國際外派人力資源規劃

國際外派人力資源規劃是指跨國組織為適應內外環境變化及實現企業戰略而制定的人力資源系統目標、策略及解決方案。它是國際人力資源管理與開發的依據,決定著國際外派人力資源各項職能活動的方向,也是打通各國際外派人力資源管理模組的橋樑。基於戰略的動態國際外派人力資源規劃可提升組織人力資源在數量、質量與結構三個方面的戰略準備度,幫助組織實現人力資源的平衡,並最終支持企業戰略目標的實現。

基本介紹

• 中文名：國際外派人力資源規劃
• 外文名：International expatriate human resources planning

要點

首先,國際外派人力資源規劃必須要符合戰略要求,即要有戰略牽引性。當企業需要戰略傳遞或文化整合時,作為關鍵人的國際外派人員的選拔、配置、績效管理、薪酬福利管理、培訓與開發等一系列工作都應當以服務戰略達成為首要目標。

其次,在放眼大局的同時,國際外派人力資源規劃還必須落腳於具體的問題,即要具有問題導向性。泛泛而談的規劃會在後期執行時產生很大的問題,也會讓規劃流於形式浮於表面。國際外派人員由於其工作地點具有特殊性,在外派任務的前、中、後階段都會產生許多具體的問題,規劃應圍繞著這些問題展開。

再次,國際外派人力資源規劃要有系統解決性。人力資源管理的各個模組是相互關聯的系統,每個模組間都有密切的聯繫。那么,國際外派人力資源規劃就是在新經營周期開始之前從巨觀的角度統籌下一周期內各模組的工作協作內容。只有規劃具備了系統解決的功能,之後落實時才能落到實處。

最後,國際外派人力資源規劃要有現實操作性。規劃一定要具有可行性,否則就是一紙空談。

程式

1.準備階段

在這一階段主要是蒐集相關信息。這些信息分為外部環境信息和內部環境信息。

外部環境信息包括母國和東道國經營環境的信息,比如當地的政治、經濟、文化以及法律環境等;以及母國和東道國勞動力市場的供求狀況,國家教育政策、薪酬水平等直接影響人力資源供給和需求的信息。

內部環境信息包括企業的發展戰略、經營規劃、生產技術以及產品結構和特點等組織環境的信息;以及公司的組織結構、企業文化、管理風格、人力資源管理模式等直接決定人力資源供給和需求的信息。

2.分析階段

制定新的規劃要做到知己知彼,人力資源盤點正是知己的過程。這一盤點通常包含四個部分:現有國際外派人員的數量、質量、結構以及儲備。可以通過回答以下的問題來進行深入分析:現有外派人員的數量是需要補充還是存在冗員?現有外派人員是否勝任目前的職位,若不勝任,原因是什麼?現有外派人員的布局是否合理?準國際外派人員的選拔和培養工作進展如何?

在“知己”後,要“知彼”———利用標桿對比法對行業最佳企業進行研究。與人力資源盤點不同,標桿對比法將視角放到本企業想要追趕的標桿企業上。“標桿企業”是指信息化建設取得顯著成效,具有先進性(包括部分方面)、示範性和行業代表性的企業。它們一般知名度高、信譽好、有發展潛力、綜合實力強,與本企業處於同一個領域,是企業未來想要追趕與學習的標桿。

標桿對比法可以幫助企業將戰略與目標更加具體化,在深入研究了標桿企業的拳頭優勢以及我們的發展現狀後,兩者的差距就十分明確了。這種對比會對制定新周期的戰略與規劃有很強的指導意義,既研究它們經營成功的方法,又研究它們支撐戰略實現的人力資源管理經驗。了解後進行差異化分析,即找到本企業與標桿企業之間的差距,找到新規劃的整體方向。

3.實施階段

這一階段主要是根據分析結果,對國際外派人員的後備人員進行儲備,一方面應對自然更替;另一方面應付突發變故,以提升人力資源的戰略準備度。同時按照每一個人力資源管理模組形成具體規劃。

(1)人力資源戰略——外派人員在企業戰略中的價值。

(2)國際外派候選人期望調查或訪談——與外派候選人員溝通了解其意願和期望。

(3)工作分析——若東道國某崗位進行了調整,應及時更新企業職位說明體系和勝任能力體系。

(4)招聘與配置——注重考察員工的靈活度、文化適應力、抗壓能力、時間管理能力等具體素質。

(5)績效管理——確定是東道國領導還是母國領導對國際外派人員進行考核,如何考核。

(6)薪酬福利管理——確定是按東道國薪酬水平還是按照原薪酬水平,國際外派人員本身以及配偶子女福利管理實踐。

(7)培訓開發——在文化、溝通、業務等方面的細緻培訓。

(8)職業生涯管理——對外派人員進行職業生涯管理以更好地提升其回任率。

(9)回任管理——外派任務結束後,回國管理的一系列內容。

(10)權益保護——國際外派人員在外派期間的權益保護。

4.評估階段

這一階段主要是對規劃的有效性進行評估,找出當中的問題和不足,為今後制定規劃提供經驗,此外還要根據企業內外部以及母國和東道國各影響因素的變化而適時調整規劃,使之動態地滿足企業需求。