跨國併購是指跨國兼併和跨國收購的總稱，是指一國企業（又稱併購企業）為了達到某種目標，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業（又稱被併購企業）的所有資產或足以行使運營活動的股份收買下來，從而對另一國企業的經營管理實施實際的或完全的控制行為。
基本介紹
- 中文名：跨國併購
- 實質：資本輸出方式
- 主體：跨國公司
- 包括：跨國兼併和跨國收購
基本介紹,主要類型,併購,直購和間購,市場優勢,擴大市場份額,各種現有資源,融資便利,購買資產,其他優勢,法律風險,聯手特點,跨國企業,併購,併購優勢,水平併購為主,融資方式,中介作用,立法規制,反壟斷規制,反壟斷法,實例分析,發展趨向,競爭行為,國家利益出發,主要原則,如何衡量,
基本介紹
跨國併購是跨國公司常用的一種資本輸出方式。跨國公司的國際併購涉及兩個或兩個以上國家的企業，兩個或兩個以上國家的市場和兩個以上政府控制下的法律制度，其中“一國跨國性企業”是併購發出企業或併購企業，“另一國企業”是他國被併購企業，也稱目標企業。這裡所說的渠道，包括併購的跨國性企業直接向目標企業投資，或通過目標國所在地的子公司進行併購兩種形式，這裡所指的支付手段，包括支付現金、從金融機構貸款、以股換股和發行債券等形式。收購有收購人以自身主體名義去直接收購，也有為了規避和隔離投資風險而通過在第三國尤其是在離岸法域設立離岸公司（特殊目的公司）進行的間接收購。而跨國公司的國內併購是指某一跨國性企業在其國內以某種形式併購本國企業。
跨國併購DVD
跨國併購DVD兼併(Merge)指公司的吸收合併，即一公司將其他一個或數個公司併入本公司，使其失去法人資格的行為。是企業變更、終止的方式之一，也是企業競爭優勝劣汰的正常現象。在西方公司中，企業兼併可分為兩類，即吸收兼併和創立兼併。收購(Acquisition)意為獲取，即一個企業通過購買其他企業的資產或股權，從而實現對該公司企業的實際控制的行為。有接管(或接收)企業管理權或所有權之意。按照其內容的不同，收購可分為資產收購和股份收購兩類。 從經濟學角度而言，企業兼併和收購的經濟意義是一致的，即都使市場力量、市場份額和市場競爭結構發生了變化，對經濟發展也產生相同的效益，因為企業產權的經營管理權最終都控制在一個法人手中。正是在這個意義上，西方國家通過把Mergers和Acquisition連在一起，統稱M&A。企業兼併的涵義與M&A相似，兼指吸收合併與收購，1996年8月20日財政部發布的《企業兼併有關財務問題的暫行規定》第二條規定：“本規定所稱兼併指一個企業通過購買等有償方式取得其他企業的產權，使其失去法人資格或雖保留法人資格但改變投資主體的一種行為。因此，在，通常把企業兼併和企業收購統稱為企業併購。
跨國併購
跨國併購從1995年以來，全球跨國併購浪潮風起雲湧，到2000年進入高潮，近幾年則回歸步入調整期。跨國併購額從1990年的1866億美元增加到2000年1.1萬億美元，跨國併購額占全球直接投資的比重從1995年的57%上升到2000年的85%.近三年來年跨國併購總額比2000年有所下降，但跨國併購在國際直接投資中的主體地位並未動搖。
主要類型
併購
橫向跨國併購、縱向跨國併購和混合跨國併購
跨國併購縱向跨國併購是指兩個以上國家處於生產同一或相似產品但又處於不同生產階段的企業之間的併購。其目的通常是為了穩定和擴大原材料的供應來源或產品的銷售渠道，從而減少競爭對手的原材料供應或產品的銷售。併購雙方一般是原材料供應者或產品購買者，所以對彼此的生產狀況比較熟悉，併購後容易整合。混合跨國併購是指兩個以上國家處於不同行業的企業之間的併購。其目的是為了實現全球發展戰略和多元化經營戰略，減少單一行業經營的風險，增強企業在世界市場上的整體競爭實力。
直購和間購
從併購企業和目標企業是否接觸來看，跨國併購可分為直接併購和間接併購。直接併購指併購企業根據自己的戰略規劃直接向目標企業提出所有權要求，或者目標企業因經營不善以及遇到難以克服的困難而向併購企業主動提出轉讓所有權，並經雙方磋商達成協定，完成所有權的轉移。間接併購是指併購企業在沒有向目標企業發出併購請求的情況下，通過在證券市場收購目標企業的股票取得對目標企業的控制權。與直接併購相比，間接併購受法律規定的制約較大，成功的機率也相對小一些。
市場優勢
擴大市場份額
一國企業進入他國市場，通常採用兩種方式：第一種是直接向他國出口產品。由於跨國運輸的高昂運費和他國關稅壁壘的阻礙，使得企業產品的價格變得非常高，從而在他國市場喪失了價格競爭力；第二種是在他國建廠，也就是所謂的“綠地投資”。但是這種方式耗費的時間比較長，從選擇廠址、修建廠房、購買和安裝生產設備、招聘並培訓管理人員和其他員工，一直到安排企業的原材料供應和產品的銷售，這些都要耗費相當的時間和精力。由於國際市場變化很快，當新廠建設完成時，原來建廠所依據的市場情況已經發生了很大的變化。但是，併購可以使一國企業以最快的速度進入他國市場並擴大市場份額。
各種現有資源
目標企業在東道國一般都有比較成熟和豐富的資源，具體說來包括以下內容：（1）成熟完善的銷售網路；（2）既有的專利權、專有技術、商標權、商譽等無形資產；（3）穩定的原材料供應保障體系；（4）成型的管理制度和既有的人力資源；（5）成熟的客戶關係網。這些資源的存在可以使併購方繞開初入他國市場的困難，迅速投入生產，完善和開拓銷售渠道，擴大市場份額，減少競爭壓力。這些都是其他跨國投資方式難以獲得的。
跨國併購
跨國併購融資便利
一國企業向他國投資常常需要融資。與“綠地投資”相比，併購可以比較容易地獲得融資。具體說來，跨國併購完成後，併購方可以通過以下途徑獲得資金：（1）用目標企業的實有資產和未來收益作抵押，通過發行債券獲得融資；（2）用目標企業的實有資產和未來收益作抵押，直接從金融機構獲得貸款；（3）併購方通過與被併購方互相交換股票的方式控制目標企業，從而避免現金支付的壓力。
購買資產
跨國併購常常能夠用比較低的價格獲得他國企業的資產或股權。這主要有三種情況：
第一種是目標企業低估了自己某項資產的價值，而併購方對該項資產卻有真實地認識。這樣，併購方就能以較低的價格獲得他國企業的資產；
第二種情況是併購方利用對方的困境，低價收購虧損或不景氣的企業；
第三種情況是利用目標企業股票暴跌的時候收購其股票。
其他優勢
跨國併購還可以有效降低進入新行業的壁壘，大幅度降低企業發展的風險和成本，充分利用經驗曲線效應，獲得科學技術上的競爭優勢等等。
法律風險
20世紀90年代以來,伴隨經濟全球化、投資自由化和貿易自由化進程的加快發展,跨國併購在世界各國進入蓬勃發展的活躍期,對世界經濟產生了不可估量的影響。然而,由於信息不對稱等原因,企業在進行跨國併購時往往面臨著各種風險,導致大多數跨國併購均以併購夭折或併購失敗為結局。其中,各國繁瑣不一的跨國併購管制法律造成的法律風險給企業帶來的不可低估的影響。第一章首先分析跨國併購的內涵、外延、特徵,然後界定跨國併購法律風險的概念並對不同類型的法律風險進行了分析,確定本文的研究範圍。第二章分析目標企業反併購法律風險。反併購措施增加了併購過程中的不確定因素,提高了併購企業的併購成本,縮小了併購方式的可選擇範圍。第三章分析了東道國法律風險。其中包括東道國反壟斷法律風險、東道國公司法與證券法法律風險、外資法律風險以及特別法律風險。第四章分析防範和應對跨國併購法律風險的具體措施。筆者以上述分析為基礎,從法律角度提出了審慎調查、風險管理、併購整合等防範和應對法律風險的具體措施。最後筆者結合中國國情,在文中探討了下中國企業在海外併購中的法律風險及其防範應對的問題。我國企業欲進行跨國併購,應在併購前對目標企業進行審慎調查,仔細評估可能發生的法律風險；在併購實施過程中進行風險管理,在併購完成後做好整合工作,我國政府和中介機構在企業併購的過程中也發揮其應有的作用。
聯手特點
跨國企業
上世紀90年代以來，已開發國家企業的併購規模日益增大，併購金額連創新高，誕生了許多超大型跨國公司。比如1998年德國的戴姆勒-賓士公司和美國的克萊斯勒公司合併，成立戴姆勒－克萊斯勒汽車公司。新公司的市場資本額在世界汽車業中名列第二。又如1999年1月15日，英國沃達豐行動電話公司宣布與美國空中火炬公司合併成立沃達豐空中火炬公司，新公司成為世界最大的行動電話公司。
併購
根據聯合國貿發會發布的2002年《世界投資報告》對10億美元以上的大宗跨國併購案的統計，世界跨國併購活動以英國、法國、美國、德國、瑞士、荷蘭和加拿大這七個國家為主。特別是排在前四位國家的大宗併購額超過2000億美元，其流出量總計12612億美元，約占總額的73.8%。其中，尤為突出的是英國，其大宗併購額約占總流出量的36.2%。如果加上西歐各國的併購額，那么在2000年，併購額總計8267億美元，占大宗併購總額的95.4%。從上述這些國家和地區流出的金額為8381億美元，占世界流出總額的96.8%。其中，流入美國的併購交易額高達2554億美元；德國為2339億美元，英國為1400億美元。
併購優勢
與80年代出現的大量惡意收購行為不同，90年代以來的跨國併購主要是企業出自長遠發展的考慮，併購協定也是經過當事人雙方謹慎選擇、長時間接觸、耐心協商之後達成的。因此，惡意收購案件明顯減少。由於戰略性併購是一種理性併購行為，雖然給產業、市場等各方面帶來較強的震動，但是卻是一種雙贏的交易，不會像惡意收購那樣，造成兩敗俱傷的結果。
水平併購為主
90年代以來的跨國併購主要是水平（橫向）併購。無論在傳統產業領域還是新興產業領域，水平併購都占主導地位。傳統產業領域的水平併購主要實為了減少過剩的生產能力，提高技術創新的能力，以取得行業領先地位。其所涉及的行業幾乎遍布傳統產業的各個領域，包括汽車、醫藥、石油、化學、食品、飲料、菸草、航空航天等在內的製造業和電信、金融和能源等服務業，其中資本和技術密集型的行業尤為突出。新興產業的水平併購是為了增強實體規模，提高科技研發能力，確立技術上的領先地位。比如思科公司就是通過併購成為市值超過微軟的世界最大企業。垂直收購雖然有所增加，但是所占比例一直低於10%，所涉及的行業集中在電子和汽車工業，其目的在於降低生產鏈前向和後向關聯的不確定性和交易成本以及獲取範圍經濟收益。混合收購的重要性則大幅度下降，其目的在於分散風險和深化範圍經濟。
跨國併購研討
跨國併購研討融資方式
通過股本互換實現跨國併購是金融服務貿易自由化的產物。80年代曾流行一時的以大量發行垃圾債券特徵，以追求短期內股東利益最大化為目標的槓桿收購給企業長期發展帶來了嚴重的不良後果。這些不良後果在90年代完全暴露出來，不少企業由於難以承受沉重的債務負擔而走向衰退，甚至破產倒閉。因而，在90年代，人們更樂於接受以股票互換作為併購的交易方式。換股方式對於併購方企業來說，既可以解決企業籌資難的問題，又可以避免由於債務過多、利息負擔過重而對企業財務狀況造成的不良影響。對於被併購企業來說，換股交易可以避免現金交易造成的納稅問題，又可以分享新企業繼續成長的好處，還可以享受股市走強帶來的股價上漲的收益。因而，換股併購成為90年代企業併購的潮流。
中介作用
在90年代的企業併購中，中介機構功不可沒。特別是投資銀行的專業顧問和媒介作用起了重要支持和推動作用。根據湯姆森證券數據公司的資料顯示，1999年高盛、摩根斯坦利和美林參與顧問的全球兼併與收購交易總值均超過一萬億美元。這些投資銀行為了保持自己在業界的霸主地位，不遺餘力，積極參與各大併購，從而成為90年代的併購潮的一大推動力。
立法規制
反壟斷規制
美國可以說是反壟斷法的起源地，國內反壟斷立法十分完備。美國併購反壟斷規制的法律體系由三部反壟斷法(《謝爾曼法》、《聯邦貿易委員會法》和《克萊頓法》、法院積累而成的判例法以及法務部和聯邦貿易委員會頒布的《企業併購指南》(1968年1982年1988年1992年指南)構成。
對企業合併做出詳細規定的是1968年出台的《合併準則》，對橫向、縱向和混合合併進行規制，後來又於1984年對其修訂。1992年推出新的《橫向合併準則》，新準則在判斷有無橫向合併時，要求分析如下因素：合併是否明顯導致市場集中；是否產生潛在的反競爭效果；是否影響充分的市場進入；能否獲得合理的效益，而且該效益是當事人能通過合併獲得的；是否為可免使當事人破產或被擠出市場的唯一途徑。縱向合併主要考慮生產商的市場份額，銷售商的市場份額，當前進入市場的條件等因素。混合合併主要考慮被兼併企業所占的市場份額，及該企業是否為同類市場中最大的廠商之一等因素。美國法院判例法理論主要考察潛在的競爭、構築防禦措施、互惠交易等。總體而言，美國對壟斷的控制方式逐漸從嚴格的結構主義模式轉向溫和的行為主義模式。
反壟斷法
歐共體國家的反壟斷法有兩個層次。一是由歐共體委員會制定的條約，主要是促進競爭的法規，例如《羅馬條約》第85條禁止共謀，第86條禁止具有支配市場地位的企業濫用其支配力。另外，各國又有自己的反壟斷法規。
歐共體條約對合併問題沒有具體規制，1989年歐共體部長理事會制定了《歐共體企業合併控制條例》，根據該條例，如果合併被視為對共同體或對共同體的一個重大部分具有影響，應當由歐共體委員會作出決定，是否批准合併。委員會是否批准合併，決定性因素是這個合併是否與共同體市場相協調。根據條例第2條第3款，一個合併如果可能產生或者加強市場支配地位，從而使共同體或者一個重大部分的有效競爭嚴重受到阻礙，該合併得被視為與共同體市場不協調。在歐共體委員會的實踐中，要認定一個合併是否與共同體相協調，委員會首先要界定與合併相關的市場，然後判斷合併後企業的市場地位。
合併控制條例沒有相關市場的概念，但委員會在其發布的1994年第3394號條例之附錄中，對市場作了詳細規定，規定合併後企業的市場勢力應當從相關產品和相關地域市場兩個方面來確定。對於合併後的企業是否由於合併能夠在該市場上產生或者加強市場支配地位，委員會考慮的最重要的因素是參與合併的企業在相關市場上的市場份額。在實踐中，絕大多數的市場支配地位產生於合併後企業的市場份額達到40-75%之間，如果超過70-75%，雖然不是絕對推斷，但這些企業一般會被視為占市場支配地位的企業。市場份額雖然是判斷合併後企業市場地位的一個基本測度標準，但不是絕對和唯一的標準。其他因素包括合併後企業能否將多數競爭者排擠出市場，能否具有漲價能力，能否構成市場進入障礙等。
歐共體企業合併控制條例沒有明確提及第三國企業的合併。但歐共體經社理事會的意見表明，如果第三國企業參與的合併能夠對歐共體市場上的競爭造成不良影響，這些合併應當接受條例的管轄。條例的第一條第2款關於“對歐共體有影響的合併”的規定雖然不是一條衝突規範，因為通過這個條款不能完全解決涉及第三國企業合併的管轄權問題，但是，實踐表明，在禁止或者限制第三國企業合併題問上，歐共體競爭法在域外使用方面接受了美國反壟斷法的“效果原則”。在共同體法律沒有規定或者沒有涉及到的領域情況下，成員國的國內反壟斷法將發揮作用。一般來說成員國的法律都比共同體的法律更嚴格。
實例分析
波音公司與麥道公司的合併案
波音公司是美國最大的飛機製造企業，在世界市場上已經取得了大概64%份額，在全球的大型客機生產市場上取得了市場支配地位。麥道公司是美國和世界上最大的軍用飛機製造企業，同時也生產大型民用客機。1996年底，波音公司用166億美元兼併了麥道公司。在幹線客機市場上，合併後的波音不僅成為全球最大的製造商，而且是美國市場唯一的供應商，占美國國內市場的份額幾乎達百分之百。在全世界的飛機製造業中，唯一可以與美國波音公司進行較量的是歐洲空中客車公司。空中客車在世界大型客機市場上大約占三分之一的份額。美國波音公司和麥道公司的合併可以加強波音公司在世界市場的支配地位，同時也對歐洲空中客車在大型客機市場上的競爭地位產生嚴重的不利影響。因此，對於波音和麥道公司的合併，美國和歐共體委員會持有不同態度。
雖然合併後的公司占有美國市場百分之百的份額，但美國政府不僅沒有阻止波音兼併麥道，而且利用政府採購等措施促成了這一兼併活動。其主要考慮的原因是：首先，民用幹線飛機製造業是全球性寡占壟斷行業，雖然波音公司在美國國內市場保持壟斷，但在全球市場上受到來自歐洲空中客車公司的越來越強勁的挑戰。面對空中客車公司的激烈競爭，波音與麥道的合併有利於維護美國的航空工業大國地位；其次，儘管美國只有波音公司一家幹線民用飛機製造企業，但由於存在來自勢均力敵的歐洲空中客車的競爭，波音公司不可能在開放的美國和世界市場上形成絕對壟斷地位。如果波音濫用市場地位提高價格，就相當於把市場拱手讓給空中客車。另外，鑒於麥道公司在美國軍事工業中的重要地位以及它在國際民用客機市場失去了競爭力的現狀，事實上除了波音公司外，其他任何飛機製造公司不可能也不願意購買麥道公司。
跨國併購研討
跨國併購研討相反，歐共體委員會認定波音公司和麥道公司的合併會增強波音公司在世界大型客機市場的支配地位，委員會認為波音和麥道的合併不利影響有三：一是合併後的波音公司不僅將其在民用客機市場上的份額從64%提高到70%，而且可以將其在大型客機製造業的壟斷地位擴大到小型客機市場。二是通過取得麥道公司，波音公司可以將其影響和勢力擴大到所有與麥道公司有著交易關係的航空公司，甚至可以與他們訂立長期的獨家購買協定。三是隨著波音公司與麥道公司的合併，波音公司可將麥道公司在國防研究和開發領域取得的新技術用於飛機製造業，從而可以提高該公司的競爭潛力。鑒於此，歐共體委員會從一開始就決心阻止這個合併。
為了使合併得到歐共體委員會的批准，波音公司按照委員會的願望和要求作了一系列重大承諾，這些承諾均涉及世界大型客機市場的競爭結構，以抵消合併給市場競爭帶來的不利影響。委員會對波音公司的承諾表示滿意，最終批准了合併。
發展趨向
競爭行為
壟斷與否不是以單純的市場占有率為判據，而是以是否限制競爭行為為主要依據。其有關併購政策的主要理論依據仍然是市場結構理論。兩個體系都明確禁止損害競爭的併購行為，而與之相對應的併購準則的目的也是為了避免市場結構過度集中，保證市場上有足夠多的企業進行競爭。美國1992年的橫向競爭準則中已不再將市場占有率作為唯一判斷標準，而是提供了多個相關因素予以分析。另外，美國立法中的細分市場，以及歐共體法律界定相關市場的有關規定，都說明了在是否判斷是否構成壟斷時，關鍵是分析合併行為是否損害了有效的市場競爭。從波音和麥道的合併案也可看出來，儘管合併後，波音在美國的市場占有率提高了5%，但這是因淘汰麥道5%過時老產品市場而獲得的市場份額，並沒有對美國市場競爭造成損害。然而合併加強了波音在世界市場的支配地位，因而歐共體委員會要求其作出一系列與市場競爭力有關的承諾。
國家利益出發
全球化背景下歐美國家的反壟斷戰略為，保持市場競爭，促進技術進步，反壟斷是要繼續堅持的，但是，對一個企業是否採取反壟斷措施，採取怎么樣的處罰措施，則要從全球競爭和國家利益著眼。其競爭政策的意義是雙重的，一方面要保障境外的反競爭實踐不損害其境內的企業和競爭或剝削消費者，另一方面要保障第三國市場上的反競爭實踐不妨礙已經進入這些市場的該國企業。對於美國而言，波音有空中客車這樣強勁的國際競爭對手，如果波音不與麥道合併，美國航空工業的整體優勢就不能充分發揮，最終可能損害美國的國家利益。而對於歐共體國家而言，波音與麥道合併會影響其本國企業的競爭地位。因此，他們對合併案的不同態度正是體現了他們不同的利益出發點。
主要原則
儘管歐美的反壟斷部門在執行反壟斷法的過程中採取了細緻分析市場，靈活處理的辦法，但遵循了幾個主要原則。一是反壟斷的目的是保護市場的有效競爭性和消費者的利益。在批准併購案時，不僅是根據市場集中度指標，還要看兼併後的市場效率。二是判斷壟斷的標準不是以企業規模大小來決定的，關鍵要看是否濫用了市場力量。具有市場力量的企業不一定是壟斷，只有利用市場力量採取了不正當手段才被判為壟斷。三是考慮行業特點，例如像大型飛機製造業這種寡占性行業，市場進入難度高，因此不能以傳統市場分析方法予以分析。另外要慎重處理新興高技術行業的壟斷案。四是充分考慮國家整體利益。
如何衡量
海外併購不能好大喜功，更不能只看短期的得失。貪大、圖快都是被諸多案例反覆證實的誤區。從這一角度而言，有些貌似成功完成的海外併購交易從一開始便應被扣插敗筆的標籤。一個典型案例就是前面提到的改革開放以來跨境併購第一單——首鋼集團收購秘魯鐵礦公司項目，由於缺乏調查，首鋼開出的1.2億美元的價格遠遠高出秘魯政府的標底和其他競爭對手的出價，加上償還收購融資貸款本息的資金，使這一本應有盈餘的項目在之後十年里都難以盈利。因此，拋開“海外併購第一單”的歷史光環和當年即拋出1.2億美元的“氣魄”，從投資角度分析，這次投資應屬一項極其失敗的併購案例。
那么，衡量海外併購成功與否是不是有統一標準呢？答案是否定的。因為嚴格來講，每個海外併購項目無論從併購目的、交易細節、到併購完成後對併購標的的運營和整合措施都是不同的。但雖然沒有統一標準，毋庸置疑，衡量併購行為是否成功，應將判斷的標尺更多對準併購協定達成之後(當然存在併購協定達成時就“失敗”的案例，如上述併購價格奇高的例子，但隨著國際化進程及中國投資者視野的開闊及經驗累積，這種“冤大頭”投資者將越來越少)。
對於中國投資者而言，成功海外併購的概念不應僅僅局限於被併購目標是否實現資產升值和達到特定財務運營指標，更應在整個動態過程中滿足投資者進行併購的初衷和遠景戰略目的。比如，2004年聯想集團[7.22-0.28%]收購IBM的全球個人電腦業務及收購後展開的一系列整合攻勢，不僅在世界範圍內提升了聯想品牌的知名度，更被專業人士認為通過併購實現了“無形資源的轉移”。正如聯想總裁柳傳志所說，聯想用17.5億美元(包括承擔5億美元債務)買到了“能解決自己問題的業務”，用更短的時間滿足了其實現國際化在人力資源、企業文化、品牌資源、研發能力、客戶關係、完整渠道及供應鏈等多方面的所需的提升。雖然聯想在此次海外併購後經歷了海外市場銷量下滑、國內市場競爭愈烈的動盪，但這些都不能構成否定該海外併購行為的理由。又以被溢美之詞頻頻堆砌的吉利收購沃爾沃為例，對於吉利而言，這個之前貌似名不見經傳的中國本土民營企業通過對擁有82年歷史、號稱“世界上最安全的汽車”沃爾沃的收購而一時名聲大噪，但是，正如冷靜人士分析的，“蛇吞象”的難點實際在於“吞下後如何消化”。特別是在當時沃爾沃正面臨虧損、品牌美譽度和市場占有率面臨下滑態勢的背景下，併購完成後怎樣使其具有持續盈利能力並確保高端品牌地位、併購後雙方如何逾越國別、品牌、技術、管理水平等諸多方面的鴻溝，實現真正的融合與共贏，都是吉利需要考慮的問題。從上述方面看，在完成收購後還不到兩年的當下就把這宗交易評論為成功經典，為時尚早。
與仁者見仁、智者見智的“成敗論”相比，能更明顯判斷某海外併購項目是否合算的方法，就是對併購各項成本(包括風險因素)與所得進行比較。需注意的是，這種方法不能絕對用來判斷某個海外併購項目是否“成功”，因為如上所述，中國投資者從海外併購中得到的未必都是可以折合成貨幣符號的“真金白銀”，還有許多買不來的無形資源。但進行比較的作用在於能夠有效識別某些投入和產出明顯失衡的案例及其幕後的非理性成因。比如，2008年金融危機發生，許多民營企業家出於“貪便宜”的心態以低價去抄底境外企業或資產，但卻因為缺乏明確的併購動機和整合、營運能力，或者對東道國政治、法律、環保、勞工等各方面風險預計不足，從而深陷投資陷阱。一樁樁貌似“便宜”的交易導致了無窮的後患和投入，最終投資者不僅未占到便宜，反而付出慘重的代價。
即使對於具有併購目標及知識的投資者，併購後所採取的具體整合策略及整合成本也是因具體併購項目而存在差異的。比如，有國外學者提出，較之傳統跨國併購後對被收購公司隨即採取的整合策略，新型的跨國併購應採取“夥伴策略”，即保留被收購企業的獨立性並允許其自主經營，以漸進的方式實現融合與共贏。與著眼於儘快降低成本，實現資源一體化的整合策略相比，夥伴策略更適合與收購方資源互補、擁有更優或者獨特資源(如品牌和技術)的被收購方。另外，許多收購案達不到預期目標的原因之一，是因為選擇的收購對象與交易的戰略目的不符。具體而言是買方沒有搞清其想要買的是究竟什麼。被諸多紛繁因素包裝的跨國併購更加容易使不明就裡的投資者迷失。比如，同樣是進行海外併購，出於提升公司業績或重塑商業模式兩個不同戰略目的而進行併購的投資者應在交易對象的選擇、目標公司整合、運營等方面採取不同的具體措施，才有可能達到預計的效果。而如果收購方沒有明確收購目的及釐清收購對象的價值所在，十有八九導致整合不當甚至併購失敗。
