基本介紹
- 中文名：物流業務外包
- 外文名：logistics business outsourcing
- 基本功能：改進客戶服務
- 目的：增強核心競爭能力
含義,網路行銷,外包功能,基本功能,額外效果,如何外包,正確理解,物流供應商,要求,簽約方式,操作指引,潛在問題,溝通渠道,評估標準,激勵方法,合作關係,優勢分析,夥伴選擇,選擇程式,億博諮詢,失敗根源,缺乏顧問,服務跟蹤,工作範圍,
含義
隨著市場競爭的不斷激烈和信息技術的快速發展，企業為了取得競爭上的優勢，正在利用第三方物流服務供應商所能提供的所有服務。因此，第三方物流業悄然興起，並在物流業中占據越來越重要的作用，它已成西方國家物流業發展的有效動作模式。
物流已經成為新經濟時代企業模型的一個不可缺少的部分。然而，市場對物流系統的要求超越了目前許多公司物流機構的分配資源的功能和能力。因此，外包-由外部公司提供所需要的功能和服務，作為物流系統的一個可行選擇已經得到廣泛套用。
逐年增長
逐年增長網路行銷
物流公司根據實際需求，把自己的網路行銷思路，委託給專業的網路行銷組織，以利益分成或者定量購買的方式和委託方簽訂物流網路行銷契約。這樣，物流公司可以專心經營自己擅長的本職工作，網路行銷組織利用自己熟悉的網路行銷技巧和運營模式來為物流公司制訂物流行銷策略，並最終實施。這看起來是一種最佳化組合。
弊端是：這只能是物流公司網路行銷的短期效應模式，從物流企業長期的利益來說，不管是什麼類型、多大多有實力的網路行銷公司、行銷專家，都無法保證物流公司能在這種模式下面長期受益。
當物流企業自己的王牌物流行銷團隊和物流網路行銷業務外包團隊兩者強強聯手，有效結合，那么，在物流領域成就霸業便不是什麼天方夜譚。物流網路行銷業務外包網路行銷，說通俗點就是通過物流網路行銷業務外包來宣傳自己的企業，推廣自己的產品或服務。
隨著網路經濟的復甦網路行銷e-Marketing必將受到更多企業重視，而作 為以信息為主的物流產業就更應該主動出擊藉助網路行銷來開拓市場，應對競爭，在網上傳播自己所有的符合潛在客戶需求的信息，占取先機、贏得商機。
物流企業 的“滑鼠”加“水泥”的網路行銷模式，是需要網路與傳統行銷方式相整合，把顧客的需求導向具體為以信息為中心的管理經營模式，在高新技術的基礎上建立企業 的信息化網路行銷戰略，在瞬息萬變的市場競爭中牢牢把握新潮流變換趨勢來贏得市場，才能立於不敗之地。
目前國內物流行業正是百花齊放，群雄爭霸競爭加劇， 所謂“得信息者得天下”，只有領先一步，才能克敵制勝，笑傲江湖。
外包功能
基本功能
構建競爭優勢 改進客戶服務 降低物流總成本·承運人選擇和費率談判
·車隊管理
·裝運計畫
·重點是：滿足內部和外部需求的靈活性 ·裝運計畫與合併
·訂單處理和執行
·車隊管理
·重點是：降低對外部客戶的交貨時間和提高交貨準確性 ·車隊管理
·承運人選擇和費率談判
·存儲和操作
·重點是：固定資產合理化，並通過降低費率來降低易變成本。
額外效果
另據日本通運公司2000 年12 月份對貨主企業的物流現狀調查，日本約70%的貨主企業將本企業的物流業務委託外部專業公司承辦，其中近30%的企業表示今後將進一步擴大物流相關業務外包的比重。從業務類別看，將運輸業務外包的比重約占90%；商品保管、裝卸業務外包的比重約占60%；綑紮、包裝的比重約占40%。其它相關業務和委託處理廢棄物外包的比重也較高。其中，將部分物流業務委託外部企業承辦的比重約為30%，全部委託承辦的約為40%。今後擬委託外部企業構築物流系統的貨主企業也逐漸增多。
美國國際數據公司（IDC，美國國際數據集團（IDG）的子公司）進行的“全球物流業務外包（BPO）預測與分析（2002-2006）”研究表明：隨著全球經濟一體化進程加快、信息技術在物流領域的套用和發展、對一體化多渠道市場的需求的增多和物流服務提供商服務能力的擴充和完善，物流業務外包服務將逐步被社會認識、了解、認可和進一步採用。該研究同時預測全球物流業務外包平均每年將增長17%，至2006年市場總額將達3087億美元。
從上述分析可以看出，物流業務外包已得到越來越多企業的認同，成為一種趨勢和必然；物流業務外包市場增長速度快，前景廣闊。
如何外包
物流服務供應商和和需求商的聯合和協同，將促進物流業務外包市場的發展。對於需方，產品的生產和交付的方式正在進行結構性轉變，業務全球化趨勢、對供應商依賴程度的提高、生產製造過程中部分功能外包率的上升、直銷渠道的發展以及對市場快速反映的需求都將使物流管理工作比以前更為複雜和充滿挑戰。對於供方，物流外包服務逐步趨於一體化和系統化，服務提供商正在加緊進行創新和技術變革，強化競爭力，利用技術提高物流管理的效率，快速延伸全球業務鏈和擴展服務功能鏈，為使企業進駐不同的細分市場作準備。
隨著全球經濟一體化進程的加快、信息技術在物流領域的套用和發展、對一體化多渠道市場的需求的增長和物流服務供應商服務能力的擴充和完善，物流業務外包服務將逐步被社會認識、了解、認可和進一步採用。美國IDC公司進行的一項供應鏈和物流管理服務研究計畫表明：全球物流業務外包將平均每年增長17%，至2006年市場總額達3087億美元。
目前，我國實施物流外包的企業中，有超過30%的客戶對供應商不滿意，主要原因有合作雙方溝通不暢，信息反饋滯後，缺乏應急措施；物流供應商的信息技術系統落後，不能對物流活動進行有效跟蹤和監控；缺乏標準化的運作程式，同一客戶不同項目、不同環節服務水平參差不齊；缺乏持續改進機制；服務功能單一等等。而在美國，有80%的企業對物流供應商感到滿意，這也說明我國物流供應商仍有較長的路要走。隨著物流行業的進一步整合和物流服務逐步走向一體化和系統化，物流業務技術含量的高低將是供應商獲取市場份額的關鍵因素，僅僅靠功能性的專業知識取得競爭優勢將日趨艱難。為維持並增加市場份額、提高客戶滿意度，使需求商了解企業的特色，認可企業的價值，供應商將必須塑造個性化的核心競爭能力，明確、清晰地宣傳企業能夠為客戶物流管理帶來的戰略價值和管理效率。
由於物流業務外包市場是買方市場，在分析外包過程中出現的問題，往往將原因或根源歸結在供應商方面，而需求商方面存在的不足卻很難被人發現，良好的外包合作關係是建立在相互信任和尊重的基礎上的，物流作業一體化的程度決定著物流供應商的服務水平和需求商的滿意度。需求商如要成功實施外包，並與供應商建立良好、互利、長期的外包合作關係，應注意以下幾個方面的問題：
正確理解
雖然“外包”目前是一個流行的詞語，但並不是每一家企業都應該採用外包，企業應深入分析內部物流狀況，並探討物流是否是企業的核心能力，物流是否能為企業帶來外部戰略經濟利益；如何在無縫銜接的基礎上調整業務流程，進行職能變革；如何對外包的物流功能進行持續有效的監控；企業文化是否鼓勵創新與變革；企業領導和員工對變革持何種態度等等。外包本身並不是企業發展戰略，它僅僅是實現企業戰略的一種方式，企業應確定在行業中是否存在有能力和可供選擇的供應商，否則，實施外包不僅不能成功，反而外包了一系列問題。企業只有在擁有了合適的合作夥伴，企業內部管理層也認識到外包的重要性而且清楚針對外包應作的準備工作，才能決定是否實施外包。
物流供應商
在選擇供應商時，首先要改變現有的觀點，即僅著眼於企業內部核心競爭能力的提升，而置供應商的利益於不顧，需求商應以長遠的戰略思想來對待外包，通過外包既實現需求商利益最大化，又有利於供應商持續穩定的發展，達到供需雙方雙贏的局面。在深入分析企業內部物流狀況和員工心態的基礎上，調查供應商管理深度和幅度、戰略導向、信息技術支持能力、自身的可塑性和兼容性、行業運營經驗等，其中戰略導向尤為重要，確保供應商有與企業相匹配的或類似的發展戰略。供應商的承諾和報價，需求商務必認真分析衡量。報價應根據供應商自身的成本確定，而非依據市場價格，報價不僅僅是一個總數，應包括各項作業的成本明細。對於外包的承諾尤其是涉及政府政策或供應商戰略方面的項目，必須來自供應商企業最高管理者，避免在契約履行過程中出現對相關條款理解不一致的現象。
要求
許多外包合作關係不能正常維持的主要原因是服務要求模糊。由於服務要求沒有量化或不明確，導致供需雙方理解出現偏差，供應商常常認為需求商要求過高，需求商認為供應商未認真履行契約條款。例如：供應商在沒有充分了解貨物流量、貨物類別、運輸頻率的情況下就提交了外包投標書；或者供應商缺乏應有的專業理論知識，不能對自身的物流活動予以正確的、詳細的描述等，需求商應該詳細列舉供應商應該具備的條件：生產能力、服務水平、操作模式和財務狀況。比如：訂單是否能夠100%完成，準時率是否能夠達到100%等等。
簽約方式
分別簽訂倉庫租賃契約和操作契約，這樣兩個契約單獨履行，互不影響，即使取消了操作契約，倉庫租賃契約仍然生效。要注意不同企業商業文化的差異，特別是企業的上游和下游，對兩者都要提前做出判斷，從而有效協調溝通，確保與供應商簽定的契約滿足各方的需求，實現各自目標。契約不可能對環境變化做出全面準確的預測，簽訂前後的各種情況會有所不同，諸如行業政策、市場環境、供應商內部發展狀況等等，同時，供應商簽訂契約的成員不再是契約的執行者，契約執行時間越長，需求商將會越不滿意，在某種情況下，即使供應商的操作方式或理念比較超前，但並不一定適合需求商發展的需要。
操作指引
需求商不能認為外包作業是供應商單方面的工作，與供應商一起制定作業流程、確定信息渠道、編制操作指引，供雙方參考使用，操作指引能夠使雙方對口人員在作業過程中相互步調一致，也為檢驗對方作業是否符合要求提供了標準和依據。
潛在問題
建立外包合作關係後，認真細緻地考慮未來發生的變化及潛在的問題，在問題出現之前就要提出解決方案。在物流外包方面，文化、思想的多樣化、差異性具有特殊作用，思想越趨於一致，企業越比供應商更容易出現工作官僚化，有時企業內部物流經理會把供應商當作威脅自己地位的競爭對手。當供應商規模越來越大時，也會出現工作官僚化的現象。一種經常使用的方法是與供應商探討如何解決假設存在的問題，如如何處理客戶投訴、服務質量的下降、應變能力的降低等等。
溝通渠道
導致外包合作關係失敗的首要原因是計畫錯誤，其次是溝通不暢，溝通的重要性僅次於計畫，供需雙方在日常合作過程中出現的問題大多與溝通不暢有關。供應商是顧客關係中最重要的環節之一，供應商應該被包括在企業整個業務鏈中。建立正確的溝通機制，雙方應就矛盾產生的根源達成一種共識，即矛盾和衝突是業務本身產生的，而工作人員主管原因導致，當問題出現時，雙方應理性對待，不要過於衝動，給對方考慮和回復的時間。同時在履行契約的過程中，花費一定的時間和精力相互溝通了解，探討契約本身存在的問題以及契約以外的問題對維持雙方的合作關係是很重要的，這一點常常容易被忽視。
評估標準
一般情況下，對供應商服務水平的評估是基於契約條款，而契約條款多數隻對結果做出描述，因此對外包業務過程不能進行有效的評估，也不能建立適宜的持續改進機制。隨著時間的推移，當需求商準備向供應商增加外包項目時，才發現供應商已不符合企業進一步發展的要求。不能有效考核的工作，正是管理薄弱的環節，當建立合作關係後，依據既定契約，充分溝通協商、詳細列舉績效考核標準，並對此達成一致。
績效評估和衡量機制不是一成不變的，應該不斷更新以適應企業總體戰略的需要，促進戰略的逐步實施和創造競爭優勢。實施外包變革是一個長期的、艱巨而又曲折的過程，契約的簽訂只是外包的開始，在這個過程中，需要不斷的對完成的活動進行考核，甚至包括外包決策，使每個步驟都能達到預期的目的，從而確保變革的有效性，企業不斷對供應商進行考核的目的是促使供應商的核心能力得到長期、持續、穩定的發展。
激勵方法
績效考核標準應立足實際，不能過高而使供應商無法達到，同時要有可操作性，但是標準應該包含影響企業發展的所有重要因素。良好的工作業績應該受到肯定和獎勵，供應商或企業內部職能部門即使對所做的工作有自豪感，也同樣需要得到承認和好的評價。表揚、獎勵、獎品甚至一頓晚宴都是一種激勵因素，管理者應充分套用一切有效的方式和方法達到激勵的目的。
合作關係
物流供應商對企業和企業的客戶的服務能力是依靠企業自身的工作表現的好壞，外包意味著雙方利益是捆綁在一起的，而非獨立的，良好的合作夥伴關係將使雙方受益，任何一方的不良表現都將使雙方受損。供需雙方自我真誠的評估和定位、行為道德、相互信任和忠誠以及履行承諾是建立良好的外包合作關係的關鍵因素。
優勢分析
1、企業得到更加專業化的服務，從而降低營運成本，提高服務質量。
當企業的核心業務迅猛發展時，也需要企業的物流系統跟上核心業務發展的步伐，但這時企業原來的自理物流系統往往因為技術和信息系統的局限而相對滯後。與企業自理物流相比，3PL可以集成小批量送貨的要求來獲得規模經濟效應，在組織企業的物流活動方面更有經驗、更專業化，從而降低企業的營運成本，改進服務，提高企業運作的靈活性。
對於委託企業而言，它不可能獲得所需要的各方面人才。通過將物流外包給3PL，委託企業不但可以引入資金、技術，同時也可以根據自己的需要引入“外腦”。物流方面的專家或是專門人才不一定屬於該委託企業，卻可以成為企業所使用的一部分有效的外部資源。特別是對於那些財力、物力有限的小企業而言，通過將物流外包，更容易獲得企業所需要的智力資本。
企業的主要資源，包括資金、技術、人力資本、生產設備、銷售網路、配套設施等要素。資源的有限性往往是制約企業發展的主要“瓶頸”，特別是在當今時代，技術和需求的變化十分複雜，一個企業的資源配置不可能局限於本組織的範圍之內。即使對於一個實力非常強大、有著多年經驗積累的跨國企業集團來說，僅僅依靠自身的力量，也是不經濟的。物流外包策略對於企業有限資源的合理利用非常重要，國內外的許多企業正是通過利用物流外包，突破原有的資源“瓶頸”，獲得了難以想像的增長速度。
利用物流外包策略，委託公司可以集中資源，建立自己的核心能力，並使其不斷提升，從而確保委託公司能夠長期獲得高額利潤，並引導行業朝著有利於企業自身的方向發展。應該認識到，無論企業是處於擴張期還是壓縮期，大多數企業用於投資的資金總是有限的，通過3PL可以節約資金和資本投入，使公司資本集中在主要的、能產生高效益並取得主要競爭力的業務上。通過3PL不僅可以減少物流基礎設施的新投資，而且可以騰出自有倉庫與車隊所占用的資金，並把資金用在更有效率的地方。
3、可以提高企業的運作柔性。
委託企業選擇3PL的重要原因之一是提高柔性的需要。企業可以更好地控制其經營活動，並在經營活動和物流活動中找到一種平衡，保持兩者之間的連續性，提高其柔性，使實行物流外包的委託企業由於業務的精簡而具有更大的應變空間。
由於大量的非特長業務都由合作夥伴來完成，物流外包企業可以精簡機構，中層經理傳統上的監督和協調功能被計算機網路所取代，金字塔狀的總公司、子公司的組織結構，讓位於更加靈活的對信息流有高度應變性的扁平式結構，這種組織結構將隨著知識經濟的發展而越來越具有生命力。
4、可以減少監督成本，提高效率。
委託公司可以利用物流外包策略縮小公司的規模，精簡公司的組織，從而減輕由於規模膨脹而造成的組織反應遲鈍、缺乏創新精神的問題。規模偏小的公司，管理事務比較簡單，更易於公司專注於自己核心能力的培養。公司要想在激烈競爭的環境裡成長，就必須儘量控制公司的規模，以確保公司的靈活反應能力，物流外包策略在這方面具有非常重要的意義。
5、降低風險，同時也可以同合作夥伴分擔風險。
首先在迅速變化的市場和技術環境下，通過物流業務外包，委託公司可以與合作公司建立起戰略聯盟，利用其戰略夥伴們的優勢資源，縮短產品從開發、設計、生產到銷售的時間，減輕由於技術和市場需求的變化造成的產品風險。其次，由於戰略聯盟的各方都發揮了各自的優勢，這有利於提高新產品和服務的質量，提高新產品開拓市場的成功率。最後，採用物流外包策略的委託公司在與其戰略夥伴共同開發新產品時，風險共擔，從而降低了由於新產品開發失敗給公司造成巨大損失的可能性。
在我國這樣資金相對短缺、企業實力相對薄弱的環境裡，物流業務外包的傳統理由更加具有現實意義，即公司可以通過將物流外包獲得3PL的創新能力和專業技能，以實現自身難以完成的新產品開發和市場開拓等問題。尤其是在我國已經加入世界貿易組織的情況下，將物流業務外包，減少物流費用支出，提高企業的競爭力已經迫在眉睫。
夥伴選擇
選擇程式
制訂合理選擇程式，要注意以下幾點
1：組成一個外包物流的決策團，包括物流、行銷、財務、人力資源等部門的負責人以及企業高層領導，共同制定選擇程式與實施選擇。
2：要明確外包物流的具體目的是為了進行市場擴展、集中採購和快速分銷，也是提高服務水平，滿足消費群體不斷增長的期望，更是為了降低企業成本，提高經營效益。
3：制定外包的階段計畫，根據階段計畫制定不同時期外包的物流功能，如首先外包幹線運輸、然後逐步外包同城配送、倉儲,逐步增加增值服務內容，最終達到計畫的第三方物流外包目標，同時在逐步外包的過程中考察和培養第三方物流服務公司。
4：制定主要的評選方法，評選方法包括公開招標、內部議標、專項考察、試用評價等方法。要通過合理的篩選程式，經過調查、發函、評審等程式篩選出價格低、服務質量好、公司信譽高、有從業經驗的第三方物流提供者。
5：制定主要的評選標準，根據企業外包的目的與階段計畫，制定評選標準，可以包括企業規模、企業信譽、服務理念、管理體系、物流操作水平以及價格等。特別需要注意的是第三方物流企業的服務意識、聯盟意識和管理意識，同時也要注意考察企業的管理理念，這樣才能更好的形成穩固的聯盟關係。
億博諮詢
失敗根源
物流外包作為一個提高物資流通速度、節省倉儲費用和減少在途資金積壓的有效手段，確實能夠給供需雙方帶來較多的收益，儘管供需雙方均有信心和誠意，但在實踐的過程中，物流外包又舉步維艱，常常出現中斷，甚至失敗。 外包失敗有徹底失敗和準失敗兩種，準失敗即在外包實施的過程中，如果供需雙方不採取補救措施，外包將馬上出現問題並導致失敗的現象，亦可稱之為“黑洞（Black Hole）”。 導致外包失敗和黑洞出現的原因有許多，既有體制的制約、人為的失誤，也有觀念的陳舊和技術的缺陷，不管何種原因，它們都是項目實施初期發生問題所導致的，如標書的製作、投標的準備和外包項目的酬金等等，項目初期發生的問題是外包失敗的根源所在。
缺乏顧問
物流服務供應商的運作與生產工廠類似，工廠生存的靈魂是擁有一批有專業技術才能的員工，核心技術一定是公司內部掌控，而不是依靠其他合作夥伴來提供支持。美國著名物流專家Jack Roser認為：在處理外包時，專業物流顧問與技術工人一樣，他的作用比企業領導更重要，合格的顧問能夠給項目帶來許多領導所不知的東西，他需要去管理維護公司項目設計規劃的過程、提供物流需求以及項目數據，而這些事情常常與外包的成敗相關聯。企業領導僅僅扮演監督員的角色，如果缺乏具有項目設計和作業操作技能的專業人才，那么，外包行銷將無從談起。
目前供應商在外包的發展上存在兩方面的制約因素：
第一、缺乏合格的專業人員進行項目設計和系統評估。既然外包是要得到報酬，供應商就應該聘任合格的專家來規劃和管理具體操作，但在實際運作過程中幾乎找不到合適的專家。結果，許多供應商不能對客戶希望的服務要求做出全面、滿意的回覆。
第二、專業物流顧問的評估效果失真。想要聘請合格的專家來對項目進行設計並評估是很困難的，顧問的身價令一般供應商望而卻步，即使聘請到一流的物流顧問，也並非能達到預期的效果。通常的情況是，物流顧問將物流外包的規劃和設計工作交給了資質一般的人員或其他非專業人員來做，結果可想而知。雖然一些供應商聲稱專門聘請專業顧問設計，但事實並不是這樣。
服務跟蹤
供應商的內部管理也是物流外包失敗的根源，特別是執行總裁（CEO）的理念。目前多數企業在處理外包時，不以服務為導向，仍把短期利潤作為業績考核的指標，在這種情況下，供應商一心想得到更多的客戶以擴大規模，獲取更多收入，在履行完畢一個契約前就經常簽訂或轉移到另外一個項目上，這樣周而復始，無論是企業，還是內部員工，一旦獲得了客戶，儘快完成契約、提供優質服務的動力就消失了。甚至有的供應商為了贏得業務，在沒有與客戶簽訂服務契約前，根據客戶的要求即匆忙提供服務。這種情況國內普遍存在，尤其是運輸業務，供應商商務人員向客戶口頭承諾後，並未簽訂書面協定即轉交操作人員，使得操作無章可循，商務人員忙於其他客戶，無暇對進行中的操作進行監控，導致操作失控，服務並非客戶所預期，業務合作常常被迫中斷。
工作範圍
一、一般性條款（the general articles），即一些非操作性的法律問題，如賠償、保險、不可抗力、保密、解約等內容。
二、工作範圍，即對服務的細節進行具體描述。
如果供應商曾經與他們合作過且履行過一般性條款，則在以後的合作中將不必再簽署一般性條款，供應商僅僅需要對新項目的工作範圍做出明確的回覆，由此可見HP、IBM對工作範圍的重視程度。外包的失敗或黑洞的出現大多都歸結於工作範圍的不明確，如在物流契約中常出現的“在必要時供應商將採取加班作業以滿足客戶的需求”，契約雙方雖然對此描述並無異議，但問題就出現在“必要”上；在實際運作中，雙方就如何理解“必要 ”經常發生分歧，客戶認為“提出需求時即為必要”，供應商認為“客戶提出需求且理由合理時為必要”。類似的例子合作雙方經常遇到，起因歸結於合作雙方沒有花費相當的時間和精力明確詳細地制訂工作範圍。
企業對物流專業人才的需求遠遠大於供給的情況下，供應商缺乏合格的、專業的物流顧問，需求商希望供應商中標但供應商服務跟蹤卻不徹底，供需雙方沒有明確制訂具體的、詳細的、具有可操作性的工作範圍，這三大原因導致了物流外包的失敗和黑洞的出現。
外包項目開始於標書，對標書的製作務必要聘請專業人員來設計，它包括一般性條款和工作範圍。工作範圍應該具體規定想要什麼，供應商們在投標時，應給出明確答覆，並對標書提出建議或意見，原則上，供應商的回覆應當滿足標書所列舉的服務要求。目前，許多需求商在實施外包時，其中一項重要的工作就是與供應商召開項目招標會，目的是讓供應商了解項目的背景和理解標書的內容，如供應商和需求商對標書的理解能夠達成一致，則外包就成功了一半。
