勝任素質模型就是個體為完成某項工作、達成某一績效目標所應具備的系列不同素質要素的組合，分為內在動機、知識技能、自我形象與社會角色特徵等幾個方面。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導的，並對員工的個人績效以及企業的成功產生關鍵影響。
基本介紹
- 中文名：勝任素質模型
- 外文名：Competency Model
- 別稱：素質模型
- 用途：員工產生工作績效的各種特徵集合
- 背景資料：勝任素質
概念,模型介紹,背景資料,勝任特徵,建立步驟,諮詢過程,企業問題,勝任力模型,作用,工作分析,人員選拔,績效考核,員工培訓,員工激勵,選擇條件,運用條件,指導,包容性,方式轉變,領導支持,人力管理,重新設計,培訓指導,資源要求,適當要求,效標選擇,運用障礙,誤區,
概念
模型介紹
勝任素質（能力）模型(Competency Model) 又叫 素質模型。 COMPETENCY 即“素質、資質、才幹”等，是指驅動員工產生優秀工作績效的各種個性特徵的集合，它反映的是可以通過不同方式表現出員工的知識、技能、個性與內驅力等，能力是判斷一個人能否勝任某項工作的優點，是決定並區別績效差異的個人特徵。
素質（勝任力）模型是企業人力資源的高端管理方式，是人力資源管理的重要延伸方向，人力資源的管理實踐及研究始終沿著兩個方向延伸，一個是以崗位為始點，組織結構為脈絡的橫向延伸方向，而另外一個重要方向是以崗位需要的人為始點，縱向挖掘和提升勝任能力的延伸方向，其核心目的都是在於如何促使崗位與人達到最佳的匹配
素質（勝任力）模型的出現對於企業人力資源管理的重大意義在於：一方面彌補了以崗位為核心的硬性管理引起的軟缺陷，一方面從本質上改變人力資源管理中員工如何適用於企業的瓶頸問題，另一方面更加集中了企業所需要的競爭能力的形成；
因此鷹騰諮詢對於素質（勝任力）模型的定義更強調套用性：
背景資料
勝任素質（Competency method）又稱能力素質,是從組織戰略發展的需要出發，以強化競爭力，提高實際業績為目標的一種獨特的人力資源管理的思維方式，工作方法，操作流程。著名的心理學家，哈佛大學教授麥克里蘭(McClelland) 博士是國際上公認的勝任素質方法的創始人。
勝任素質的套用起源於20世紀50年代初。當時，美國國務院感到以智力因素為基礎選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優秀的人才，在實際工作中的表現卻令人非常失望。在這種情況下，麥克里蘭(McClelland) 博士應邀幫助美國國務院設計一種能夠有效地預測實際工作業績的人員選拔方法。在項目過程中，麥克里蘭博士套用了奠定勝任素質方法基礎的一些關鍵性的理論和技術。例如：拋棄對人才條件的預設前提，從第一手材料出發，通過對工作表現優秀與一般的外交官的具體行為特徵的比較分析，識別能夠真正區分工作業績的個人條件。
在1973年，麥克里蘭博士在《美國心理學家》雜誌上發表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中，他引用大量的研究發現，說明濫用智力測驗來判斷個人能力的不合理性。並進一步說明人們主觀上認為能夠決定工作成績的一些人格、智力、價值觀等方面因素，在現實中並沒有表現出預期的效果。因此，他強調離開被實踐證明無法成立的理論假設和主觀判斷，回歸現實，從第一手材料入手，直接發掘那些能真正影響工作業績的個人條件和行為特徵，為提高組織效率和促進個人事業成功作出實質性的貢獻。他把這樣發現的，直接影響工作業績的個人條件和行為特徵稱為Competency（勝任素質）。這篇文章的發表，標誌著勝任素質運動的開端。
七十年代初期，麥克里蘭博士在美國波士頓創立MCBER公司，為企業、政府機構、和其它的專業組織提供勝任素質在人力資源管理方面的套用服務。在他的的指導下，MCBER成為國際公認的勝任素質方法套用的權威機構。在各方面的努力下，勝任素質方法在人力資源管理中的優勢逐漸被大家認可。在國際上，特別是先進企業中得到普遍接受和廣泛運用。一個企業運用勝任素質方法進行人力資源管理，首先要確定什麼是某類工作崗位所需要的勝任素質。確定勝任素質的過程需要遵循兩條基本原則。1）能否顯著地區分工作業績，是判斷一項勝任素質的唯一標準。也就是說，在實際工作中，表現優秀與表現一般的員工必須在所確認的勝任素質上有明顯的，可以客觀衡量的差別。2）判斷一項勝任素質能否區分工作業績必須以客觀數據為依據。任何主觀判斷，理論假設，和過去的經驗必須有客觀數據的支持才能成立。在確定勝任素質後，企業還需要建立能客觀衡量個人勝任素質水平的測評系統。同樣，測評系統的有效性也必須經過客觀數據的檢驗。測評的結果必須能顯著的區分工作業績。並在此基礎上，設計勝任素質在各種人力資源管理工作中的套用。
勝任素質方法的套用是一項系統性的工作。它涉及到人力資源管理的各個方面。許多著名企業的使用結果表明，這種方法可以顯著的提高人力資源的質量，強化組織的競爭力，促進企業發展目標的實現。
勝任素質的研究機構主要分幾類，一類為國有研究機構（如社會科學研究中心），一類為合資研究機構（如伯特諮詢），第三類為國外研究機構（如SHRM）；相比而言，國有研究機構更具學術性，合資研究機構更務實，而國外研究機構則更著眼未來。
20世紀中後期，哈佛大學的戴維·麥克利蘭（David·McClelland）教授的研究成果，使人們看到現代人力資源管理理論新的曙光，為企業人力資源管理的實踐提供了一個全新的視角和一種更有利的工具，即對人員進行全面系統的研究，從外顯特徵到內隱特徵綜合評價的勝任特徵分析法。這種方法不僅能夠滿足現代人力資源管理的要求，構建起某種崗位的勝任特徵模型（competency model），對於人員擔任某種工作所應具備的勝任特徵及其組合結構有明確的說明，也能成為從外顯到內隱特徵進行人員素質測評的重要尺度和依據，從而為實現人力資源的合理配置，提供了科學的前提。
崗位勝任特徵是指根據崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特徵結構，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，且能顯著區分優秀與一般績效的個體特徵的綜合表現。
勝任特徵
包括以下幾個層面：知識——某一職業領域需要的信息（如人力資源管理的專業知識）；技能——掌握和運用專門技術的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）；社會角色——個體對於社會規範的認知與理解（如想成為工作團隊中的領導）；自我認知——對自己身份的知覺和評價（如認為自己是某一領域的權威）；特質——某人所具有的特徵或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；動機——決定外顯行為的內在穩定的想法或念頭（如想獲得權利、喜歡追求名譽）。
員工個體所具有的勝任特徵有很多，但企業所需要的不一定是員工所有的勝任特徵，企業會根據崗位的要求以及組織的環境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發揮最大潛能的勝任特徵，並以此為標準來對員工進行挑選。這就要運用勝任特徵模型分析法提煉出能夠對員工的工作有較強預測性的勝任特徵，即員工最佳勝任特徵能力。
A.個人的勝任力：指個人能做什麼和為什麼這么做；
B.崗位工作要求：指個人在工作中被期望做什麼；
C.組織環境：指個人在組織管理中可以做什麼；
交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發揮的最佳領域。
勝任特徵模型構建的基本原理是辨別優秀員工與一般員工在知識、技能、社會角色、自我認知、特質、動機等方面的差異，通過收集和分析數據，並對數據進行科學的整合，從而建立某崗位工作勝任特徵模型構架，並產生相應可操作性的人力資源管理體系。
建立步驟
績效標準一般採用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。即採用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑑別工作優秀的員工與工作一般的員工的標準。專家小組討論則是由優秀的領導者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組，就此崗位的任務、責任和績效標準以及期望優秀領導表現的勝任特徵行為和特點進行討論，得出最終的結論。如果客觀績效指標不容易獲得或經費不允許，一個簡單的方法就是採用“上級提名”。這種由上級領導直接給出的工作績效標準的方法雖然較為主觀，但對於優秀的領導層也是一種簡便可行的方法。企業應根據自身的規模、目標、資源等條件選擇合適的績效標準定義方法。
2．選取分析效標樣本（一般經理、優秀經理）
根據崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數量的員工進行調查。
可以採用行為事件訪談法（Behavioral Event Interview，簡稱BEI）、專家小組法（Expert Panel）、問卷調查法（Survey）、全方位評價法、專家系統資料庫和觀察法等獲取效標樣本有關勝任特徵數據，但一般以行為事件訪談法為主。
行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調查技術，類似於績效考核中的關鍵事件法。它要求被訪談者列出他們在管理工作中發生的關鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負面事件各三項，並且讓被訪者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結果、時間、相關人物、涉及的範圍以及影響層面等。同時也要求被訪者描述自己當時的想法或感想，例如是什麼原因使被訪者產生類似的想法以及被訪者是如何去達成自己的目標等，在行為事件訪談結束時最好讓被訪談者自己總結一下事件成功或不成功的原因。
行為事件訪談一般採用問卷和面談相結合的方式。訪談者會有一個提問的提綱以此把握面談的方向與節奏。並且訪談者事先不知道訪談對象屬於優秀組或一般組，避免造成先入為主的誤差。訪談者在訪談時應儘量讓訪談對象用自己的話詳盡地描述他們成功或失敗的工作經歷，他們是如何做的、感想又如何等等。由於訪談的時間較長，一般需要1～3小時，所以訪談者在徵得被訪者同意後應採用錄音設備把內容記錄下來，以便整理出詳盡的有統一格式的訪談報告。
4．建立勝任特徵模型（確定Competency項目、確定等級、描述等級）
在分析數據信息（訪談結果編碼、調查問卷分析）的基礎上建立勝任特徵模型。
通過行為訪談報告提煉勝任特徵，對行為事件訪談報告進行內容分析，記錄各種勝任特徵在報告中出現的頻次。然後對優秀組和普通組的要素指標發生頻次和相關的程度統計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特徵。根據不同的主題進行特徵歸類，並根據頻次的集中程度，估計各類特徵組的大致權重。
5．驗證勝任特徵模型（BEI、問卷調查、評價中心、專家評議組）
驗證勝任特徵模型可以採用回歸法或其他相關的驗證方法，採用已有的優秀與一般的有關標準或數據進行檢驗，關鍵在於企業選取什麼樣的績效標準來做驗證。
以我們為某大型電器行銷公司的銷售經理進行勝任特徵模型構建的研究為例，首先我們選取了該公司不同地區的經理進行工作分析，明確經理的工作內容和工作要求，並結合該公司的實際情況確立了對經理們的績效考核指標。在該公司現有的優秀績效表現與一般績效表現經理當中隨機挑選45名經理，對經理進行行為事件訪談。訪談的內容主要有三個部分：一是被訪談對象的基本資料；二是被訪談者列舉自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是對訪談者的綜合評價。在實施行為訪談的過程中，我們同時對經理人進行了管理素質測評以及管理知識測評，用來驗證勝任特徵模型的有效性。根據各經理的訪談報告，我們歸納整理出了經理勝任特徵頻次表，並以此構建了經理人的勝任特徵模型。根據該勝任特徵模型明確了合格的行銷經理應該具備的勝任特徵，並以此為依據開發了結合公司經理現狀的行銷經理培訓體系。幫助經理們找到自己的“短木板”，有針對性地對經理們進行培訓，同時也為該公司的人員選拔以及人才招聘提供了有力依據。
諮詢過程
資深顧問在職業經理人中說到企業在選人、用人時應重在發現其優勢，而不是去克服劣勢。優勢的核心是個性與天賦，一個人的能力內容正如一座冰山，我們看到和測量的是冰山以上的一小部，即一個人的表象行為、知識、技能或者是說應知、應會的內容，而冰山以下絕大部份潛在的不易察覺的，但卻是決定我們業績結果的深層次因素。
企業問題
◎選人、用人、育人時，所依據的標準不明確；
◎只關心員工能不能勝任而不關注員工適不適合做；
◎培訓工作開展效果不明顯，知識、方法、技巧培訓了一次又一次，但業績還是不明顯；
◎存在“乾一行，愛一行”的誤區，不能做到發揮員工的優勢；
◎不知道本企業運作所需要的核心能力有哪些；
◎有的人學歷、知識、技能均很好，但不能產生高績效。
◎專業人員發展空間成為老大難問題；
◎優秀的專業人員看不到發展前途，人才流失；
◎提拔優秀的專業人員做管理工作，造成資源浪費。
君合智聯解決思路：
◎明確核心能力，進行素質定義；
◎進行能力等級定位，選拔標桿式人員；
◎通過行為事件訪談和其他方法收集數據；
◎分析數據；
◎指導企業建立能力測評體系；
◎指導企業將能力模型通過“四維度透析法”面試技巧，運用到招聘過程中；
◎輔導企業將能力模型在人才選拔中作為核心要素進行評價；
◎輔導企業將能力模型運用於培訓課程設計中；
◎輔導企業將能力模型運用在業績管理中作業能力要素進行考核。
◎輔導企業將素質模型與薪酬體系接軌。
通過我們的諮詢，給企業帶來的收益：
◎工作安排：根據企業業務發展的需求和員工的能力水平，靈活地對員工的工作進行合理安排，以保證“人”和“崗”的最佳匹配，從而使“以人為本”得到最大限度的體現。
◎薪酬管理：根據員工所表現出來的能力水平，來確定員工的薪酬水平，極大地鼓勵員工去提高自身的能力水平。
◎專業化發展：引導企業人員打造業務領域內的專家，實現職業化發展。
勝任力模型
在構建客戶主管勝任素質模型時，為了更清晰客戶主管的具體工作任務，和邦諮詢進行了一次深度訪談，主要是對銷售轉型的理解、客戶主管的工作任務和崗位職責進行了分析。
在確定客戶主管勝任素質模型的定稿時，和邦諮詢的主要依據包括：
（1）兩次問卷調查的結果：一次是面向分中心負責人、室經理、客戶主管的問卷調查，共回收330多份問卷；另一次是基於編碼手冊的問卷調查，這次收回的有效問卷數量較少。
（2）、兩次訪談結果：一次是針對分中心負責人、室經理、客戶主管的訪談，獲得了他們對客戶主管勝任素質的一些具體看法；另一次是針對客戶主管工作任務、崗位職責以及績效輸出標準的訪談。
（3）、和邦諮詢對卡中心發展戰略、銷售轉型及崗位工作性質與職責的分析，從中尋找與之匹配的勝任素質要求。
（4）、和邦諮詢資料庫，如同行業的標桿模型、行業通用模型等。
以測量潛在動機為主的研究都強調，成就的動機與需求對於銷售人員來說非常重要。雖然調研中成就導向名次排在第7位。但從客戶主管的工作情境和環境看，這個崗位所面臨的挑戰與壓力非常大，績效優異的人具備成就導向的程度明顯要高。在問卷調查和訪談過程中，成就傾向也被多次提及，而且大家都認為非常重要，因此，將“成就導向”納入客戶主管的勝任素質模型中，它包含了“成就導向”、“壓力管理”的相關內容。
信用卡是一個產品創新、服務創新要求比較高的行業，客戶主管需要快速掌握與新產品相關的知識、與客戶相關的新知識等，因此需要很強的學習能力。而且在訪談和問卷調查中，大家認為學習能力非常重要。在銷售轉型之後，客戶主管還要進行銷售創新、服務創新的工作，因此將“學習創新”納入客戶主管的勝任素質模型中，它包含了“學習能力”、“創新能力”的相關內容。
從管理他人的角度看，客戶主管所面臨的主要任務是管理其所帶領的團隊，並負責員工的培養與發展，同時也要對客戶、上級、同級進行溝通和協調。“團隊管理”體現的是客戶主管如何有效管理團隊內部的他人，團隊建設包含了“員工培養”、“團隊合作”的相關內容。“溝通協調”更多體現的是客戶主管如何有效地管理團隊外部的他人，包含了“人際理解”、“關係建立”的部分內容。
從管理任務的角度看，客戶主管在組織外部管理任務，主要是與客戶打交道，特別是銷售轉型之後，與客戶之間的互動交流會更多，“客戶導向”體現的是客戶主管管理組織外部管理的任務。客戶主管在內部的管理任務主要是針對團隊成員績效的管理，“計畫管理”體現的是客戶主管在團隊內部的任務管理。“計畫管理”包含了“時間管理”、“執行能力”的相關內容。
在綜合分析了以上數據結果的基礎上，最終將客戶主管的勝任素質模型劃分為三大模組：管理自我、管理他人、管理任務，包含6項勝任素質、總計27個維度（見表8-7）。
表8-7 客戶主管勝任素質模型摘要
模組 | 勝任素質 | 維度 |
管理自我 | 成就導向 | 自我願景、勇於挑戰、承受壓力、追求卓越 |
學習創新 | 學習意願、學習策略、學以致用、創新意識 | |
管理他人 | 團隊管理 | 團隊合作、部屬培育、有效激勵、塑造文化 |
溝通協調 | 有效表達、用心傾聽、積極反饋、衝突解決 | |
管理任務 | 客戶導向 | 服務意識、挖掘需求、有效回響、持續共贏 |
計畫管理 | 計畫制定、時間管理、執行能力、結果導向 |
表8-8 客戶主管勝任素質示例
計畫管理 定義：能夠迅速理解上級意圖，形成目標，整合資源，制定具體的、可操作的行動方案，並監督計畫實施的能力。 | |||
維度 | 優秀者的行為表現 | 合格者的行為表現 | 不足者的行為表現 |
結果導向 | ●迅速確定並停止浪費資源或不能產生價值增值的努力，幫助員工調整他們的資源安排模式和工作方式，提高員工的產出投入比； ● 識別出取得了好的結果，而不僅僅只是投入了大量時間的人。 | ●關注員工目標的達成，總是督促員工投入更多的資源和精力，以達成目標； ●鼓勵自己和員工思考：是否全部的努力都能帶來價值的增值。 | ● 認為投入大量的時間和精力就是工作優秀的表現，總是忙忙碌碌地讓自己處於高度飽和的工作狀態，但是工作成效卻不明顯； ● 一味地督促員工要忙碌起來，更多關注員工是否在工作中投入了大量的時間和精力，沒有與員工分析他們所投入的時間和精力的真正效果如何。 |
計畫制定 | ● 為長期的工作設定目的和目標，分成幾個處理步驟，制定時間表，進行任務/人員分配； ● 預見將要出現的問題和障礙，定期根據目標來衡量績效，或分階段評估進展或成果。 | ● 有制定年度、季度、月度工作計畫的習慣； ● 對重要的工作或者新的工作總是事先計畫，數項工作同時進行時，能統籌規劃，合理安排。 | ● 很少事先計畫，即使有計畫，也不周詳；經常發生變化而又沒有合理的解釋，打擊同事的積極性； ● 沒有足夠的耐心來制定目標和目的、找出種種難點。 |
時間管理 | ● 有效區分緊急與重要的事項，進行時間投入產出的分析，有效設定優先順序； ● 通過對時間的有效記錄和統一安排來進行時間的有效管理，在會議中有效把握時間，並做好會議的記錄和跟蹤。 | ● 懂得珍惜自己的時間和他人的時間； ● 習慣在工作中約定時限、目標。 | ●沒有時間概念，沒有計畫或經常不按計畫行事； ● 按事情的緊急性來安排工作順序，無暇顧及重要的事項。 |
執行能力 | ● 在計畫實施過程中，進行適當監控和指導，對責任做具體落實，對方案計畫的執行效果進行跟蹤、反饋和改進。 | ● 重視可操作性，將籠統的甚至模糊的意向性目標，轉化成具體可操作的方案。 | ●說空話，不行動，對工作沒有具體的、可實操性的行動方案。 |
作用
工作分析
傳統的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，而基於勝任特徵的分析，則研究工作績效優異的員工，突出與優異表現相關聯的特徵及行為，結合這些人的特徵和行為定義這一工作崗位的職責內容，它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業生涯規劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。
人員選拔
傳統的人員選拔一般比較重視考察人員的知識、技能等外顯特徵，而沒有針對難以測量的核心的動機和特質來挑選員工。但如果挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任特徵，要想改變該員工的深層特徵卻又不是簡單的培訓可以解決的問題，這對於企業來說是一個重大的失誤與損失。
績效考核
勝任特徵模型的前提就是找到區分優秀與普通的指標，以它為基礎而確立的績效考核指標，是經過科學論證並且系統化的考核體系，正是體現了績效考核的精髓，真實地反映員工的綜合工作表現。讓工作表現好的員工及時得到回報，提高員工的工作積極性。對於工作績效不夠理想的員工，根據考核標準以及勝任特徵模型通過培訓或其他方式幫助員工改善工作績效，達到企業對員工的期望。
員工培訓
培訓的目的與要求就是幫助員工彌補不足，從而達到崗位的要求。而培訓所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化。基於勝任特徵分析，針對崗位要求結合現有人員的素質狀況，為員工量身定做培訓計畫，幫助員工彌補自身“短木板”的不足，有的放矢突出培訓的重點，省去分析培訓需求的繁瑣步驟，杜絕不合理的培訓開支，提高了培訓的效用，取得更好的培訓效果，進一步開發員工的潛力，為企業創造更多的效益。
員工激勵
通過建立勝任特徵模型能夠幫助企業全面掌握員工的需求，有針對性地採取員工激勵措施。從管理者的角度來說，勝任模型能夠為管理者提供管理並激勵員工努力工作的依據；從企業激勵管理者的角度來說，依據勝任模型可以找到激勵管理層員工的有效途徑與方法，提升企業的整體競爭實力。
當然我們也要看到，勝任特徵模型在人力資源管理的套用只是剛剛起步，還存在許多需要進一步完善的地方，特別是在構建出勝任特徵模型以後，開發測量各項勝任特徵的量表和工具是值得進一步探討的問題，量表設計的準確與否將直接影響企業在進行人員招聘時的參照標準。而且企業選擇勝任特徵分析時一定要從自身的需求、財力、物力等各方面因素綜合考慮。因為勝任特徵模型的構建總的來說還是較為費時、費力，所以在選擇分析目標時應有所側重，建議企業選擇企業生產經營活動價值鏈中的重要崗位進行勝任特徵分析，從而降低因關鍵崗位用人不當而給企業帶來的巨大損失和危險。
隨著對勝任特徵的逐漸深入研究，我們深信以勝任特徵為基礎的人力資源管理新模式將為企業帶來更多的收益，進一步增強企業的核心競爭力，為企業在激烈的市場競爭中脫穎而出提供堅實的基礎。
選擇條件
1、當企業快速擴張，需要招聘大批人員，內部人才良莠不齊，這種情況能力素質模型幫企業大忙。
2、從解決企業人群特點來看，一般情況下管理職位的選拔、招聘更適用素質模型。
3、如果企業的財力允許，績效，就單獨開發能力素質模型。
運用條件
指導
勝任素質模型是在組織的使命、目標明確條件下，進行探索、設計和運用的。這就要求企業在確定某一職位的勝任素質模型時，必須從上往下進行分解，即由“企業使命”確定“企業核心戰略勝任素質”；由“企業核心戰略勝任素質”確定“企業業務發展需要的勝任素質”；由“企業業務發展需要的勝任素質”確定“職位需要的勝任素質”，將勝任素質概念置於“人員—職位—組織”匹配的框架中。根據特定職位需要的勝任素質，招聘、選拔符合職位要求的人員，確定該職位人員的績效考核內容、培訓主題、職業生涯發展等。
包容性
市場經濟環境快速變化，同一崗位對人的勝任素質要求也隨之變化，即一方面構成職位勝任素質模型的要素變化了；另一方面，構成勝任素質模型的內涵也將變化。比如，對某些東西過去屬於負面評價，而且在企業實踐中，很多勝任素質特徵往往是具有一定的矛盾的，每個人往往都是一種矛盾的結合體。心理學研究表明很多心理特徵因素之間存在負向聯繫，例如協調說服勝任素質與誠實踏實、堅持勝任素質和工作效率、敢於迎接挑戰和組織忠誠度之間等，如何取捨取決於公司的文化導向。如果企業文化沒有適度的包容性，勝任素質模型就難以真正實施。
方式轉變
在人才主權時代，尊重知識型員工的個性、對員工進行適當授權、採取自我管理式團隊的組織結構、使組織成為學習型組織、形成創新授權機制是勝任素質模型充分發揮作用的前提。高績效的團隊發展強調使群體目標與成員責任匹配，強化團隊目標導向行為，增強群體的凝聚力，提高工作績效。因此要求組織結構由金字塔的命令傳遞模式轉變為團隊的自主管理模式。
領導支持
從理想的角度來說，高層領導的支持應該能讓大家有目共睹，比如，他們也把勝任素質管理的反饋工具用在他們自己和他們的直接下屬身上，在他們的管理風格上採用新的、核心的行為，擁護推廣勝任素質管理計畫的活動等。如果沒有高層領導的參與支持，勝任素質模型推廣將會遇到極大的阻力，也很難取得良好的效果。
人力管理
勝任素質模型的開發套用需要人力資源管理者對企業管理基礎理論與方法，尤其是戰略管理與實施、人力資源管理等基礎理論和方法較為深入的掌握和了解，還需要對企業業務與技術特徵具有深入的了解，並對心理學尤其是心理測量等學科有效掌握。勝任素質模型所用到的行為事件訪談（BEI）、信息編碼、建模等方法，其使用的成效還在很大程度上依賴於操作者本身的勝任素質與經驗，技術門檻較高。
重新設計
在勝任素質模型導向的人力資源管理體系下，團隊的成員彼此之間沒有很清晰的職責劃分，大家共同協作，共同對團隊績效負責。“無邊界工作”、“無邊界組織”成為組織追求的目標，工作說明書由原來細緻地規範崗位任務和職責，轉變為只規定崗位的工作性質、任務以及任職者的勝任素質和技術。相應地，要求薪酬體系也轉變為以勝任素質為基礎的“寬頻薪酬”，具有不同勝任素質的公司員工應設計不同的薪酬結構。例如，從事結構化工作，勝任素質結構較為穩定的員工應以固定報酬為主;對於從事非結構化工作，勝任素質結構不穩定，潛在勝任素質較大的員工則應以非固定報酬作為其報酬的主要組成部分，將其報酬與其勝任素質發揮情況聯繫起來。
培訓指導
在人員培訓與發展方面，根據各崗位的勝任素質特徵要求建立了不同層次和不同部門的培訓大綱，並依此細化為具體崗位的培訓專題和內容，提高培訓的針對性。同時，要建立崗位發展路線和人員職業發展計畫。所謂崗位發展路線是指預先為員工發展鋪設通道;而人員發展路線是基於崗位發展通道和個人興趣，考察從當前崗位到目標崗位的勝任素質特徵要求的差異，根據勝任素質要求的差異設定相應的培訓課程、配備績效指標。
資源要求
素質模型的建立是企業的一項“基礎工程”，而一項基礎工程的建設往往需要付出較大的代價。因此，建立組織勝任素質模型要花費大量的時間和不菲的資源，對此組織高層必須對此有充分的心理準備。為保證勝任素質模型建設工作按科學的方法操作，要對訪談人員、編碼人員和數據分析人員進行專業訓練；為保證形成可靠的、有效的評估，必須要進行大量的評估資料蒐集；為保證模型和評估緊跟形勢需要，要經常性地對勝任素質模型進行檢查、修正。為保證勝任素質模型深入人心，需要對組織人員進行思想觀念與技能培訓。所有這些都需要時間和財力支持。
適當要求
適當樣本量是建立勝任素質模型的必須條件。中小企業不適合建立這樣的模型，因為樣本量太小。在相對比較大的中小企業中，幹部、經理也只有一二十人，對建立模型樣本量是不夠的。所以中小企業建立勝任素質模型在方法技術上可以借鑑諮詢公司的資料庫，或向外圍專家請教。而大企業比較有條件，但也要根據企業發展的需要建立核心部門的Competency模型。
效標選擇
參照效標也是影響勝任素質模型建立的重要因素。對於有些崗位，優秀員工、一般員工和較差員工很容易區分出來，參照效標容易獲取，準確性也較高。而對另一些崗位，優秀員工、一般員工和較差員工很難準確地區分和衡量，參照效標獲取困難，選擇出來的標竿崗位的“標竿”不能有效“測量”企業戰略目標實現能力程度，達不到理想效果。
運用障礙
模型工具有待完善
任何管理工具的成熟，除了具備理論與研究基礎之外，還需要有廣泛的實踐基礎與操作經驗的積累，這一點勝任素質模型方法還比較欠缺。勝任素質模型被引入中國才幾年時間，工具本身還有待於理論體系的進一步完善和實踐的檢驗。
模型的文化適應性
中國是一個具有高度不確定性規避傾向的高情景依賴特徵的國度，一個推崇群體主義的國度，職位人對職業風險有著強烈的厭惡情緒。當勝任素質模型所要求的寬頻薪酬與追究穩定、講究人和、避免保守的職業價值觀衝突時，其實施成本和效果就會大打折扣。另外中國企業文化的高權利距離特徵又妨礙授權賦能的團隊建立和勝任素質的評估，使得員工的勝任能力在崗位工作中得不到發揮和提高。
實施成本與效益對比
前面分析了勝任素質模型要取得良好效果，必須諸多條件的協同配合，組織要整合參照效標、企業文化、薪酬體系、激勵機制、培訓系統等，要對訪談人員、編碼人員、數據分析人員進行專業訓練、要對組織成員進行相關培訓，這些都需要大量費用，因此組織在建立勝任素質模型前，必須綜合考慮實施成本和所帶來的效益。
參與人員的知識與技能
大多數人力資源管理從業人員和管理者還沒能掌握勝任素質模型運用所要求的知識和技能，短時間的培訓也難以達到要求。這便成了勝任素質模型在我國企業無法普遍建立的直接原因。
勝任素質模型在理論上具有相當的優越性，在西方國家企業的實踐中也取得了良好的效果。但由於文化適應性、人員素質以及基礎管理的限制，注定現階段它還無法在我國大多數企業真正運行，而只能作為一種觀念的引入，影響傳統人力資源管理體系。
誤區
誤區一：認為任何企業都可以構建勝任素質模型。
勝任素質模型的構建需要有一定的管理基礎，每個企業都期望公司的人才具備勝任能力。但是需要企業有相應的管理平台。
首先管理平台包括清晰的崗位職責體系，這是建立勝任素質模型的基礎，如果一個連崗位都不明確的公司，如何確定勝任該崗位需要哪些素質呢？
其次是包括建立員工的職業生涯規劃通道，要想建立素質模型，需要有發展通道去固化，不同的崗位需要不同的勝任素質，達到什麼樣的勝任素質，就具備什麼樣的崗位能力。這樣也便於員工有針對性的提升個人素質。否則職業生涯發展本身不清晰，員工即使建立勝任素質模型也沒有動力。
誤區二：走照搬照抄的路線
許多企業認為勝任素質在每個企業都是差不多的，只要是銷售經理，應該所有企業的銷售經理都是那幾個勝任能力。所以很多企業習慣於照抄照搬別的企業的勝任素質模型。實際上不是這樣的，能力素質模型應該具有行業特色，企業特色。甚至是處於同一行業的兩個企業，由於企業文化、經營目標、經營策略的差異，即使企業在人員要求的能力上完全相同，也很少有兩個企業的能力素質的行為方式要求是完全一致的。
因此企業的勝任素質模型建立一定要有企業自身的特色，行業的特色。
誤區三：認為素質模型是一成不變的
不少企業構建一套素質模型後，運用許多年也不換一下。其實，勝任素質模型對企業的經營是有重要決定作用的，一個企業要發展，需要員工有核心的能力去完成。而經營的的目標，策略都會隨著市場的發展而變化，那么素質模型也需要相應的做一些調整，一成不變的素質模型只會使企業更加的保守，缺乏創新精神，在市場競爭中失去地位。因此企業在構建勝任素質模型的時候，需要適時的調整，每隔一段時間，進行重新梳理和最佳化素質模型一次。
誤區四：認為素質模型僅僅用於提升員工能力
不少企業認為素質模型僅僅是為了提升員工的能力水平。其實這種認識是片面的，素質模型可以運用在許多方面。
1.它可以幫助企業實現核心能力的構建。企業與企業之間的競爭是核心能力的競爭，只有努力提升企業核心競爭能力才能在激烈多變的市場競爭中占有一席之地。
2. 它可以幫助企業提高績效，通過勝任素質模型的構建，提高員工的勝任能力，能起到提升績效的效果。
3. 它可以更好的幫助企業選拔人才。通過建立一套標桿的素質模型參照體系，可以幫助企業更好地選拔優秀的人才。
5. 它可以幫助企業建立能力發展階梯；便於企業內部人員的橫向調動和發展，可以更有效地進行員工職業發展路徑的規劃。
總之，以上四個誤區是企業常常容易犯的，在構建勝任素質模型的過程中，一定要格外的注意這四個方面。同時做好員工的宣傳輔導工作，讓員工接受並認可素質模型，這樣方能達到理想的效果。
