運輸成本控制是指根據計畫和控制過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節.挖掘內部潛力，尋找一切可能途徑降低成本的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善管理水平，提高服務水平，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。同時，成本控制還可以協調企業各部門的關係，達到各個子系統的協調統一。
基本介紹
- 中文名：運輸成本控制
- 外文名：無
- 作用：達到各個子系統的協調統一
- 主體：企業的管理組織和結構
主體,內容,原則,特點,策略,
主體
運輸成本控制的主體是企業的管理組織和結構，客體是經濟活動中發生的所有費用。運輸成本控制的關鍵點主要在運輸方式、運輸價格、運輸時間、運輸的準確性、運輸的安全可靠性以及運輸批量水平等方面。
內容
運輸成本控制按控制的時間來劃分，具體可分為運輸成本事前控制、事中控制和事後控制3個環節。
1.事前控制
運輸成本事前控制是指在運輸活動或提供運輸作業前對影響運輸成本的經濟活動進行事前的規劃、審核，確定目標運輸成本。它是運輸成本的前饋控制。
2.事中控制
運輸成本事中控制是在運輸成本形成過程中，隨時對實際發生的運輸成本與目標運輸成本進行對比，及時發現差異並採取相應措施予以糾正，以保證運輸成本目標的實現，它是運輸成本的過程控制。
運輸成本事中控制應在運輸成本目標的歸口分級管理的基礎上進行，嚴格按照運輸成本目標對一切生產經營耗費進行隨時隨地的檢查審核，把可能產生損失浪費的苗頭消滅在萌芽狀態，並且把各種成本偏差的信息，及時地反饋給有關的責任單位，以利於及時採取糾正措施。
3.事後控制
運輸成本事後控制是在運輸成本形成之後，對實際運輸成本的核算、分析和考核。它是運輸成本的後饋控制。
運輸成本事後控制通過實際運輸成本和一定標準的比較，確定運輸成本的節約或浪費，並進行深入的分析，查明運輸成本節約或超支的主客觀原因，確定其責任歸屬，對運輸成本責任單位進行相應的考核和獎懲。通過運輸成本分析，為日後的運輸成本控制提出積極改進意見和措施，進一步修訂運輸成本控制標準，改進各項運輸成本控制制度，以達到降低運輸成本的目的。
運輸成本的事中控制主要是針對各個具體運輸成本費用項目進行實時實地的分散控制；而運輸成本的綜合性分析控制，一般只能在事後才可能進行。運輸成本事後控制的意義並非是消極的，大量的運輸成本控制工作有賴於運輸成本事後控制來實現。從某種意義上講，控制的事前與事後是相對而言的，本期的事後控制，也就是下期的事前控制。
原則
為了有效地進行運輸成本控制，必須遵循以下原則。
1.經濟原則
這裡所說的“經濟”是指節約，即對人力、物力和財力的節省，它是提高經濟效益的核心。因此，經濟原則是運輸成本控制的最基本原則。
2.全面原則
在運輸成本控制中實行全面原則，具體說來有如下幾方面的含義。
(1)全過程控制。運輸成本控制不限於生產過程，而是從生產向前延伸到投資、設計，向後延伸到用戶服務成本的全過程。
(2)全方位控制。運輸成本控制不僅對各項費用發生的數額進行控制，而且還對費用發生的時間和用途加以控制，講究運輸成本開支的經濟性、合理性和合法性。
(3)全員控制。運輸成本控制不僅要有專職運輸成本管理機構的人員參與，而且還要發揮廣大職工民眾在運輸成本控制中的重要作用，使運輸成本控制更加深入和有效。
3.責、權、利相結合原則
只有切實貫徹責、權、利相結合的原則，運輸成本控制才能真正發揮其效益。顯然，企業管理當局在要求企業內部各部門和單位完成運輸成本控制職責的同時，必須賦予其在規定的範圍內有決定某項費用是否可以開支的權力。如果沒有這種權力，也就無法進行運輸成本的控制。此外，還必須定期對運輸成本業績進行評價，據此實行獎懲，以充分調動各單位和職工進行運輸成本控制的積極性和主動性。
4.目標控制原則
目標控制原則是指企業管理當局以既定的目標作為管理人力、物力、財力和各項重要經濟指標的基礎。運輸成本控制是目標控制的一項重要內容，即以目標運輸成本為依據，對企業經濟活動進行約束和指導，力求以最小的運輸成本獲取最大的盈利。
5.重點控制原則
所謂的重點控制，簡言之，就是對超出常規的關鍵性差異進行控制，旨在保證管理人員將精力集中於偏離標準的一些重要事項上。企業日常出現的運輸成本差異往往成千上萬，頭緒繁雜，管理人員對異常差異實行重點控制，有利於提高運輸成本控制的工作效率。重點控制原則是企業進行日常控制所採用的一種專門方法，盛行於西方國家。西方國家在對運輸成本指標的日常控制方面套用得更為廣泛。進行運輸設備(如鐵路、機車、載貨車、飛機等)投資決策和運營決策時，努力從這些資產中謀取最大利益。相反，廠家考慮的是如何使用合適的運輸方式，來降低總成本(運輸、庫存、信息和設施所耗費的成本)並以合適的速度對消費者需求作出反應。
特點
運輸商運輸成本考慮的因素
1.與運輸工具相關的成本
這是指運輸商購買或者租賃運輸工具所發生的成本。這項成本不論運輸工具使用與否都會產生，運輸商在短期運營決策中把它當作固定成本，但當制定長期戰略或中期計畫時，這些成本是可變的，購買或者租賃運輸工具的數量，是運輸商要作出的一個選擇。與運輸工具相關的成本是與購買和租賃運輸工具的數量成比例的。
2.固定運營成本
這項成本包括任何與運輸樞紐建設成本、機場建設成本及與運輸是否發生無關的勞動力成本。明顯的例子是，貨運終點站和機場的建設，這些成本與進入終點站的貨車數量或使用機場的飛機數量無關。如果司機的工資與其出車安排無關，則其工資也應當計人該項成本。對於運營決策來說，這項成本是固定的，對涉及設施選址、設施規模的規劃和戰略決策而言，這項成本是可變的。此外，固定運營成本通常與運營設施的規模成正比。
3.與運距有關的成本
一旦運輸工具投入運行，此項成本就發生了，它包括勞動力報酬和燃料費用。顧名思義，與運距相關的成本與運輸路途長短、運輸持續時間是相關的，但它與運輸產品的數量無關。在進行戰略或規劃決策時，此項成本被視為變動的，在作出影響運距和運輸持續時間的經營決策時，此成本也是可變的。
4.與運量有關的成本
此項成本包括貨物裝卸費用以及與運量有關的燃料費用。在運輸決策的過程中，這些費用通常是變動的，除非裝卸貨物的勞動力成本是固定的。
5.運營成本
這項成本包括設計、安排運輸網路的費用以及任何有關的信息技術投資。當運輸商公司投資一種有助於管理者進行運輸線路決策的線路規劃軟體時，對軟體的投資以及軟體維護、操作的費用就屬於運營成本。航運公司則要將飛機和機組人員工作日程安排成本和線路規劃費用計人運營成本。
運輸商的大部分成本與運輸工具的運量無關，而取決於運輸線路設計與運輸工具安排，運輸商應當在戰略和規劃決策時，將上述所有成本視為可變的；而在運營決策時，把大多數成本看做固定不變。
運輸商的成本決策控制還受到以下兩個因素的影響：一是其所追求的對目標市場的迅速反應能力；二是市場能承受的價格。
廠家運輸成本考慮的因素
廠家運輸成本考慮因素包括三項內容：運輸網設計、運輸工具選擇以及對不同客戶採取不同的運輸方式。廠家的目標是，在以承諾的速度滿足客戶需求的同時，使總成本最小化。廠家進行決策和控制時，必須考慮到以下成本。
1.運輸成本
這包括為將貨物運送到消費者手中而向不同運輸商支付的總費用。這項成本主要取決於不同的運輸商的報價，以及廠家選擇的運輸方式，即選擇廉價但較慢的運輸方式，還是選擇高價但較快的運輸方式。當運輸商獨立於廠家時，運輸成本就是可變的。
2.庫存成本
這是指在廠家的供應鏈網路中保管庫存貨物所耗費的成本。庫存成本在短期運輸決策中是不變的，而在設計運輸網路或制定運營策略時，這項成本則是變化的。
3.設施成本
這是指廠家的供應鏈網路中的各種設施的成本。設施成本只有供應鏈管理者在作出戰略規劃決策時才是可變的，而在進行其他運輸決策時均被視為固定的。
4.作業成本
這是進行貨物裝卸及其他與運輸相關的作業所帶來的成本。在所有的運輸決策中，此項成本都被視為可變的。
5.服務水平成本
這是在沒有完成貨物運送義務時所承擔的費用。在某些情況下這項費用可能在契約中詳細列明，而在其他情況中，則表現為客戶的滿意程度。在進行戰略、規劃和運營決策控制時都應當考慮此項成本。
在進行運輸決策控制時，廠家應權衡以上各項成本。廠家的運輸成本決策控制還會受以下兩個因素的影響，即它所需要滿足的客戶對反應靈敏度的要求和它從不同商品和服務中得到的利潤。
策略
1.大量化運輸大量化運輸是以運輸規模經濟為基礎，以增加運輸量組織物流合理化的一種做法，是通過延長備貨時間來實現控制物流成本的一種手段。大量化運輸策略與過去那種按體積折扣(以1年或半年為時問單位)收費的做法不同，是一種增大一次物流批量折扣收費的辦法，是“大量發貨減少收費”和“一貫制托盤化運輸協作降低費用”等激勵對方的手段。如某洗滌劑工廠與銷售公司商定，如果向以托盤為單位裝載的貨車、大型卡車或雙輪拖車訂貨，則按照貨物的批次運輸價格減1%收費，稱為“集裝貨物減成收費”；特約商店如果以卡車和貨車等整車為單位向製造商工廠訂貨，則根據訂貨數量減成收取運費，稱為“大量發貨減成收費制”。這種做法因實行物流合理化而節約的金額由雙方合理分享，對於物流運輸活動的成本控制是特別重要的。
2.計畫化運輸這裡的計畫並非傳統意義上的生產或銷售計畫，而是以產銷契約為基礎的供貨方式。主要適用於季節性較強的商品。如啤酒，本來是夏天集中消費的商品，即使是夏天，因天氣好壞，每天的需要量也是不同的。這樣就會出現運輸車輛過剩與不足或裝載效率下降等影響物流運輸效率的問題。於是，有的啤酒工廠為了調整這種波動性，就事先同買主商定進貨時間和數量，制訂配送計畫，稱為契約計畫。這樣，由於啤酒工廠計畫供貨、揀選進貨、貨物裝有三和貨物運輸配送等物流活動均可按計畫進行，節約了費用和簡化了訂貨手續。同時，還做到了有計畫地生產和享受運輸優惠。買主按契約購貨，減少了批發費用支出，這就是被稱為“定期定量直接配送系統”的計畫化物流。但這種計畫化銷售物流要看需求預測的準確程度如何，因計畫不準確致使買主增大庫存或失去銷售良機的危險性並不小。可以說，這是以商品銷量預測絕對可靠、商品在買主中占優勢地位為前提，才能實現物流運輸計畫。
3.商物分離化運輸商物分離的具體做法之一是訂貨活動與配送活動相互分離。這樣，就把白備卡車運輸與委託運輸乃至共同運輸聯繫在一起了。而且，利用委託運輸可以壓縮固定費用開支，由於共同運輸提高了運輸效率，從而大幅度節省了運輸費用。所以，與普通日用消費品行業中採用“視窗銷售”(產品不經中間商，而由廠家按一定路線直接向消費者銷售)那種發揮商物合一的積極作用的情況不同，一般認為訂貨活動與配送活動分離開來能夠降低費用開支。
此外，還可以列舉出銷售設施與物流設施在功能方面的商物分離。這分為兩種情況，一種是在同一企業內部；另一種是與交易對象之問的。前者是營業場所分散的銷售點所具有的庫存功能的分離，是把負責一定範圍供貨的物流據點合併起來，以加強公司內部物流管理的一元化為目的的一種措施。這樣做可以壓縮流通庫存，解決交叉運輸等問題，這有利於工廠貨物運輸的大批量化。從另一方面看，因設施集中合併擴大了配送距離，也產生了營業所銷售人員因庫存壓力大影響銷售積極性、緊急配送困難等不利因素。因此，必須對物流的絕對量和營業所的管理方法進行研究。
後者是通過與交易對象的合作，力求減少中途物流環節(中轉點)。例如，原來的流通路線是：工廠——營業所倉庫——代理店倉庫——顧客。現在，由於兩者合作，把營業所倉庫和代理店倉庫合併起來，流通路線縮短為：工廠——區域配送中心——顧客。平板玻璃製造業中所屬的“玻璃流通中心”便是一個具有普遍意義的例子。與此大體相同的例子，在家用電器製造工廠中也可以見到。如取代小賣店，直接把貨物送到消費者家裡，並負責安裝作業的“協作中心”。這種商物分離的做法，把批發和零售從大量的物流活動中解放出來，可以把這部分力量集中到銷售活動上，工廠的整個流通渠道不僅實現了物流效率化，流通的系統化也進一步得到了加強。
4.差別化運輸根據商品周轉的快慢和銷售對象規模的大小，把保管場所和配送方式區別開來，這就是利用差別化方法實現物流合理化的策略。即實行周轉較快的商品群分散保管，周轉較慢的商品群儘量集中保管的原則，以做到壓縮流通階段的庫存，有效利用保管面積，庫存管理簡單化等。另一種做法是根據銷售對象決定物流方法。例如，供貨量大的銷售對象從工廠直接送貨；供貨量分散的銷售對象通過流通中心供貨，使運輸和配送方式區別開。對於供貨量大的銷售對象，每天送貨；對於供貨量小的銷售對象集中一周配送一次等，靈活掌握配送的次數。無論哪一種形式，在採取上述做法時，都應把注意力集中在解決節約物流費與提高服務水平之間的矛盾關係上。平時，不斷研究商品分類和顧客類別，隨時改變做法，是十分重要的。
5.標準化運輸這裡的標準化不是一般意義上產品生產、包裝等的標準化，而是銷售、運輸數量的批量化。在企業的實際銷售中，由於對銷售批量規定了訂貨的最低數量，明顯地提高了配送效率和庫存管理效率。化妝品工廠採用了對小賣店不批發單一品種商品，只批發成套商品的“限制制度”，顯著地削減了揀配和配貨作業人員，大幅度提高了訂貨處理和庫存管理等物流管理效率。這種標準化所帶來的物流合理化在今天的製造工廠中到處可見，但商品的配套方法和配套商品的更新周期等問題相對於製造業更為複雜，還有待今後進一步研究解決。
6.共同化運輸物流運輸成本控制，最有效的措施是共同化，這種說法並不過分。超出單一企業物流合理化界線的物流共同化，目前正作為最有發展前途的一種方向，在進行著種種嘗試。這種共同化如果從各主體之間的關係來看，分為由本行業企業組合而形成的垂直方向的共同化和與其他行業公司之間聯合而形成的水平方向的共同化兩類。前者的目的在於：通過本系列集團企業內的物流一元化實現物流活動效率化。照相膠片行業和家用電器行業中，工廠與銷售公司的共同保管和共同配送等做法就屬於這類例子。
後者水平方向結合起來的共同化大體分為以單一企業為主導的共同化和以行業為中心的共同化。首先，以單一企業為主導的共同化可列舉出一些大型食品工廠與同行業其他公司共同向小賣店配送貨物的例子。這裡，配送地點需要相當一致，同時，共同化的前提條件應該是市場上存在同行業其他公司，這些公司配送的商品不帶有競爭性。另外，近年來，到處可見的家用電器等工廠在往外地送貨時，在返回途中與其他公司合夥，為其運輸貨物(本公司的送貨地點是對方公司的發貨地點，對方公司的送貨地點是本公司的發貨地點)，以解決長途運輸車輛“返空”和運輸費用上升問題，這種共同化的目標是解決兩個以上產地和銷售地點相距很遠而又交錯運輸的企業如何合作的問題。
在以行業為中心的共同化方面，可以舉出許多例子。如唱片行業的共同配送、共同保管，百貨商店的共同送貨上門和遠距離百貨商店之間的相互代行送貨上門，以及醫藥行業中利用保冷車的共同運輸等。尤其在水泥行業中，還採取了工廠之間按銷售地點情況相互代為供貨，即“交換髮貨制”。另外，水泥的保管措施——水泥筒倉的共同利用，以及由筒倉管理組織通過事前協商調整等辦法推動了整個行業水泥設施的共同化。
