關鍵事件法是用於蒐集工作分析信息的方法之一。針對某一工作中重要的、能導致該工作成功與否的任務和職責要素,將能反映不同績效水平的、可觀察到的行為表現進行描述，作為等級評價的標準進行評定的技術。也可用於績效評價。
基本介紹
- 中文名：關鍵事件法
- 外文名：Critical Incident Method
- 縮寫：CIM
- 別稱：關鍵事件技術
- 英文別稱：critical incident technique
- 別稱縮寫：CIT
概述,發展歷程,基本原則,方法步驟,套用場合,注意事項,優缺點,方法改進,績效管理,
概述
關鍵事件法，是客觀評價體系中最簡單的一種形式，由美國學者弗拉賴根和貝勒斯在1954年提出，通用汽車公司在1955年運用這種方法獲得成功。它是通過對工作中最好或最差的事件進行分析，對造成這一事件的工作行為進行認定從而做出工作績效評估的一種方法。這種方法的優點是針對性比較強，對評估優秀和劣等表現十分有效；缺點是對關鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。
發展歷程
由美國學者弗拉賴根和貝勒斯在1954年提出的
1959年，F.赫茨伯格，1963年，P.史密斯和L.肯德爾創製了關鍵事件量表，包括有關行為的參照評估量表、綜合標準量表和加權對照表等，推動了評估工作成績的方法的發展；M.布拉德在《行為期望量表發明者帶來的有價值的副產品》一文中，介紹了關鍵事件法是怎樣用於組織原則調查的。
關鍵事件法
關鍵事件法此外，關鍵事件法還用於改進工作環境，注意生產安全和提高操作效率等領域。
基本原則
關鍵事件法是由美國學者福萊·諾格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創立的的，它是由上級主管者紀錄員工平時工作中的關鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。在預定的時間，通常是半年或一年之後，利用積累的紀錄，由主管者與被測評者討論相關事件，為測評提供依據。 包含了三個重點：
關鍵事件法
關鍵事件法第一，觀察；
第二，書面記錄員工所做的事情；
第三，有關工作成敗的關鍵性的事實。
其主要原則是認定員工與職務有關的行為，並選擇其中最重要、最關鍵的部分來評定其結果。它首先從領導、員工或其他熟悉職務的人那裡收集一系列職務行為的事件，然後，描述“特別好”或 “特別壞”的職務績效。這種方法考慮了職務的動態特點和靜態特點。對每一事件的描述內容，包括：
（1） 導致事件發生的原因和背景；
（2） 員工的特別有效或多餘的行為；
（3） 關鍵行為的後果；
（4） 員工自己能否支配或控制上述後果。
在大量收集這些關鍵以後，可以對他們做出分類，並總結出職務的關鍵特徵和行為要求。關鍵事件法既能獲得有關職務的靜態信息，也可以了解職務的動態特點。
方法步驟
下面將介紹的STAR法，是由四個英文單詞的第一個字母表示的一種方法；由於STAR英文翻譯後是星星的意思，所以又叫“星星法”。星星就像一個十字形，分成四個角，記錄的一個事件也要從四個方面來寫：
第一個S是SITUATION———情境。這件事情發生時的情境是怎么樣的。
第二個T是TARGET———目標。他為什麼要做這件事。第三個A是ACTION———行動。他當時採取什麼行動。
關鍵事件法
關鍵事件法第四個R是RESULT———結果。他採取這個行動獲得了什麼結果。
連起這四個角就叫STAR。
關鍵事件法是指調查人員、本崗位員工或與本崗位有關的員工，將勞動過程中的關鍵事件加以記錄，在大量收集信息之後，對崗位的特徵和要求進行分析研究、對員工績效進行考核的方法。這裡的關鍵事件是指在勞動過程中，給員工造成顯著影響的事件，通常關鍵事件對工作的結果有決定性的影響，關鍵事件基本決定了工作的成功與失敗、贏利與虧損、高效與低效。
運用關鍵事件分析法的步驟：
（1）識別崗位關鍵事件。運用關鍵事件分析法進行工作分析，其重點是對崗位關鍵事件的識別，這對調查人員提出了非常高的要求，一般非本行業、對專業技術了解不深的調查人員很難在很短時間內識別該崗位的關鍵事件是什麼，如果在識別關鍵事件時出現偏差，將對調查的整個結果帶來巨大的影響。
（2）識別關鍵事件後，調查人員應記錄以下信息和資料：1，導致該關鍵事件發生的前提條件是什麼？2，導致該事件發生的直接和間接原因是什麼？3，關鍵事件的發生過程和背景是什麼？4，員工在關鍵事件中的行為表現是什麼？5，關鍵事件發生後的結果如何？6，員工控制和把握關鍵事件的能力如何？
（3）將上述各項信息資料詳細記錄後，可以對這些信息資料作出分類，並歸納總結出該崗位的主要特徵、具體控制要求和員工的工作表現情況。
採用關鍵事件分析法，應注意：關鍵事件應具有崗位代表性。關鍵事件的數量不能強求，識別清楚後是多少就是多少。關鍵事件的表述言簡意賅，清晰、準確。對關鍵事件的調查次數不宜太少。
套用場合
在職務分析信息的收集過程中，往往會遇到這樣的問題：工作者有時並不十分清楚本工作的職責、所需能力等。此時，職務分析人員可以採用關鍵事件法。具體的方法是，分析人員可以向工作者詢問一些問題，比如 “請問在過去的一年中，您在工作中所遇到比較重要的事件是怎樣的？您認為解決這些事件的最為正確的行為是什麼？最不恰當的行為是什麼？您認為要解決這些事件應該具備哪些素質？”等等。對於解決關鍵事件所需的能力、素質，還可以讓工作這進行重要性的評定。比如，讓工作者給這些素質按重要性排隊；按五點量表打分；或給定一個總分（比如20分）讓工作者將其分攤到各個能力、素質中去。
注意事項
1、 調查的期限不宜過短
2、 關鍵事件的數量應足以說明問題，事件數目不能太少
3、 正反兩方面的事件要兼顧，不得偏頗
優缺點
關鍵事件法的主要優點是研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可觀察的、可測量的。同時，通過這種職務分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。
①它為你向下屬人員解釋績效評價結果提供了一些確切的事實證據。
②它還會確保你在對下屬人員的績效進行考察時，所依據的是員工在整個年度中的表現（因為這些關鍵事件肯定是在一年中累積下來的） 。
關鍵事件法
關鍵事件法③保存一種動態的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關於下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體實例。
但這個方法也有三個主要的缺點：
一是費時，需要花大量的時間去蒐集那些關鍵事件，並加以概括和分類；
二是關鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均”的職務績效。利用關鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務分析工作就不能完成。
三是不可單獨作為考核工具。必須跟其他方法搭配著使用，效果才會更好。
方法改進
為了克服CIT在鑑別平均績效時的困難 。它的套用步驟如下： （1） 讓任職者鑑別“工作範圍”。 工作範圍的確定就如同樹立了一把“大傘”，傘下包含很多特定的任務組成部分。比如：一名管理者的工作範圍也許是“培訓”，那么這個範圍包含的專門任務有：使用正規或非正規的方式教導員工學會新的工作技術；參加在職和脫產的自學活動；指導新員工適應工作和組織環境。 （2） 工作分析人員要求任職者描述出能反映三種不同績效水平（優秀、一般、不及格）的典型事例或情況概要。 （3） 工作分析人員分析這些事件中的人的行為表現以及該行為的後果，以考察這些行為是否完成了工作任務等。 （4） 工作分析人員寫出工作說明。 儘管擴展的CIT法與傳統的CIT法的共同之處都是以工作行為的鑑別為基礎，而且都可以套用於績效評估和培訓中。儘管擴展的CIT法所用的時間遠多於傳統的CIT法所用的時間，但擴展的CIT法確定能從任職者那裡獲得更多的信息，如工作所需的能力、績效水平、工作範圍等。
關鍵事件法
關鍵事件法績效管理
主要體現在：
第一提供績效考評的事實依據。
在績效實施與輔導階段，對員工在工作中表現出來的關鍵事件進行記錄，是為了在績效考評中有充足的事實依據。管理者將一個員工的績效判斷為“優秀”、“良好”或者“差”需要一些證據做支持即管理者依據何標準將員工的績效評判為“優秀”“良好”或者“差”，這絕對不能憑感覺而是要用數據說話的。這些關鍵事件除了可以用在對員工的績效進行考評以外，還可以用作晉升、加薪等人事決策的依據。
第二提供績效改善的事實依據。
績效管理的目的之一是改善和提升員工的績效和工作能力。在績效改進階段當管理者對員工說“你在這方面做得不夠好”或“你在這方面還可以做得更好一些”時， 他就可以舉出該員工的一個具體事例來說明。“我們發現你對待客戶非常熱情主動，這是很好的。但是客戶選擇哪種方式的服務應該由他們自己做出選擇，因為這是他們的權利。但我發現你在向客戶介紹服務時，總是替客戶做決策。比如上次……我覺得這樣做不太妥當，你看呢？”這樣就會讓員工清楚地看到自己存在的問題有利於他們改善和提高績效。
第三提供優秀績效的事實依據。
不僅在指出員工有待改善的方面需要提供事實的依據，即便是在表揚員工時也需要就事論事（以事實為依據），而不是簡單地說“你做得不錯”由此，不僅可以向員工傳達“管理者對他們的每一件優秀事跡都是非常清楚”的信息，而且會促使員工今後更加賣力地工作，同時還可以幫助管理者發現優秀績效背後的原因，然後再利用這些信息幫助其他員工提高績效，使其他員工以優秀員工為基準，把工作做得更好。
