人力資源管理實操十一講

《人力資源管理實操十一講》是2019年中國人民大學出版社出版的圖書，作者是丁守海。

基本介紹

• 中文名：人力資源管理實操十一講
• 作者：丁守海
• 出版社：中國人民大學出版社
• 出版時間：2019年7月1日
• ISBN：9787300269986

內容簡介

本書凝聚了作者在華為多年的工作經驗和長期的企業培訓與諮詢心得，不僅是一本人力資源管理書籍，更是管理學的一個縮影，視野足夠寬、實操性足夠強。

本書脫離傳統的人力資源管理六模組劃分法，從前到後把人力資源管理串成十一個環節來分別講解，新增了晉升通道與職業生涯規劃、任職資格管理與人才梯隊建設、優秀員工的留存管理、離職員工管理等更貼近企業人力資源管理實際需求的內容，對企業經常遇到的人力資源管理難題，提供接地氣的解決方案。

以讀者為中心是本書的宗旨。讀者的*大需求就是實操，實操是本書的*大特點！它以解決問題為導向，適合企業各層管理者閱讀，上至董事長，下至人力資源專員，都可以從中找到對自己有價值的內容。

圖書目錄

第一講 人力資源管理要上升到戰略高度 1

1．1 傳統的人事管理無法滿足現代企業的發展需要 1

1．1．1 人的價值公式 1

1．1．2 傳統的人事管理只關注人的顯性成本 2

1．1．3 人事管理對企業發展的制約 3

1．2 從人事管理到人力資源管理 4

1．2．1 如何提高人的顯性收益? 4

1．2．2 如何提高人的隱性收益? 5

1．2．3 如何降低人的顯性成本? 5

1．2．4 如何降低人的隱性成本? 6

1．3 從人力資源管理到戰略人力資源管理 7

1．3．1 人力資源管理十一個環節的工作 7

1．3．2 企業戰略指引著這十一個環節的工作 7

1．4 戰略人力資源管理首先要理解企業戰略 9

1．4．1 企業戰略的第一個關鍵點是做什麼 10

1．4．2 企業戰略的第二個關鍵點是怎么做 11

1．5 有怎樣的戰略就需要怎樣的人力資源管理 13

1．5．1 有怎樣的企業戰略，就需要怎樣的職能戰略 14

1．5．2 有怎樣的職能戰略，就需要產生怎樣的行為 14

1．5．3 要產生相應的行為，就要有相應的機制 15

1．5．4 機制靠人力資源部來設計 17 ?

1．5．5 戰略人力資源管理是連線企業戰略和職能戰略的橋樑 17

1．5．6 戰略人力資源管理的兩大發力點 18

1．6 人力資源管理的再定位 19

1．6．1 人力資源管理要從職能導向轉向業務導向 19

1．6．2 人力資源管理要服務好三層客戶的需求 20

1．7 戰略人力資源管理的三層分工趨勢 20

1．7．1 通過HRSSC把事務性工作解放出來 21

1．7．2 通過HRBP為業務部門提供方案支持 22

1．7．3 通過HRCOE將各模組人力資源工作統籌到 戰略主線下 23

1．8 戰略人力資源審計 25

1．8．1 一般人力資源審計強調人力資源管理的效率後果 25

1．8．2 戰略人力資源審計更強調人力資源管理的 戰略匹配性 26

1．9 業務部門也要參與人力資源管理 29

1．9．1 沒有業務部門的配合，人力資源管理必敗無疑 29

1．9．2 業務部門和人力資源部門在人力資源 管理中的分工 30 1．9．3 業務部門人力資源管理應聚焦於 選、用、育、留四個環節 30

第二講 人力資源規劃 33

2．1 人力資源規劃的“五定”方案與因事原則 33

2．1．1 “五定”方案 33

2．1．2 因事原則 34

2．2 定崗 34

2．2．1 流程決定組織結構 35

2．2．2 主流程決定部門設定 36

2．2．3 子流程決定崗位設定 37

2．3 定責 40

2．3．1 部門職責分解表 40

2．3．2 崗位定責的要點 41

2．3．3 用崗位說明書把崗位職責說透 41

2．4 定編 44

2．4．1 總編制 44

2．4．2 崗位定編 46

2．4．3 如何壓縮冗員? 49

2．5 定薪 52

2．5．1 人工成本總預算 52

2．5．2 各崗位薪酬預算 52

2．5．3 各崗位的工資區間 53

2．5．4 薪酬的戰略導向性 54

2．6 定員 55

2．6．1 定員條件滿足最低標準即可 55

2．6．2 定員條件源自崗位職責 56

第三講 招 聘 57

3．1 彌補人員缺口的三個步驟 57

3．1．1 調劑 57

3．1．2 內薦 57

3．1．3 招聘 58

3．2 招聘冗餘度 59

3．2．1 為什麼要有冗餘度? 59

3．2．2 冗餘度定多少合適? 60

3．3 科學制定招聘條件 61

3．3．1 冰山模型 61

3．3．2 價值認同 62

3．3．3 合適就好 64

3．4 目標人才群及應聘訴求分析 65

3．4．1 帶著行銷的思想做招聘 65

3．4．2 選準目標人才群 65

3．4．3 目標人才群的應聘訴求分析 68

3．5 招聘策略 69

3．5．1 如何在不增加人工成本的前提下提高招聘 薪資競爭力? 69

3．5．2 競爭性薪酬必須輔以強淘汰機制 70

3．6 如何高效率地面試? 72

3．6．1 圍繞招聘條件分步設計面試環節 72

3．6．2 根據招聘條件問有效度的問題 73

3．6．3 如何識別應聘者回答的信度? 74

3．6．4 從登記表和簡歷看疑點 76

3．6．5 弗洛伊德口誤與面試法創新 78

3．7 面試官培訓 81

3．7．1 面試前要認真閱讀三份材料 81

3．7．2 發問的七個步驟 82

3．7．3 如何聽 84

3．7．4 面試中的注意事項 86

3．8 招聘創新 87

3．8．1 招聘渠道創新 87

3．8．2 目標人才創新 88

3．8．3 招聘工作前置 88

第四講 調 配 90

4．1 人崗錯配是最大的人力資源浪費 90

4．1．1 不是人不行，是組織不行 90

4．1．2 人崗錯配的隱蔽性 90

4．2 入職培訓是預防人崗錯配的第一關 93

4．2．1 先發射後瞄準 93

4．2．2 新員工培訓的二次識人功能 93

4．3 內部勞動力市場與轉崗 94

4．3．1 不要輕易淘汰能力不夠的員工 94

4．3．2 調配流程 96

4．3．3 良匠無棄材，良主無棄士 96

4．4 打破組織惰性與防止人員板結化 97

4．4．1 永葆組織活力是個永恆的話題 97

4．4．2 人員固化是大忌 98

4．4．3 流水不腐，戶樞不蠹 99

4．5 內部管控與崗位服役期 100

4．5．1 能力強的員工要可控 100

4．5．2 鐵打的營盤，流水的兵 101

4．5．3 關鍵崗位要有服役期限制 102

4．6 能力擴散與輪崗機制 103

4．6．1 組織重心下沉需要一專多能 103

4．6．2 部門間協作需要跨部門技能 104

4．6．3 輪崗是能力擴散的重要途徑 106

4．7 挫折教育與能上能下 107

4．7．1 經受住挫折考驗的人才足堪大用 107

4．7．2 能上能下的機制演練 108

4．8 調配中的PK機制 109

4．8．1 通過PK發現最合適的人 109

4．8．2 通過PK打破壟斷 110

第五講 績效管理 112

5．1 不能帶來業績增量的考核都是假裝在考核 112

5．1．1 績效考核的目的是帶來業績增量 112

5．1．2 員工為什麼會躺在現有業績上睡大覺? 113

5．2 考核失敗的七個常見原因 114

5．2．1 亂設指標 114

5．2．2 撒胡椒麵 114

5．2．3 標準不清 116

5．2．4 標準不當 116

5．2．5 信息拿不到 117

5．2．6 過程無管控 117

5．2．7 結果不敢用 118

5．3 從績效考核到績效管理 118

5．3．1 員工為什麼牴觸考核? 118

5．3．2 帶著績效管理的思想做考核 119

5．4 誰來考核? 121

5．4．1 主管考核的弊端 121

5．4．2 縱橫互動的立體評價體系 121

5．4．3 人力資源部不能越俎代庖 123

5．5 怎么上考核指標? 123

5．5．1 從崗位職責推導KPI指標池 123

5．5．2 從KPI指標池挑考核指標 125

5．6 如何制定業務部門的業績目標? 126

5．6．1 從SMART原則出發 126

5．6．2 合理的目標應滿足兩個特徵 127

5．6．3 如何通過復盤來滾動制定下年目標? 128

5．7 管理類指標如何量化? 129

5．7．1 管理類指標量化的三個步驟 130

5．7．2 考核標準的對稱性與卓越標準 130

5．8 簡化後勤部門的考核 131

5．8．1 不要本末倒置，把過多精力消耗在後勤考核上 131

5．8．2 簡化後勤考核的三不原則 132

5．9 考核信息的獲取 132

5．9．1 後勤部門的信息獲取難題最突出 132

5．9．2 抽查制 133

5．10 考核模式的創新 134

5．10．1 為什麼激勵機制需要不斷創新? 134

5．10．2 如何讓員工敢於挑戰超常業績目標? 134

5．11 態度和能力怎么考核? 135

5．11．1 宜粗不宜細 136

5．11．2 關鍵事件舉例法 137

5．12 業績跟蹤與輔導 138

5．12．1 基本流程 138

5．12．2 導師制 139

5．13 考核溝通 139

5．13．1 考核溝通的根本目的是改進未來業績 139

5．13．2 考核溝通的激勵導向 140

5．14 考核結果的套用 141

5．14．1 考核結果與激勵體系 141

5．14．2 考核結果與能力建設 142

5．14．3 考核結果與人崗匹配 142

第六講 薪酬管理 144

6．1 薪酬管理的八個亂象 144

6．1．1 招聘時工資沒譜 144

6．1．2 工資倒掛 144

6．1．3 平均主義 145

6．1．4 加薪憑嘴說 145

6．1．5 沉澱層成本過高 146

6．1．6 短期、中期、長期薪酬失調 146

6．1．7 沒有發揮好津貼的引導作用 147

6．1．8 只強調錢的作用，忽視精神激勵 147

6．2 薪酬的多元化組成與激勵的多樣性 148

6．2．1 不要忽視非經濟性薪酬的激勵作用 148

6．2．2 不同員工需要不同的激勵方式 149

6．3 先設計好間接薪酬，四兩撥千斤 151

6．3．1 間接薪酬主要指社保和福利 151

6．3．2 間接薪酬有較大的彈性空間 151

6．4 薪酬的3p邏輯與三項原則 153

6．4．1 薪酬的3p邏輯 153

6．4．2 薪酬的三項原則 154

6．5 薪酬的三種基本模式 155

6．5．1 崗位工資制 155

6．5．2 業績工資制 156

6．5．3 技能工資制 158

6．6 後勤部門的崗位工資制設計與調薪通道 159

6．6．1 設多少個薪級? 160

6．6．2 崗位評估 161

6．6．3 薪級劃分 163

6．6．4 薪酬結構 163

6．6．5 級內分檔與調薪通道 166

6．6．6 固定工資與績效工資的分割 168

6．6．7 薪資套檔 169

6．7 業務員的提成制最佳化與激勵多樣性 170

6．7．1 提成制下儘量不要再設績效工資 170

6．7．2 提成制要突出目標約束 171

6．7．3 業務員的星級劃分與多樣化激勵 173

6．8 技術人員的技能工資制與業績工資制 176

6．8．1 技術人員為什麼難管? 177

6．8．2 技能工資制與序列津貼的設計 177

6．8．3 技術人員的項目制工資設計 181

6．8．4 技術人員的利潤分享制 183

6．9 項目管理人員的激勵性薪酬設計 184

6．9．1 項目獎金要與安全、回款類指標掛鈎 184

6．9．2 項目跟投 185

第七講 晉升通道與職業生涯規劃 187

7．1 企業中的晉升難題 187

7．1．1 晉升是人的基本需求 187

7．1．2 員工需要不斷地晉升 188

7．1．3 金字塔結構注定員工會遇到職業天花板 188

7．2 通過雙通道來分流晉升壓力 189

7．2．1 晉升不止職務晉升一條通道 189

7．2．2 管理通道+專業通道 190

7．2．3 雙通道的基本架構 191

7．2．4 哪些崗位適合建雙通道? 192

7．3 專業通道的設計要點 193

7．3．1 專業通道要足夠長 193

7．3．2 如何提高專業通道的吸引力? 194

7．3．3 專業通道也要能上能下 195

7．4 管理通道的設計要點 196

7．4．1 管理通道的主要問題是沉澱層擁塞 196

7．4．2 如何讓沉澱層心甘情願地騰出位置? 197

7．4．3 內部創業是解決沉澱層問題的一個有效手段 198

7．5 橫向輪崗也是一種特殊的晉升機制 199

7．5．1 晉升的本質意義在於人力資本提升 199

7．5．2 通過輪崗為員工儲備晉升機會 200

7．5．3 把橫向輪崗和縱向升遷有機結合起來 200

7．5．4 怎么輪崗? 201

7．6 破格晉升 201

7．6．1 破格晉升主要用於專業通道 202

7．6．2 管理通道的特事特辦 202

7．7 從晉升通道到職業生涯規劃 203

7．7．1 為什麼要做職業生涯規劃? 203

7．7．2 輔導人制度 204

7．7．3 蛋筒模型 204

7．7．4 職業生涯規劃的過程管控 206

第八講 任職資格管理與人才梯隊建設 208

8．1 因功提拔引起的反思 208

8．1．1 一個優秀的業務員一定適合當銷售總監嗎? 208

8．1．2 專業通道也不能完全因功晉級 209

8．2 任職資格管理的本質是提前儲備能力 210

8．2．1 任職資格就是上崗證 210

8．2．2 任職資格應該與晉升通道一一對應 211

8．2．3 任職資格為員工的職業生涯規劃和能力 建設提供了坐標 211

8．2．4 任職資格管理的三個步驟 212

8．3 任職資格的三個構件 212

8．3．1 光有知識和能力，夠嗎? 212

8．3．2 任職資格還包括勝任力素質 213

8．3．3 任職資格的三個構件 213

8．4 任職資格的開發流程 214

8．4．1 從崗位職責推導行為要項 214

8．4．2 從行為要項推導資格要素，並匯總簡化 214

8．4．3 對各資格要素分級並制定標準 215

8．4．4 制定任職資格 215

8．5 任職資格的開發方法 216

8．5．1 任職資格不能光靠人力資源部來開發 216

8．5．2 如何開發任職資格? 217

8．6 管理通道的任職資格開發 218

8．6．1 從管理者職責推導行為要項 218

8．6．2 從行為要項推導管理者的資格要素， 並匯總簡化 219

8．6．3 對各資格要素分級並制定標準 221

8．6．4 制定各級管理者的任職資格 221

8．7 專業通道的任職資格開發 223

8．7．1 從專業人員的崗位職責推導行為要項 223

8．7．2 從行為要項推導專業人員的資格要素， 並匯總簡化 2238．7．3 對各資格要素分級並制定標準 225

8．7．4 制定各級專業人員的任職資格 226

8．8 任職資格的評定流程 227

8．8．1 公布評定周期 227

8．8．2 提交申報材料 227

8．8．3 資格審查 228

8．8．4 任職資格評定 229

8．8．5 擇優通過 229

8．9 任職資格評定分初試和加試 230

8．9．1 初試包括筆試、演示、測評 230

8．9．2 加試就是舉例 230

8．10 任職資格評定之初試 231

8．10．1 知識，通過筆試來考查 231

8．10．2 淺層次的能力，通過演示來證明 232

8．10．3 深層次的能力和素質，通過專業測評 手段來評定 232

8．11 任職資格評定之加試 233

8．11．1 知識和能力，通過成果舉例來進一步驗證 233

8．11．2 勝任力素質，通過行為舉例來進一步驗證 234

8．12 通過任職資格評定後的褒獎 236

8．12．1 通過管理通道的任職資格評定等於 獲得儲備幹部身份 236 8．12．2 通過專業通道的任職資格評定等於直接晉級 237

8．13 如何平衡能力和業績的關係? 237

8．13．1 企業不是學校，不能只重學習而忽視業績 237

8．13．2 任職資格管理要以業績為前提，以能力為核心 237

8．14 任職資格管理的瘦身運動 238

8．14．1 任職資格要看菜吃飯，號著人定條件 238

8．14．2 任職資格管理要由易到難，先從知識入手 239

8．15 能力高配與人才梯隊建設 240

8．15．1 人才梯隊要強調連續性 240

8．15．2 能力高配有助於提高人才梯隊的連續性 241

8．15．3 兩條腿走路，培養複合型人才 242

8．16 儲備幹部的培養 243

8．16．1 對照任職資格補充能力 243

8．16．2 為B角創造練手的機會 244

第九講 構建高效的培訓系統 246

9．1 員工為什麼會牴觸培訓? 246

9．1．1 不愛學習是人的天性 246

9．1．2 員工牴觸培訓的幾個常見原因 247

9．2 根據晉升通道設計培訓地圖 248

9．2．1 素養類的通用培訓 248

9．2．2 技能類的專業培訓 249

9．2．3 根據晉升通道分解出若干個培訓中心 249

9．3 要捨得花力氣把新員工培訓做紮實 250

9．3．1 磨刀不誤砍柴工 250

9．3．2 新員工培訓的重要性 251

9．4 新員工培訓要分三個階段循序漸進地推進 252

9．4．1 初識期，重在企業文化和職業素養的導入 252

9．4．2 過渡期，要夯實專業知識和作業技能 254

9．4．3 磨合期，強調乾中學和導師制 255

9．5 老員工培訓要抓好四個環節的工作 258

9．5．1 挖掘培訓需求，要精準到位 258

9．5．2 制訂培訓計畫，要平衡好工作與培訓的關係 258

9．5．3 組織實施培訓，要充分發揮內部資源的作用 259

9．5．4 促進培訓轉移，強調行為和業績的改進 260

9．5．5 培訓管理的微笑曲線 261

9．6 如何推導老員工的培訓需求? 261

9．6．1 不要過度依賴培訓需求調查 261

9．6．2 任職資格短板就是最直接的培訓需求 262

9．6．3 組織診斷產生最迫切的培訓需求 263

9．7 構建以自主學習為主的多元培訓系統 263

9．7．1 高效率的培訓系統一定是以自主學習為主的 263

9．7．2 低重心培訓及其靈活性 264

9．8 如何讓員工重視培訓? 265

9．8．1 最大的激勵就是寓教於樂 265

9．8．2 培訓與晉級和薪資掛鈎 266

9．9 把培訓變成一種行銷手段 267

9．9．1 培訓只能對內嗎? 267

9．9．2 把培訓升級為行銷手段 268

第十講 優秀員工的留存管理 269

10．1 為什麼優秀員工總留不住? 269

10．1．1 如何留住優秀員工，是企業面臨的 一個迫切課題 269 10．1．2 忽視員工留存管理，是傳統人力資源 管理的一大通病 270

10．2 留人的五大傳統手段 271

10．2．1 有吸引力的薪酬 271

10．2．2 開闊的晉升通道 272

10．2．3 人力資本提升機會 272

10．2．4 良好的企業文化和組織支持 273

10．2．5 有特色的福利 273

10．3 工作設計留人 274

10．3．1 崗位難度要適中 274

10．3．2 通過模組化工作設計來提高人力資本專用性 275

10．3．3 減少工作的單調性和枯燥感 276

10．3．4 通過彈性制來平衡工作與家庭的關係 276

10．4 組織氛圍對員工流失的影響 277

10．4．1 複雜的辦公室政治會逼走優秀員工 277

10．4．2 防止非正式組織推波助瀾 278

10．5 提高員工的離職成本 279

10．5．1 顯性離職成本 279

10．5．2 隱性離職成本 280

10．6 優秀員工的市值評估與預防性留人手段 281

10．6．1 離職風險的隱蔽性 281

10．6．2 優秀員工的市值評估 282

10．6．3 預防性留人手段 283

10．7 股權激勵留人 283

10．7．1 股權激勵對關鍵人才的吸引力是無法代替的 283

10．7．2 股權激勵的分享機制讓員工欲罷不能 284

10．7．3 股權激勵的約束作用讓員工不敢肆意離職 285

10．7．4 股權激勵的十個關鍵內容 287

10．8 其他的金手銬設計 289

10．8．1 金手銬是一種善意的枷鎖 289

10．8．2 以補充商業保險和企業年金為例 290

10．9 留存管理的另一面是淘汰管理 291

10．9．1 只有正確地淘汰才能合理地留存 291

10．9．2 硬淘汰逼出戰鬥力 292

10．9．3 軟淘汰化敵為友 293

第十一講 離職員工管理 296

11．1 離職員工也需要管理 296

11．1．1 幾乎每個企業都被“白眼狼”傷害過 296

11．1．2 哪些員工離職後需要管理? 297

11．2 離職前的脫密管理 298

11．2．1 脫密期 298

11．2．2 脫密措施 299

11．3 離職後的競業禁止條款 300

11．3．1 禁止期和經濟補償 300

11．3．2 利用股權激勵來強化競業禁止約束 301

11．4 對違反競業禁止條款者的回敬 303

11．4．1 要把違反競業禁止事件當危機事件來處理 303

11．4．2 對嚴重違反競業禁止條款者的必要打擊 305

11．5 離職管理形成HRIS閉環 306

11．5．1 離職交接 306

11．5．2 信息記錄與分析 307

11．5．3 離職員工的定期回訪 308

致 謝 309

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作者簡介

丁守海，中國人民大學套用經濟學院教授、博士生導師，中國勞動學會常務理事，國家自然科學基金委員會管理科學部評審專家。曾任中國郵政、正大集團、中通客車、青海春天等企業的管理顧問。

曾在深圳華為技術有限公司工作多年，擁有豐富的企業管理實際經驗。

2004年進入中國人民大學經濟學院攻讀博士學位研究生，2007年畢業留校任教至今，主要從事勞動經濟學領域的教學與研究工作。近年來，以獨立作者或**作者名義在《中國社會科學》（3篇）、《經濟研究》、《管理世界》等國內**學術刊物上發表論文多篇，2014年被中國人民大學破格晉升為教授。

著有《人力資源管理實操十一講》《轉型期中國勞動供給問題研究》，最近還將出版：《股權激勵十八講》《績效考核與薪酬管理》《不要盲目學華為》《歷史中的國家經濟治理》。