物流成本控制是根據計畫目標，對成本發生和形成過程以及影響化，成本的各種因素和條件施加主動的影響，以保證實現物流成本計畫的管理一種行為。從企業生產經營過程來看，成本控制包括成本的事前控制、成本事中控制和事後控制。成本事前控制是整個成本控制活動中最重要的環節,它直接影響以後各作業流程成本的高低。事前成本控制活動主要有物流配送中心的建設控制，物流設施、設備的配備控制，物流作業不過程改進控制等。成本的事中控制是對物流作業過程實際勞動耗費的的控制，包括設備耗費的控制、人工耗費的控制、勞動工具耗費和其他費用支出的控制等方面。成本的事後控制是通過定期對過去某一段時間成本控制的總結、反饋來控制成本。通過成本控制，可以及時發現存在的問題,採取糾正措施,保證成本目標的實現。
是物流的核心概念之一，如何計算，與傳統的倉儲運輸費用有什麼區別，這些問題不僅關係到如何從巨觀上認識中國的物流現狀，也關係到具體物流實踐的核算和評價。控制是調節系統能達到預期目標的一切手段。所謂物流成本控制是採用特定的理論、方法、制度等對物流各環節發生的費用進行有效的計畫和管理。
基本介紹
物流成本介紹,基本方法,絕對成本控制,相對成本控制,基本原則,基本途徑,國內情況,
物流成本介紹
一個企業要控制物流成本，要按照以下步驟來逐步實現：
1、首先需要了解你所服務的對象？他們有何需求？如何能以較高的服務水平達到客戶的滿意？這個很重要，很多時候企業往往會因為降低成本而降低對客戶的服務水平結果成本是下來了，企業的銷售也下來了，反而導致企業整體成本的上升、以至競爭力的消失。因此我們務必首先明確顧客服務要求，這些要求要求和標準是不允許有所降低的。
《物流成本控制》
《物流成本控制》2、其次要了解你的物流成本的組成。企業的物流成本一般包括倉儲成本、運輸成本、信息成本、管理成本，各項成本一定要細化。如倉儲成本：一切和倉儲活動相關的成本，訂單成本、貨物利息、貨物折舊損耗、進貨成本、入庫成本、揀貨成本、配貨成本、流通加工成本、搬運成本、倉庫各類設施設備折舊、各類人工成本等；運輸成本：外單位運輸成本、本單位車輛使用各項成本（保險費、年間年審費、油費、路橋費、折舊費、維修費、人工費等）、信息成本：系統開發攤銷費、系統維護費、系統相關設施設備折舊費；管理成本：各類管理人員人工費用。
3、需要了解業務的分布區域以及當前的服務、成本等。貨源在哪裡？客戶在哪裡？倉庫在哪裡？現在是如何服務的？現在的服務情況如何？現在的成本如何？現在的運輸方式如何？需要詳細了解每一塊的情況。摸透你的客戶在哪裡？他們的需求有哪些、量如何？客戶需求的貨源在哪裡？不同的運輸方式成本的比較與分析？不同的承運商服務、成本的比較與分析。
5、將第四步細化作成企業的業務流程與操作規範，同時制定各類監控、分析報表。不斷分析客戶的需求，安排最佳的庫存分布；不斷分析成本的變化；不斷考核各類承運商的服務水平、成本；做好各類費用的審核。
簡單的寫到這裡，還是比較初淺的。物流成本的降低是一個不斷持續的過程，首先明確要做什麼？然後知道會產生哪些費用？之後了解現狀？再設計最佳的實現模式？最後加強監控不斷的完善最佳化。
基本方法
絕對成本控制
是把成本支出控制在一個絕對金額以內的成本控制方法。絕對成本控制從節約各種費用支出，杜絕浪費的途徑進行物流成本控制，要求把營運生產過程發生的一切費用支出都列入成本控制範圍。標準成本和預算控制是絕對成本控制的主要方法。
相對成本控制
是通過成本與產值、利潤、質量和功能等因素的對比分析，尋求在一定製約因素下取得最有經濟效益的一種控制方法。相對成本控制擴大了物流成本控制領域，要求人們在努力降低物流成本的同時，充分注意與成本關係密切的因素，諸如產品結構、項目結構、服務質量水平、質量管理等方面的工作，目的在於提高控制成本支出的效益，既減少單位產品成本投入，提高整體經濟效益。
《物流成本管理》
《物流成本管理》比較項目 | 相對成本控制 | |
控制對象 | 成本支出 | 成本與其他因素的關係 |
控制目的 | 降低成本 | 提高經濟效益 |
控制方法 | 成本與成本指標之間的比較 | 成本與非成本指標之間的比較 |
控制時間 | 主要在成本發生時或發生後 | 主要在成本發生前 |
控制性質 | 屬實施性成本控制 | 屬決策性成本控制 |
基本原則
物流系統的成本控制要貫徹以下幾項原則：
（1）正確制定物流活動的成本標準，運用標準嚴格貫徹成本責任制。
（3）上下結合、定期和日常相結合、專家和民眾相結合、單向活動和集成過程相結合，全面的進行物流成本控制。
基本途徑
加強庫存管理，合理控制存貨
加強庫存管理，合理控制存貨是物流成本控制的首要任務。企業存貨成本包括持有成本、訂貨或生產準備成本以及缺貨成本。存貨量過多，雖然能滿足客戶的需求，減少缺貨成本和訂貨成本，但是增加了企業的存貨持有成本；存貨量不足，雖然能減少存貨持有成本，但是又將不能正常滿足客戶的需求而增大缺貨成本和訂貨成本。如何確定既不損害客戶服務水平，也不使企業因為持有過多的存貨而增加成本的合理存貨儲量，這就需要加強庫存控制，企業可以採用經濟定購批量法、MRP庫存控制法、JIT庫存控制法等。
供貨模式
供貨模式實行全過程供應鏈管理、提高物流服務水平
控制物流成本不僅僅是企業追求物流的效率化，更主要應該考慮從產品生產到最終用戶整個供應鏈的物流成本效率化。隨著當今激烈的企業競爭環境，客戶除了對價格提出較高的要求外，更要求企業能有效地縮短商品周轉的時期，真正做到迅速、準確、高效地進行商品管理，要實現這一目標，僅僅是一個企業的物流體制具有效率化是不夠的，它需要企業協調與其他企業以及客戶、運輸業者之間的關係，實現整個供應鏈活動的效率化。因此降低物流成本不僅僅是企業物流部門或生產部門的事，也是銷售部門和採購部門的責任，亦即將降低物流成本的目標貫穿到企業所有職能部門之中。提高物流服務也是降低物流成本的方法之一，通過加強對客戶的物流服務，有利於銷售的實現，確保企業的收益。當然在保證提高物流服務的同時，又要防止出現過剩的物流服務，超過必要的物流服務反而會有礙物流效益的實現。
通過合理的配送來降低物流成本
利用物流外包來降低物流成本
物流業務外包是控制物流成本的重要手段。企業將物流外包給專業化的第三方物流公司，通過資源的整合、利用，不僅可以降低企業的投資成本和物流成本，而且可以充分利用這些專業人員與技術的優勢，提高物流服務水平。筆者曾對我國一些成本上對物流有著一定依賴的大型企業進行過調查，物流成本在這些企業中占有相當大的比重，有很多企業的物流配送成本占了銷售成本的20%以上。他們均在實踐過程中通過不同形式的物流外包，從根本上降低了物流成本，並且使得服務質量得以明顯上升，從而擺脫了過去一些企業中的怪圈，錢賺了不少，卻都為配送公司賺了。大家都熟悉的樂百氏公司以製造桶裝純淨水、礦泉水聞名全國，桶裝水的銷售過程的物流成本占有相當大的比重，物流配送費用占整個銷售成本的39%，隨著國內和國外的經濟環境的變化，特別是油價上升以及國家對超限超載的治理，使得企業面臨在物流配送方面很大的壓力，於是，它們選擇了物流外包，主要採取人員外包、貨物搬運外包、服務外包的方式，改變後物流配送費用在整個銷售成本中占的比重降到了6.5%。
控制和降低物流成本
現代物流技術發展十分迅速，物流系統軟體日趨完善。藉助物流信息系統，一方面使各種物流作業或業務處理能準確、迅速地進行；另一方面物流信息平台的建立，各種信息通過網路進行傳輸，從而使生產、流通全過程的企業或部門分享由此帶來的收益，充分應對可能發生的需求，進而調整不同企業的經營行為和計畫，從而有效地控制無效物流成本的發生，從根本上實現物流成本的降低，充分體現出物流的第三利潤源。
綜上所述，物流成本控制是一個全面、系統的工程，要建立全新的控制思想，從全局著眼，才能獲得較好的經濟效益，物流“第三利潤源”作用才能真正發揮。
國內情況
我國全社會物流總成本占GDP的比重，自1998年降到21.4%以來，連續7年在此百分比徘徊，到2004年仍在21.3%的水平。而國外物流已開發國家的水平是8%~10%左右。截至目前，我國的物流業仍然處於初級階段，停留在粗放式經營的層面，質量和效益還不很理想。與此相對，現代物流理念引入我國已有20餘年的歷史，但物流真正為中國企業所重視，被提升到企業戰略管理的高度，第三方物流形成實際意義上的產業，則是在進入21世紀才剛剛開始而已。
當前，國內企業在物流成本的控制上，還處於一種探索階段，感性的成份居多。提出物流支出費用重要性的“黑大陸”學說，指明人們對物流費用了解十分片面的“物流冰山”理論；闡明物流成本控制是企業利潤著眼點的“第三利潤源泉”假設；簡便易行的物流成本計算法——“物流ABC”計算法等國外科研成果令中國企業眼花繚亂。值得我國企業警醒的是，這些理論學說均是建立在國際化大型企業的調研基礎之上。而我國的物流業基本是由50億美元規模以下的中小型企業組成。國際上已有的先進物流理念如何在我國特有的經濟情境中合理套用，成為了一個急待解決的重大的課題。
物流系統成本
物流系統涵蓋了運輸、倉儲、包裝、裝卸搬運、配送、流通加工、物流信息等各個環節。站在企業的角度，需要降低的並不是系統中某一個環節的成本，而是從全局出發，控制最終系統成本。要達到這一目的，需對物流整體系統進行調整、改進和最佳化，以儘可能低的物流成本提供儘可能高的物流服務質量。物流各子系統在自身得到合理最佳化的基礎上相互銜接、相互適應，形成最佳的結構及運行機制，既能充分發揮各子系統的效能，又能使系統的整體效率得以充分體現。最終，確保物流系統有能力根據商品的種類、數量、交貨要求、運輸條件等，使商品儘可能由產地通過最少的環節，以最經濟的路線，按時保質地送到用戶手中，以達到降低物流費用、提高經濟效益的目的。
提到物流系統，沃爾瑪（Wal-Mart）集團是不可不提及的企業。沃爾瑪經過44年的經營，在美國已擁有3 000多家連鎖店，在海外擁有1 000家連鎖店，員工多達88.5萬人，是全球最大的零售企業。它所實行的成本領先戰略涵蓋了商品購存銷流轉過程所有環節上的成本和費用控制。該公司現已建立62個配送中心，為全球4 000多家連鎖店提供配送服務，整個公司銷售8萬種商品，85%由這些配送中心供應。沃爾瑪公司在美國國內共有近3萬多個大型貨櫃掛車，5 500多輛大型貨運卡車。每年的運輸總量達到77.5億箱，總行程6.5億km。配送中心完全實現了自動化，每種商品都標有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，用雷射掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。為合理調度如此規模的商品採購、庫存、物流和銷售管理，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統、衛星定位系統和電視調度系統，甚至擁有自己的衛星。沃爾瑪的物流系統是一個整體系統，一方面能夠及時保證貨架充足，一方面也會盡力使庫存量降到最低。
整合物流系統的思路
在現實中，最高的物流服務水平和最低的物流成本兩者是不可能同時成立的，它們之間存在著一種“二律背反定律”。高水平物流服務要求有大量的庫存、足夠的運費和充足的倉容，這勢必產生較高的物流成本；而低物流成本要求的是少量的庫存、低廉的運費和較少的倉容，這又必然減少服務項目，降低服務水平和標準。沃爾瑪在美國本土設立的物流系統從它現有的經濟規模上較好地解決了“二律背反定律”，尋找到了自身最高的物流服務水平和最低的物流成本之間的有機平衡點。它在美國本土的自動化配送中心，是當今公認最先進的配送中心，實現了高效率、低成本的目標，為沃爾瑪實行“天天平價”提供了可靠的後勤保證。但是，進入中國市場的沃爾瑪並沒有立刻把它在美國本土的經營模式照搬到中國來，而是按實際情況，適時合理地逐步設定採購中心與配送中心，有條不紊地升級自動化水平。沃爾瑪的這種態度頗值得我國企業玩味。
（1）運輸成本控制。我國企業受規模所限，既沒有必要也沒有可能在短時間內擁有龐大的運輸能力，更不可能廣泛套用GPS定位之類的技術。這就要求企業必須充分運用社會現有設施，從全局出發，力求運輸距離短、運輸能力省、中間運轉少、到達速度快、運輸費用低、運輸質量高，高效規劃航空、鐵路、公路、水路聯運。
（2）配送成本控制。即使是實力雄厚的沃爾瑪，來到中國後也沒有立刻大規模的布局配送中心，而是按發展戰略逐步開展業務。我國企業也應遵循這一原則，按網點分布和發展規模適度設定配送中心。一些生產型企業的內部物流在現階段則根本不必考慮建立配送中心，只需最佳化倉儲。
（3）物流設施與設備的合理化。每一個企業的物流都有自身的特點，企業應就此合理選擇物流設備與物流設施。倉庫是自建還是租賃，需要設定何種貨架，使用何種材質、規格的托盤，配備哪些種類的運輸、搬運工具與車輛等都是每個企業要認真考慮的問題。物流設施與設備不要求多而全，但一定要能適應本企業的特點。以商品流通為主業的武漢中百倉儲配送中心擁有自己的歐式倉庫，採取托盤式貨架與重力式貨架相結合，多用塑膠托盤，配備廂式貨車，以及包括“地龍”在內的四種叉車以滿足物流需要。以第三方物流為主業的招商局武漢分公司則是租用倉庫，採用托盤式貨架，主要用木製托盤，實行公路、鐵路聯運，適量裝備兩種叉車，全公司在崗人員亦不足30人。
（4）信息系統適度化。自始自終伴隨物流的信息流決定了物流系統的有效性，指導著資金流的運作。當代社會需求多樣化、個性化，生產類型向多品種、小批量方向發展，生產加工設備也從專用加工設備的流水生產線，轉向採用具有多功能的加工中心的柔性加工系統（FMS）。以一個中等商品流通型企業為例，其經營品種至少也在5 000種以上。由此產生的大量信息遠遠超過了人力計算的能力。物流系統為了適應這種變化必然需要實施高度的信息化。但這一信息化的過程可以也應該是漸進式的。沃爾瑪在美國國內動用大型計算機設立數據中心，而武漢中百倉儲配送中心只套用了手持掃瞄器、電子計數器等相對少量的電子設備。信息系統不存在是否先進的問題，關鍵在於是否可以滿足本企業的物流管理和成本需要。
物流系統的拓展
物流系統的成本控制不能只局限於企業內部。企業物流系統事實上已發展成為了供應鏈（Supply Chain）的一個有機組成部分。以神龍汽車有限公司為例，該公司相當多的部件由武漢本地的汽車零配件企業採購。神龍公司通過資質考核與招標的方式選擇供應商，與他們成為利益共同體，通過共享信息，相互協調，確保神龍汽車的零配件供應，使神龍公司的內部物流運行順暢，也有助於公司控制採購成本，保證產品質量。
事實上，企業供應鏈也僅僅只考慮了供應商、製造商、銷售商，並沒有充分考量所有的利益相關人。廣義上的物流系統還包括了企業的上下遊客戶及所有利益相關人。將這些因素加入到企業的物流體系，再綜合資金流與信息流就構成了一條較為完整的企業價值鏈（Value Chain）。這裡的利益相關人指所有受到企業經營活動影響的主體。以一個啤酒製造商為例，它通過銷售商將產品輸送到消費者手中，與之相關的利益者可能有消費者、第三方物流企業、啤酒廠周邊的居民甚至於有關的政府職能部門等。消費者是產品物流的終點，第三方物流可為企業提供服務，工廠周邊的居民可能因企業造成的環境問題提出索賠，政府職能部門可能對企業的經營進行干預。企業價值鏈的最佳化要能為高效的生產提供保障，提升企業的服務水平，合理降低成本，也要適當地注意企業的社會效益。否則，企業內部的物流系統可能受到企業利益相關者的影響而達不到設計的初衷。
總結
