項目進度計畫亦稱“進度計畫”。包括每一具體活動的計畫開始日期和期望完成日期。可用摘要“主進度計畫”形式或詳細形式表示。又可用表格形式，但更常以圖示法表示。具體有以下幾種：（1)有日期信息的項目網路圖。這些圖能顯示出項目間前後次序的邏輯關係，同時也顯示了項目關鍵路徑與相應的活動。(2)條形圖。也稱“甘特圖'該圖顯示了活動開始和結束日期，也顯示了期望活動時間，但圖中顯示不出相關性。條形圖易讀，通常用於直觀顯示上。(3) 重大事件圖。類似於條形圖，可顯示出主要工作細目的開始和完成時間。（4)有時間尺度的項目網路圖。是項目網路圖和條形圖的一種混合圖。顯示了項目的前後邏輯關係、活動所需時間和進度方面信息。
局觀,目的,計畫,考慮因素,項目進度實施,進度動態監測,比較和更新,
局觀
1、了解項目的特性，優勢，重點
2、對項目進行定位
3、細分分項、子項
4、做好項目的具體需求
5、預測項目整個計畫的支出與資金回籠。
目的
（1）保證按時獲利以補償已經發生的費用支出。
（2）協調資源。
（3）使資源在需要時可以獲得利用。
（4）預測在不同時間所需要的資金和資源的級別以便賦予項目不同的優先權。
（5）滿足嚴格的完工時間約束。
計畫
項目進度計畫是指在確保契約工期和主要里程碑時間的前提下，對設計、採辦和施工的各項作業進行時間和邏輯上的合理安排，以達到合理利用資源、降低費用支出和減少施工干擾的目的。按照項目不同階段的先後順序，分為以下幾種計畫：
1、項目實施計畫
承包商基於業主給定的重大里程碑時間（開工、完工、試運、投產），根據自己在設計、採辦、施工等各方面的資源，綜合考慮國內外局勢以及項目所在國的社會及經濟情況制定出的總體實施計畫。該計畫明確了人員設備動遷、營地建設、設備與材料運輸、開工、主體施工、機械完工、試運、投產和移交等各方面工作的計畫安排。
2、詳細的執行計畫（目標計畫）
由承包商在授標後一段時間內（一般是一個月）向工程師遞交的進度計畫。該計畫是建立在項目實施計畫基礎之上，根據設計部提出的項目設計檔案清單和設備材料的採辦清單，以及施工部提出的項目施工部署，制定出詳細的工作分解，再根據施工網路技術原理，按照緊前緊後工序編制完成。該計畫在工程師批准後即構成正式的目標計畫予以執行。
3、詳細的執行計畫（更新計畫）
在目標計畫的執行過程中，通過對實施過程的跟蹤檢查，找出實際進度與計畫進度之間的偏差，分析偏差原因並找出解決辦法。如果無法完成原來的目標計畫，那么必須修改原來的計畫形成更新計畫。更新計畫是依據實際情況對目標計畫進行的調整，更新計畫的批准將意味著目標計畫中邏輯關係、工作時段、業主供貨時間等方面修改計畫的批准。
制定方法
這是最簡單的一種進度計畫表，它只列出一些關鍵活動和進行的日期。
②甘特圖
在甘特圖上，可以看出各項活動的開始和終了時間。在繪製各項活動的起止時間時，也考慮它們的先後順序。但各項活動上間的關係卻沒有表示出來，同時也沒有指出影響項目壽命周期的關鍵所在。因此，對於複雜的項目來說，甘特圖就顯得不足以適應。
（Critical Path Method，簡稱CPM）。
（Program Evaluation and ReviewTechnique，簡稱PERT）。
CPM和PERT是50年代後期幾乎同時出現的兩種計畫方法。隨著科學技術和生產的迅速發展，出現了許多龐大而複雜的科研和工程項日，它們工序繁多，協作 面廣，常常需要動用大量人力、物力、財力。因此，如何合理而有效地把它們組織起來，使之相互協調，在有限資源下，以最短的時間和最低費用，最好地完成整個 項目就成為一個突出的重要問題。CPM和PERT就是在這種背景下出現的。這兩種計畫方法是分別獨立發展起來的，但其基本原理是一致的，即用網路圖來表達 項目中各項活動的進度和它們之間的相互關係，並在此基礎上，進行網路分析，計算網路中各項時間多數，確定關鍵活動與關鍵路線，利用時差不斷地調整與最佳化網 絡，以求得最短周期。然後，還可將成本與資源問題考慮進去，以求得綜合最佳化的項目計畫方案。因這兩種方法都是通過網路圖和相應的計算來反映整個項目的全 貌，所以又叫做網路計畫技術。
此外，後來還陸續提出了一些新的網路技術，如GERT（Graphical Evaluation and ReviewTechnique，圖示評審技術），VERT（Venture Evaluation and Review Technique，風險評審技術）等。
很顯然，採用以上幾種不同的進度計畫方法本身所需的時間和費用是不同的。關鍵日期表編制時間最短，費用最低。甘特圖所需時間要長一些，費用也高一些。 CPM要把每個活動都加以分析，如活動數目較多，還需用計算機求出總工期和關鍵路線，因此花費的時間和費用將更多。PERT法可以說是制訂項目進度計畫方法中最複雜的一種，所以花費時間和費用也最多。
考慮因素
①項目的規模大小
②項目的複雜程度
這裡應該注意到，項目的規模並不一定總是與項目的複雜程度成正比。例如修一條公路，規模雖然不小，但並不太複雜，可以用較簡單的進度計畫方法。而研製一個小型的電子儀器，要很複雜的步驟和很多專業知識，可能就需要較複雜的進度計畫方法。
③項目的緊急性
在項目急需進行，特別是在開始階段，需要對各項工作發布指示，以便儘早開始工作，此時，如果用很長時間去編制進度計畫，就會延誤時間。
④對項目細節掌握的程度
如果在開始階段項目的細節無法解明，CPM和PERT法就無法套用。
⑤總進度是否由一、兩項關鍵事項所決定
如果項目進行過程中有一、兩項活動需要花費很長時間，而這期間可把其他準備工作都安排好，那么對其他工作就不必編制詳細複雜的進度計畫了。
⑥有無相應的技術力量和設備
例如，沒有計算機，CPM和PERT進度計畫方法有時就難以套用。而如果沒有受過良好訓練的合格的技術人員，也無法勝任用複雜的方法編制進度計畫。
此外，根據情況不同，還需考慮客戶的要求，能夠用在進度計畫上的預算等因素。到底採用哪一種方法來編制進度計畫，要全面考慮以上各個因素。
時間參數
1、工期
（1）工期是完成活動所必需的時間。
（2）在每個活動開始之前，都有一個估算的周期，而在每個活動開始之後完成之前，我們也可以估算剩餘周期。
（3）一旦活動已經完成，我們就可以紀錄實際周期。
2、最早開始時間和最早結束時間
（1）最早開始時間（Earliest Start-time, ES）和最早結束時間（Earliest Finish-time,EF）
（2）ES是指某項活動能夠開始的最早時間。
（3）EF是指某一活動能夠完成的最早時間，它可以在這項活動最早開始時間的基礎上加上這項活動的工期估計計算出來。
（4）EF=ES+工期估計
3、最遲結束時間和最遲開始時間
（1）最遲結束時間（Latest Finish-time, LF）和最遲開始時間（Latest Start-time, LS）
（2）LF是指為了使項目在要求完工時間內完成，某項活動必需完成的最遲時間。
（3）LS是指為了使項目在要求完工的時間內完成，某項活動必須開始的最遲時間。
（4）LS= LF-工期估計。
4、時差(Float or Slack)
（1）如果最遲開始時間與最早開始時間不同，那么該活動的開始時間就可以浮動，稱之為時差。
（2）時差=最遲開始時間-最早開始時間。
（3）時差=最遲結束時間-最早結束時間。
5、計畫、基線和計畫安排時間
（1）計畫時間是在最早和最遲時間之間的，我們選擇用以完成工作的時間。
（2）紀錄最初的計畫日期就是基線日期。
（3）當前的計畫就是計畫安排日期。
6、其他計畫時間
（1）在一個完整的進度計畫系統中，與每個活動相關的日期和時間可多達15個。
（2）安排項目進度計畫的過程就是給這些日期和時間賦值。
（3）第一步是估算周期。
（4）第二步是賦予該工作開始和結束時間。
項目進度步驟
編制進度計劃
編制進度計畫前要進行詳細的項目結構分析，系統地剖析整個項目結構構成，包括實施過程和細節，系統規則地分解項目。項目結構分解的工具是工作分解結構WBS原理，它是一個分級的樹型結構，是將項目按照其內在結構和實施過程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖。通過項目WBS分解作到將項目分解到內容單一的、相對獨立的、易於成本核算與檢查的項目單元，作到明確單元之間的邏輯關係與工作關係，作到每個單元具體地落實到責任者，並能進行各部門、各專業的協調。 進度計畫編制的主要依據是：項目目標範圍；工期的要求；項目特點；項目的內外部條件；項目結構分解單元；項目對各項工作的時間估計；項目的資源供應狀況等。進度計畫編制要與費用、質量、安全等目標相協調，充分考慮客觀條件和風險預計，確保項目目標的實現。進度計畫編制主要工具是網路計畫圖和橫道圖，通過繪製網路計畫圖，確定關鍵路線和關鍵工作。根據總進度計畫，制定出項目資源總計畫，費用總計畫，把這些總計畫分解到每年、每季度、每月、每旬等各階段，從而進行項目實施過程的依據與控制。
成立進度控制管理小組
成立以項目經理為組長，以項目副經理為常務副組長，以各職能部門負責人為副組長，以各單元工作負責人、各班組長等為組員的控制管理小組。小組成員分工明確，責任清晣；定期不定期召開會議，嚴格執行討論、分析、制定對策、執行、反饋的工作制度。
制定控制流程
控制流程運用了系統原理、動態控制原理、封閉循環原理、信息原理、彈性原理等。編制計畫的對象由大到小，計畫的內容從粗到細，形成了項目計畫系統；控制是隨著項目的進行而不斷進行的，是個動態過程；由計畫編制到計畫實施、計畫調整再到計畫編制這么一個不斷循環過程，直到目標的實現；計畫實施與控制過程需要不斷地進行信息的傳遞與反饋，也是信息的傳遞與反饋過程；同時，計畫編制時也考慮到各種風險的存在，使進度留有餘地，具有一定的彈性，進度控制時，可利用這些彈性，縮短工作持繼時間，或改變工作之間的搭接關係，確保項目工期目標的實現。
影響因素分析
影響因素主要有人、料、機、工藝、環境、資金等方面。每項工作開始之前，控制管理小組組長即項目經理組織相關人員，運用頭腦風暴法，結合各成員各自的工作經驗對潛在的、可能影響到各工作目標實現的各種因素進行預見性分析，研究，歸納，並制定出解決措施，責任到人進行落實實施。
項目進度實施
計畫要起到應有的效應，就必須採取措施，使之得以順利實施，實施主要有組織措施、技術措施、經濟措施、管理措施。組織措施包括落實各層次的控制人員、具體任務和工作責任；建立進度控制的組織系統，確定事前控制、事中控制、事後控制、協調會議、集體決策等進度控制工作制度；監測計畫的執行情況，分析與控制計畫執行情況等。經濟措施包括實現項目進度計畫的資金保證措施，資源供應及時的措施，實施激勵機制。技術措施包括採取加快項目進度的技術方法。管理措施包括加強契約管理、信息管理、溝通管理、資料管理等綜合管理，協調參與項目的各有關單位、部門和人員之間的利益關係，使之有利於項目進展。
進度動態監測
項目實施過程中要對施工進展狀態進行觀測，掌握進展動態，對項目進展狀態的觀測通常採用日常觀測和定期觀測方法。日常觀測法是指隨著項目的進展，不斷觀測記錄每一項工作的實際開始時間、實際完成時間、實際進展時間、實際消耗的資源、目前狀況等內容，以此作為進度控制的依據。定期觀測是指每隔一定時間對項目進度計畫執行情況進行一次較為全面的觀測、檢查；檢查各工作之間邏輯關係的變化，檢查各工作的進度和關鍵線路的變化情況，以便更好地發掘潛力，調整或最佳化資源。
比較和更新
進度控制的核心就是將項目的實際進度與計畫進度進行不斷分析比較，不斷進行進度計畫的更新。進度分析比較的方法主要採用橫道圖比較法，就是將在項目進展中通過觀測、檢查、蒐集到的信息，經整理後直接用橫道圖並列標於原計畫的橫道線一起，進行直觀比較，通過分析比較，分析進度偏差的影響，找出原因，以保證工期不變、保證質量安全和所耗費用最少為目標，制定對策，指定專人負責落實，並對項目進度計畫進行適當調整更新。調整更新主要是關鍵工作的調整、非關鍵工作的調整、改變某些工作的邏輯關係、重新編制計畫、資源調整等。
計畫與控制的關係進度控制管理
