能，提升生產線柔性；
準備足夠的備份供應商資源或委外資源；
2005年中國製造商準時訂單履行率統計
2005年中國製造商準時訂單履行率統計選擇合適的管理軟體，將計畫功能作為重要考慮依據；
採用限制性訂貨條款，對頻繁取消訂貨的企業進行處罰；
規範財務會計行為，設定合理的應收/付款約束條件；
採用訂單處理優先權原則，對供應商與品類進行合理劃分，並建立關聯關係；
部分企業(如農產品生產)可以採取套期保值來應對市場波動，等等。
部分製造型企業的實踐也表明:削弱“長鞭效應”的確有利於減少浪費、降低成本和提升供應鏈管理柔性。但製造型企業也需要同時著手進行內部改善，避免內部問題和“長鞭效應”帶來的疊加效應。 新技術與新模式的廣泛套用
新技術與新模式的廣泛套用也將幫助中國製造商在成本問題和柔性問題上得到更有效地改善，RFID技術和VMI(供應商管理庫存)模式就是其中的典型代表。
RFID技術的套用將有利於企業實現實時、透明、可視的供應鏈管理，RFID技術將不僅僅用於供應鏈協同，也可用於生產線上的在制品控制和工藝流程控制，幫助管理者識別浪費和採取行動。
VMI模式的套用則將製造業的供應鏈協作提升到了協同高度，基於自動補貨協定的VMI模式將不僅僅有利於削弱“長鞭效應”的影響，同時也將利用“並行工程”效應實現對供應鏈流轉時間的壓縮，降低庫存水平。
供應鏈危機管理
供應鏈危機管理是保障供應鏈正常運行，提高供應鏈可靠性的重要措施之一。供應鏈同時連線供應商、製造商、分銷商和用戶，結構非常複雜，每一個環節都存在著潛在的危機，任何一個環節出了問題，都會給整條供應鏈造成嚴重的影響。
供應鏈危機管理是指供應鏈在陷入危機時,為擺脫危機維持供應鏈正常運行而採取的一系列處理危機的行動與對策。
特點
供應鏈危機管理有如下的特點:
一是協作性。供應鏈作為一種“擴展”企業，它強調每一個成員企業都要去和其他成員企業進行合作。
二是緊迫性。供應鏈的很大一部分危機都是突發的,如火災等自然災害的發生、流動資金周轉不靈、產品受到大規模的投訴等等,如果不及時採取措施,可能導致供應鏈部分或整體停止運行、甚至解體。
三是普遍性。過去，供應鏈一直是擁有強大資金實力的少數大型企業才能採用的運作模式。進入21世紀，隨著信息技術的日臻成熟，網際網路規模日益擴大，眾多的中小企業甚至也可利用網路參加跨國供應鏈,供應鏈愈來愈普遍。
四是靈活性。由於供應鏈是多環節、多通道的一種複雜的系統，導致各種供應鏈危機的原因不同,很難找到處理危機的統一方法與固定模式,只能具體情況具體分析, 採取靈活多變的方法應對供應鏈危機。
五是預防性。設計供應鏈危機管理系統時,必須認識到供應鏈危機管理的關鍵在於危機預防。
關鍵
供應鏈危機管理的關鍵在於危機預防。
首先，要建立供應鏈危機管理組織機構。為應付或更好地進行危機管理，供應鏈應設定危機管理組織機構。供應鏈危機管理組織機構可以危機管理委員會的形式存在，由核心企業的最高領導者擔當委員會主席，其它各個供應鏈成員企業的最高領導者擔當委員會的委員，定期召開會議。供應鏈各個成員企業可視需要設立企業級的專門或兼職的危機管理機構。供應鏈危機管理組織機構要建立包括危機管理委員會管理體系、危機管理會議制度、危機管理信息管理制度、危機管理培訓制度、危機管理應急方案與評審、危機管理的評價與改善制度、委員會委員的職責與權力、危機管理手冊、危機公關宣傳、危機公關調查、危機公關效應評審等規範的制度和程式。
其次，要建立供應鏈危機管理資料庫和信息系統。供應鏈危機管理組織機構要從服從供應鏈戰略出發，識別各個成員企業內部、外部潛在的危機，捕捉危機前的徵兆性的信號，將歸納的潛在的導致危機產生的信息歸類編號，建立供應鏈危機管理資料庫和信息系統，並定期對以往國內外產生危機的現象進行多渠道、多方向、多性質的判別診斷，形成系統的危機信息，並以前者的經驗建立相關的管理方案，加入並補充到危機管理資料庫和信息系統中。目前國內的危機管理信息系統，大多數還停留在靜態文本管理階段。有少數建立起預案信息系統的，也多是基於規則推理的系統，系統建立和維護困難，並且不具有自動的學習能力。而基於案例推理與基於規則推理兩種技術相結合,來建立智慧型高效的緊急預案信息系統，這不僅使系統的建立和維護較以往變得容易，更使得系統的運行效率得以較大提高，呈現出更強的智慧型化特徵。根據供應鏈危機管理信息系統發出的預警信息，供應鏈成員企業就可以對危機事件的發生進行充分的準備，提早預測各種不可靠性的損失程度，制訂應對危機事件的應變措施。可見，供應鏈危機管理資料庫和信息系統的建立能夠起到培訓和預警的作用，對供應鏈危機管理的順利實施具有很重要的意義。
最後，危機發生後要正確應對，善於總結經驗教訓。在危機難以避免和轉嫁的情況下，正確應對危機，就能將損失有效地控制在可接受的範圍內。在危機事件出現後，要運用各種工具，對損失的後果及時進行補償，促使其儘快恢復，使供應鏈免遭解體。
危機管理
供應鏈及物流都有脆弱的一面，就算物流已開發國家美國也是一樣，中密芝根大學供應鏈管理系兩位教授費置和曲克，曾經完成一份調查證明這一點，他們歸究供應鏈一直處於脆弱的原因，是物流或供應鏈使用者根本很少制定有效的危機應變策略，所以當遇到突發性事件，他們立即束手無策，因此供應鏈中也需要危機管理。
一、供應鏈中潛伏著危機 根據危機管理論，首先我們應該分析供應鏈中潛伏著哪些危機。供應鏈的危機來自多方面，簡單來說，可以將其分為兩類：
1、自然災害類、颱風、地震、洪水、雪災、疾病等來自大自然的破壞和襲擊，時刻威脅著供應鏈的安全。飛利浦公司的大火就是因為大自然的破壞引起的，暴風雨中的雷電引起高壓增高，陡然升高的電壓產生電火花點燃了車間的大火。又如，台灣“9.21”地震，引起全球IT業的震動。還有SARS，讓許多企業面臨了空前的危機，航空、餐飲、旅遊業等服務業更是遭受重創。人類目前普遍面臨著環境惡化的問題，天災爆發的頻率也越來越高，作為一種不可抗力，它將成為供應鏈的致命殺手。
2、人為因素
（1）供應鏈的連鎖反應。完善的供應鏈系統固然能夠節省成本，加快產品生產和發展速度，但由於供應鏈同時連線供應商.製造商.分銷商以至客戶，架構日趨複雜，每個環節都潛伏危機。其中一家公司出了問題，就可能產生連鎖反應，影響到供應鏈上多家公司，破壞力也因此比以往任何時候都大，特別是當工供應鏈上有些企業是獨家供應商供貨時，潛在危機更大，供應鏈上出現獨家供應商，是各種利益衝突比拼形成的結果，從愛立信案例可以看出，採取獨家供應商政策存在巨大風險：一個環節出現問題，整個鏈條就會崩潰。
（2）IT技術的缺陷會制約供應鏈作用的發揮。如網路傳輸速度，伺服器的穩定性和運行速度，軟體設計中的缺陷，還有令人防不勝防隱伏於各個角落虎視眈眈的病毒等。
（3）信息傳遞方面的問題。當供應鏈規模日益擴大，結構日趨繁雜時，供應鏈上發生信息錯誤的機會也隨之增多，例如：信息的輸入錯誤，理解錯誤等待。
（4）企業文化方面的問題。不同的企業一般具有自己的企業文化，它表現在企業管理理念.文化制度上，也表現在員工的職業素質和敬業精神上等方面。不同的企業文化會導致對相同問題的不同看法，從而採取有差異的處理手法，最後輸出不同的結果。如何協調供應鏈成員之間不同的企業文化，也是供應鏈上各廠家頭痛的問題。
（5）政治經濟風波。最明顯的是恐怖攻擊和罷工。“9.11”事件後，美國所有機場，港口關閉數天，航班.船期全部延誤，貨物馬上不能進入美國。“9.11”事件後的幾年時間，世界爆發了南美金融風暴、美國海運工人大罷工、伊拉克戰爭等多次危機。在全球化時代，美國一群海運工人罷工便釀成全球供應鏈中斷。另外，經濟高速增長容易導致企業原材料供應出現短缺，影響企業的正常生產，而經濟蕭條，會使產品庫存成本上升。
二、供應鏈危機的應對措施 由以上所述的有關供應鏈危機，我們可以看出，有些危機是可控的有些危機是不可控的。針對危機的不同特性我們可以採取不同的應對措施。
一般來說，供應鏈危機管理可以分為危機防範和應急管理。危機防範指的是如何預防危機的發生；而應急管理指的是在面臨危機的情況下，應採取何種手段來降低或轉移危機，並把危機可能造成的危害減到最小。有些危險如關鍵人員、技術流失、關鍵客戶流失、產品信譽、契約風險可以採取危機防範手段來預防發生；而對於恐怖攻擊、SARS等事先無法預料的危機，只有通過應急管理來妥善化解。供應鏈危機管理可以採取的措施有：
1、建立“生於憂患”的危機意識。危機意識不是泛指能夠防範和應對企業危機的所有管理意識。而是特指防範與應對企業危機內涵層的思維意識。比爾.蓋茨的“微軟破產永遠只有18個月”與張瑞敏的“我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵”和任正非的“華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好”，及所有國內優秀企業領袖的危機觀點，都是各自成功企業危機意識的精髓。
2、發展多種供應渠道，多地域的供應渠道，對供應商的情況進行跟蹤評估為確保產品供應穩定，供應鏈上應發展多個供應渠道，不能單單依靠某一個供應商，否則一旦該廠商出現問題，勢必影響整個供應鏈的正常運行。同時在對某些供應材料或產品有依賴時，還要考慮地域風險。比如，戰爭會使某些地區原材料供應中斷，如果沒有其他地區的供應，勢必造成危機，除建立多地域.多個供應商外，還須對每個供應商情況進行跟蹤，隨時了解供應商的供貨情況。
3、與供應商結成戰略合作夥伴關係。在供應鏈中，戰略夥伴關係就意味著，廠商與供應商不僅僅是買家和賣家的關係，更重要的是一種夥伴甚至是朋友關係，雙方在買賣之外還應有更多其他方面的往來，與供應商建立信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關係，必須首先分析市場競爭環境，目的在於找到針哪那些產品市場開發供應鏈合作關係才有效，必須知道現在產品的需要是什麼，產品的類型和特徵是什麼，以確定用戶的需求，確認是否有建立供應鏈合作關係的必要，如果已建立供應鏈合作關係，對供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協定等方面也要做充分調查，它很可能成為影響供應鏈安全的一個因素。一旦發現某個供應商出現問題，應及時調整供應鏈戰略。
4、建立多種信息傳遞渠道，防範信息風險廠家—消費者-供應商在供應鏈中起著多種作用，他們之間的互動日益加快，關係也變得越來越複雜，因此。這就要求給予支持的網路基礎設施必須確保供應鏈所要求的數據的完整、可靠和安全。
5、企業應制定處理突發事件的應急管理措施供應鏈是多環節，多通道的一種複雜的系統，很容易發生一些突發事件，供應鏈管理中，對突發事件的發生要有充分的準備。對於一些偶發但破壞性的大事件，可預先制訂應變措施，制定應對突發事件的工作流程，建立一個危機管理團隊。企業應及早組建企業內部危機管理小組，並以最快的速度啟動危機應變計畫，同時隨機應變，隨時修正和充實危機處理對策。
6、依靠第三方物流，發展應急物流，減少供應鏈的風險在正常情況下，物流是企業實施供應鏈管理中的難點和障礙。許多企業一般習慣自己的物流。這種物流缺乏專業性，當災難或突發事件來臨時，抵抗危機的能力有限，企業馬上會顯得手足無措。第三方物流服務商通常具備廣泛的，專業的物流網路，一旦某條線路出現問題，可以馬上改變路線，仍然正常的運做。因此，企業通過與第三方物流企業的合作，建立供應鏈的合理分工，不僅可以降低經營成本，提高經營水平，而且可以有效的分散風險，增強抵禦危機的能力。總之。危機管理的目的並不是去百分百地避免危機，而是去了解究竟會面臨哪些危機，有哪些是可以預防的，出現危機應採取何種手段去降低或轉移危機，並把危機可能造成的危害減到最小。
三、如何利用供應鏈危機管理轉“危”為“機”。
1、危機意識在危機的處理中，考慮到最糟糕的狀況並設定相關規劃，才化險為夷。每一次的危機，讓危機處理小組的處理能力也在不斷的提高。也許危機都是新機遇的開始。
2、高效的應急管理。
3、有備無患。
四、結語供應鏈上的企業之間的合作，會因為信息不對稱、信息扭曲、市場不確定性以及其它自然、政治、經濟、法律等因素的變化，而導致各種危機的存在，因此，供應鏈需要危機管理。 以上對供應鏈管理只是做了初步的理論探討，在實際套用中還會牽涉到供應鏈管理系統的建立問題，這需要進一步的研究。
