基本介紹
- 中文名：培訓體系
- 外文名：Training System
- 本質：動態平衡的體系
- 包括：課程體系
- 體系：制度、課程和講師
體系建設,培訓形式,組成要素,體系效用,培訓原則,搭建思考,基本介紹,培訓策略,培訓類型,建立前提,成熟度,推動技巧,八大誤區,結構構建,現狀,構建體系,培訓課程,講師隊伍,效果評估,建設技巧,建設階段,第一階段,第二階段,第三階段,
體系建設
一個培訓體系構成主要包括三大部分：制度、課程和講師。
課程是靈魂，包括課程設計、課件的製作、講義編寫、課程的審核評估。
講師是載體，也就是說講師僅僅是培訓體系中的一個執行者，扮演的只是去演繹課程的角色。
培訓制度的作用在於規範公司的培訓活動，作為保證培訓工作順利進行的制度依據。應當包括：培訓管理辦法、培訓計畫、相關的表單、工作流程、培訓評估辦法及內部講師制度等幾個部分，培訓管理辦法中應充分體現培訓的過程及培訓結果評估將與員工的績效考核相結合。內部講師制度應體現選拔和激勵內部講師的精神，起到管理內部講師，規範內部講師授課行為的作用。
完成了制度建設，接下來的工作就是培訓調研，即根據公司的發展規劃及人力資源規劃，針對培訓體系建設提出問題，對公司情況進行全方位的了解，並作出調研報告，完成崗位核心勝任知識和技能的確定，提出培訓目標，制訂相應的培訓計畫。根據培訓計畫進行課程設計。
課程是靈魂，培訓的核心內容就是課程。培訓的目的是提高員工的知識和技能水平，那么如何建立合理的課程體系呢？首先要做的工作是根據崗位說明書和作業指導書對現有崗位進行有效的崗位分析，提取該崗位的核心勝任技能及關鍵技能；其次，對在崗員工的知識和技能進行測評，找出改進點；再根據改進點進行培訓課程設計。這是以勝任崗位、改進工作為目標的課程設計方式。
課程設計、課件的內容，課程的審核評估會根據培訓目標的不同而發生改變。
講師是課程的演繹者，主要職責是將該課程的核心精髓傳達給學員。一個好的講師必須對課程涉及到內容有很深刻的了解，同時配合適當的授課技巧。如：技術類培訓課程的講師首先必須是一個技術專家，對該項目有充分的了解，培訓部門能夠幫助他完成的僅僅是改善授課技巧。
有了制度的保證，完成了課程的編、導、演，接下來的任務就是培訓評估。
培訓評估是目前的最受企業關注的問題。沒有評估的培訓很容易就變成了“賠訓”，無法達成預先設定的培訓目標。我設計的評估包括兩個部分課程評估和培訓效果。課程評估又可以分為課程內容評估和授課效果評估。
課程內容評估主要是評估課程內容是否與培訓目標相吻合，是否體現了培訓的目標；採用量化關鍵指標的評估方式。授課效果評估主要是評估講師的授課技巧和演繹方式是否能被學員所接受；採用問卷調查的方式。
培訓效果評估的關注點是員工知識和技能的提升，採用的是書面考核和訓前訓後的兩次測評的數據差的形式來完成。
最後是培訓的形式和內部講師建設。
培訓形式
培訓通常是由內部培訓和外部培訓相結合來完成的。其形式不僅僅是通常意義上的課堂授課，還包括流行的沙盤模擬，情景演示，戶外拓展。當然不能忽略傳統的師帶徒、日常工作中的工作指導和指引也是非常理想的培訓形式。
有選擇的引入外部培訓，選擇合適的培訓方式，對於促進企業內部的知識更新和思想衝擊能起到非常重要的作用。
內部培訓應該在整個培訓過程中占有較大的比重，這樣既有助於節約企業的成本，又防止了企業核心機密的外泄，同時形成學習型組織的氛圍。更重要的是，企業的核心技術在企業內部的傳播防止了關鍵員工離職對企業造成的損失。建立內部講師制度的重要性由此可見。
組成要素
企業培訓體系是指在企業內實施培訓的組織機構、職責、方法、程式、過程和資源等諸多要素構成的整體。這些要素形成一套結構化的動態體系，能夠在企業內部建立深層次的學習循環，不斷提升員工和企業的學習力，進而不斷提升企業的核心競爭力。培訓體系主要由10個要素構成，即培訓理念、培訓管理體制、培訓管理制度、培訓機構、培訓課程與教材、培訓者隊伍、需求分析、設計與策劃、組織與實施、考核與評估等。這些要素之間相互聯繫，互相影響，形成了一個有機整體。
體系效用
培訓是企業持續發展的力量源泉，它能保證企業在日益激烈的人才爭奪中不至於敗下陣來。
培訓是解決問題的有效途徑，培訓能夠改變員工的某些不適當的工作表現及行為。
培訓是滿足企業和員工雙方需求的行為，是調動員工積極性的有效方法。
培訓是建立優秀企業文化的槓桿，可以強化企業的共同價值觀。
培訓原則
公司對員工的培訓遵循系統性原則、制度化原則、主動性原則、多樣化原則和效益性原則。
（一） 系統性
員工培訓是一個全員性的、全方位的、貫穿員工職業生涯始終的系統工程。
（二） 制度化
建立和完善培訓管理制度，把培訓工作例行化、制度化，保證培訓工作的貫徹落實。
（三） 主動性
強調員工參與和互動，發揮員工的積極、主動性。
（四） 多樣化
開展員工培訓工作要充分考慮受訓對象的層次、類型，考慮培訓內容和形式的多樣性。
（五）效益性
員工培訓是人、財、物投入的過程，是價值增值的過程，培訓應該有產出和回報，應該有助於提升公司的整體績效。
搭建思考
基本介紹
有供應商認為，不論哪一類型的培訓體系，在發展過程中都需要系統性的思考培訓策略、培訓形式、培訓內容、培訓講師等條件所帶來的影響，並通過企業問題的解決與否來評判培訓的效能確定最佳化的方向。下面就幾種搭建模式的特性、操作方式、未來發展及改善方面進行分析比較。
培訓策略
（一）長期培養VS短期培養
高速擴展、業務範圍多且廣、面向全國甚至國際市場、或是特殊專業領域的中大型、特大型企業，多以人才的長期培養為主，搭配短期的特定需求。這樣可以將人才的個人目標與組織發展緊密結合，同時提供一個讓人才發揮的平台，能夠最大程度的用對人、做對的事、把事作對。如果企業只考慮進行長期培養，而忽略了某些需要立刻改善的問題，則容易造成過度的業務導向或技術導向，導致團隊協作困難、士氣不振等問題。因此，還要適當的配合短期或特定項目進行培訓，例如全員的職業素養、企業文化再造或強調、商務或辦公室禮儀、內部服務意識、激勵建設、溝通表達、情緒管理等。
如果缺乏系統性、長遠規劃的長期培訓，僅根據不同階段的發展需要進行短期培養，雖然在課程組織與安排上較容易掌控，但只能看到短期的成效，時間一久或者管理疏漏時，員工就會變回原形，這樣反而浪費了培訓資源與人力成本。
因此，不管企業處於什麼樣的階段，必須有一套能與員工的職業規劃結合，並針對特定人才進行長遠培養的培育系統。可以通過簽訂契約或協定、不同形式的書面承諾或抵押等方式進行約束管控，避免了人員在培訓後流失的情況，也讓人才能夠在工作中具體掌握未來願景，使企業的優良文化、精神面貌、核心價值、專業知識技術等能夠有效傳承、發揚光大。當企業遇到環境變化如競爭壓力、人員結構轉變、業務形態增加或異動，或面臨特殊處境時，則需要彈性的加入一些能夠短期見效的培育計畫，使企業有新的轉機與更好的發展。
(二)由上而下VS由下而上
當企業經營管理層較重視培訓的集體成效，且培訓組織方在培訓的推展上有較高的決策權和控制權時，就比較容易建立由上而下的培訓模式，比如某些金融行業、製造型行業、集團公司、跨國公司。其優點是通過由上而下的培訓支持、管理落實、效果檢驗等，能夠創造一種令員工養成好工作習慣的環境，讓內部的人才培養得到持續的發展和成效。高層培訓的缺點是高層管理者由於時間原因使得組織起來不容易，而且高層在培訓過程中因為工作事務較多難以專心全程參與，師資的選擇也存在一定的難度。
當企業的培訓體系還處在萌芽階段，或者是以業務、專業為導向，很可能因為內部支持力度不夠，加上資源有限或專業不足而選擇由下而上的系統建立。這種方式對於基層員工來說可以增加很多學習機會，組織起來也相對容易很多，但是訓練結束後很容易被打回原形，因為管理層的不認可、不支持、後續的追蹤與管理無法匹配。如果管理層與員工之間的觀念想法產生落差，很可能導致培訓結束後員工就選擇跳槽，這樣賠了夫人又折兵。如果您處在這種尷尬階段，不妨考慮先把中層的管理隊伍或人才模型培養起來，使中堅力量有更強的實力承上啟下，讓高層看到具體的效果，轉而大力支持培訓，甚至改變意願接受高層培訓，再由中高層對基層展開各種崗位技能與職業素養的培育，可謂皆大歡喜，同時贏了里子和面子。
培訓類型
（一）學分制：必修課、選修課
某些企業根據長期與短期的培訓需求，將不同崗位員工應具備的知識、技能、態度、習慣，通過科學的學分制定和規範，進行系統性的培育。這些學分的獲取有內訓課程、外訓課程，也有以自學的方式，或者與外部專業機構或協會配合（包含國內外）。好處是學習過程就像在校研讀一樣，對於專業領域的學習非常系統和嚴謹，工作與生活可以通過“做中學，學中做”得到更進一步的提升、取得平衡，更加確立未來的職業發展目標。但如果沒有對培訓過程及結果進行嚴格把控，比如學員的出席率、參與度、課後績效跟進、對組織和團隊的貢獻、檢核考試或認證，則可能導致員工因工作任務繁重或者基於僥倖心理，對培訓採取應付態度，導致培訓過程流於形式，無法真正的體現出學分制的精神。
因此在採用這種方法時，必須嚴格限制培訓學員的資格，並保證其全程參與，透過培訓現場的監督控制、課後成果驗收、效果評估與違規者的具體懲罰等管理手段，加強落實，才能使企業的人才培育資源得到最大的收益。
（二）認證制：專業類、資格類
對於研發設計人員、維修技師、銷售精英、管理師、督導師、內部講師等專業人才，除了外部正式文憑、資格證、執照的取得，還可以通過內部認證或授權的方式，成為企業人才庫的重要成員，負責各種專業知識技能、態度的傳承和培育任務。因此企業在開展培訓計畫時，主要以協助人才取得內部認證為方向，除了考慮課程結構、學員資格審核、講師選擇、時間場地安排（封閉式的集中培訓成效最好），還要進一步研究認證的形式。
這種模式的好處是學員的學習激情與專注度非常高，因為以通過認證為主要目的的學員通常都是有一定經驗的工作者，或者表現特別好的員工才有此機會，為了爭取最好的表現與個人榮譽，培育過程總能全力以赴。然而如果這一系列的培養時間安排過於倉促、課程之間的間隔過於緊迫，就很容易影響學習的效果與成果產出的完整度。另外，認證評審的選擇與評分標準也是一大考驗，評審若有高層領導或專家參與，必須與授課講師進行認證前的協商諮詢，了解學員的背景、學習歷程、課中表現、課後差異及評分指標與打分標準等，才能保證認證結果公平、公開、公正、高效！
（三）其他形式
1.根據企業資源：內部培訓、自主學習
這與企業的發展規模及資源提供有直接關係，內部培訓要考慮是否能有效解決問題，加上人數、場地、時間、費用等限制以及師資的選擇，每一個環節都要仔細推敲，否則容易因為細節的疏忽而影響整體效果。因此某些對於人才條件有特別要求或者人才緊缺的企業和崗位，較傾向於員工自主學習、貢獻所長，若因為工作有所需要，則以金額補貼方式鼓勵人才自發性的學習。這樣能使企業創造出真正的人才，創建學習型組織，並且快速融入工作環境、高效完成任務目標。但如果企業無法提供人才相對滿意的發展機會或待遇，甚至沒有更好的用人、留人辦法、激勵機制，則自主型的學習人才很可能流失，因為他們有獨立思考、成熟的態度、主觀的意識、強烈的目標，加上長期的自我實力培養，自然在工作環境的選擇性與可控性上會更主觀一些。
2.根據崗位需求：崗前培訓、在崗培訓
崗前培訓主要針對新員工，這是最容易展現激情且對工作充滿新鮮感的群體，他們就像一張白紙，給什麼都能接受，因此容易對他們導入企業文化、經營理念、職場價值觀。但面對85後、90後的新人類，他們有著一顆迷茫的心，對於職場道德、倫理、忠誠度都很欠缺，工作動機不明確，面對這樣的群體，講師的人格魅力、強大的內心以及授課技巧，有著舉足輕重的關鍵影響力，選對師資、主題、教學方式，才能對這些新時代年輕人的潛力進行深度啟發引導。
在崗培訓則依專業培訓類、管理培訓類、通識技能類進行差異化教育，除了更有針對性，還能夠使培訓資源集中利用。當然在學員的資格評選上，除了考慮工作年資、績效表現、組織貢獻度，還要綜合評價學員的組織認同度、品德修養、學習意願、職業素養、職業道德等問題。多數企業推崇人才必須從基層開始培養，培育過程要注意如果只重視能力培養，無法塑造真正的人才，唯有兼顧態度培養才能激發員工的使命感、責任感。人才的提拔、培育，需要以德為先，這樣才能夠創造出符合企業需求的精品型員工！
蔡佩芳老師建議，企業在搭建培訓體系時，必須從戰略的高度、經營的寬度、管理的深度進行長遠規劃，並且掌握內外部環境各種可控、不可控的因素，多參考成功模型，多思索自身特質，才能夠設計出一套符合自身企業發展，並且能因時、因地、因人制宜的完整體系。
建立前提
（二）建立有效的培訓體系，得對企業現狀深入調查研究；
（三）建立有效的培訓體系，得配備保駕護航的規章制度；
（四）建立有效的培訓體系，得設法通過培訓經費預算關；
（五）建立有效的培訓體系，培訓計畫得學會靈活執行；
（六）建立有效的培訓體系，得有不同的考核方式。
閉卷測試：由講師命題，從理論角度了解學員對該課程的理解程度，分數反映課程的好與壞；
見面訪談：由經理室專員組織，通過面對面方式檢測學員對課程的理解與認可程度，從學員口碑評價課程優劣；
心得報告：由輔導中心主持，以口頭或書面方式報告所受培訓的啟發或領悟，從學員所得啟示中判斷課程效果；
模擬示範：由單位主管負責，由學員扮演相應角色，從實際操作中評價學員是否領悟“學有所用”，從操作能力看課程作用；
績效比對：由績效考核單位建立個人與單位比較平台，從歷史數據的對比關係中反映所開課程的作用。
（七）建立有效的培訓體系，勿忘從企業實際出發；
不同企業會有不同的培訓方式與要求，但培訓體系的建立遵循ADDIE（即分析、設計、開發、實施、評估）運作是切實可行的。任何卓越的培訓師在建立培訓體系時，一旦脫離企業實際，憑空構想，就等於瓊樓玉宇失去賴以支撐的基礎，最終的結局是倒塌。任何培訓體系的設計，只有符合本企業的發展實際需求，才能在企業內部具有蓬勃的生命力。
成熟度
優秀的培訓體系並不是一天建設的，而是通過日積月累不斷完善疊代升級而來的，可以說培訓體系的發展是隨著人力資源的成熟而成熟的，BOTE認為培訓體系大體有五個成熟度的級別，分別為“初始級”、“管理級”、“專業級”、“變革級”、“最佳化級”。
初始級
企業對培訓並不在意，培訓往往是根據即時需求而為。
管理級
企業各部門主管承擔員工管理的責任，關注規範有序的開展培訓工作以及培訓員工達到崗位的工作要求。
專業級
企業人力資源管理較全面，企業為員工的崗位技能進行了細化梳理。企業培訓目的是為了追求如何支持員工績效和員工發展，並開始搭建自身師資、課程體系等，把員工的穩性經驗轉化成顯性知識，以便支持員工更好的應對業務問題。
變革級
企業人力資源管理將企業的人、流程、知識技能整合到一起，形成組織的技能資產，充分授權各級團隊獨立開展業務。此時培訓升華為知識管理，企業將基於信息平台將已有的課程架構碎片化，並於相應的流程結合已提供高回響速度的訓練，此時培訓是知識管理級水平的。
最佳化級
企業人力資源管理與培訓都進入良性循環，並相互支撐讓培訓能持續最佳化改善。
推動技巧
企業建立一個培訓體系並不難，請個專業的諮詢公司很快就能解決。難就難在怎樣使這個體系按照設定的方向和軌道持續運行，在已經建立培訓體系的企業里，成功運行的機率我估計可能不到50%.因為成功的培訓體系一方面需要企業的持續投入，另一方面，更需要企業內部的“推動”。
其實，任何一種培訓體系都不會自動運行，它在前期，一定需要管理者去“強勢推動”， 這是培訓體系成功運作的“秘訣”，這種推動是在培訓的系統流程之外的一種方法和技巧，具體方法有如下10步：
1、 按月召開培訓座談會，
2、 設計“內部講師榮譽榜”，
3、 定期舉辦培訓徵文活動：然後公開 評選，選出前三名進行表彰。
4、 舉辦“心得報告評選”：
5、 實施“月度優秀講師”獎勵：
6、 實施“月度優秀部門”評選：對培訓目標順利達成、培訓組織到位、支持配合度高的部門進行榮譽獎勵（如流動紅旗），
7、 實施“月度優秀學員”評選獎勵：
8、 制定“行動計畫”：
9、 與外部培訓機構合作，
10、 結合培訓工作的實際，
11、組織內部讀書會、電影工作坊、問題研討會等
八大誤區
當前培訓體系概念認識及建設中的幾個典型誤區：
一、培訓體系定位過低
”這個觀點以授課行為的執行要素進行了描述，但整個定位太低，定位低於培訓體系兩個層次，低於項目管理一個層次。局限於授課層面。這個錯誤的根源是混淆了培訓與授課的概念。
二、培訓體系中的概念層次錯位
有人認為，“培訓體系應該包括培訓資源建設、技能管理體系、課程體系建設等。技能管理體系包括技能標準、技能管理過程、技能類別、企業核心技能設計與套用、技能標準層次設計。”個人以為，技能管理體系應該反映在課程體系裡面，它是屬於培訓需求的表現形式。 “課程體系建設包括企業課程體系設計、課程開發流程與開發技巧、重點課程項目設計分析（入司培訓、管理培訓、渠道培訓等）。”我們認為，課程開發流程與開發技巧和企業課程體系設計不是屬於同一個層次，這樣的設計不利於整個體系的有效執行。
三、培訓體系中的概念定義混亂
”這個看法是將培訓方式、對象與培訓管理人為割裂，且無法有效解釋其內在聯繫。
“通常一個完整的培訓體系包括：培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估和培訓管理體系四部分組成。”這類做法認為培訓管理體系是培訓體系的子概念，且將培訓課程體系與培訓管理體系並列。這個錯誤其實忘記了培訓課程體系、講師管理等都屬於培訓管理的對象。並且單獨將培訓效果評估單列開來，那么計畫、實施兩個環節呢？顯然無法給出滿意答案。
四、無法體現培訓體系的作用
“員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等”，其中培訓方式部分只對培訓方式可能方式做出了描述，提到“培訓方式包括有職內培訓（On－the－job Training）和職外培訓（Off－the－job Training ），職內教育指工作教導、工作輪調、工作見習和工作指派等方式。”這類觀點這樣解釋員工培訓體系中提到的“培訓方式”，個人以為，這些不應該屬於培訓體系模型中闡述的，最多是放在某一個管理辦法（例如培訓實施管理辦法）中進行選擇闡述或規定。
五、無法明確責任義務
有文章以通俗的語言進行了描述，“培訓體系的搭建，無非要先明確以下四個關鍵問題，那就是：誰來講、怎么講、給誰講、講什麼。”這個觀點確實給出誰來做，但是定位局限於授課層面。對於部門管理、策略規劃、日常管理等卻沒有談到。
六、弱化或否定培訓體系的管理職能
“員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓計畫、培訓執行和培訓評估等三個方面。”員工培訓的管理非常重要，有效的培訓體系需要良好的管理作為保障。正如前文提到的培訓管理體系是保證培訓體系有效運作，對培訓活動順利開展起支持作用。此類觀點認為培訓體系不具備培訓管理功能，它只是靜態的參數集合，不具備決策機制。如果要發揮“員工培訓體系”的作用，則需要“培訓管理”工作。這類觀點純粹滑稽可笑。
建立有效的培訓體系需要對上述幾個方面進行最佳化設計。”個人認為，完善的培訓體系的一個任務就是能夠自動自發持續完善培訓管理流程，即自適應性。而不是完善了培訓管理工作後，達到培訓體系建設目標，這是本末倒置的想法。
同時，持上述觀點的朋友還提到過，“培訓管理體系包括供應商開發與管理、培訓激勵等”個人認為，培訓激勵本質上來講仍然是屬於領導職能中的一個功能。這個功能是體現在各個培訓管理行為中各個層面的，不能簡單地與其他辦法、規定等割裂開來。
七、忽視了與人力管理職能的關係
“培訓管理體系是把原本相對獨立的培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估融入到企業管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。”什麼是企業管理體系？培訓管理體系（或稱為培訓體系）簡單地看做是企業管理體系的一部分，這類做法是否精確有效？人力資源管理其它職能模組與培訓管理模組的關係是？
個人認為，培訓體系的概念應該基於人力資源管理系統提出，與招聘、考核等功能模組對應，培訓體系即應該是實現人力資源策略的一個子系統而已。
八、忽視過程管理
有人認為“培訓體系由組織體系、課程體系、講師體系、支撐體系組成。”這類看法明顯的不足是沒有明確培訓項目管理。
總之，關於培訓體系的定義很難統一，其模型也就千奇百怪。加上某些培訓管理工作者本身就缺乏培訓，尤其是管理概念不清晰，這樣提出的培訓體系模型就是千瘡百孔了，這樣的所謂培訓體系實在害人不淺，培訓管理工作績效也可想而知了。所以應該加強培訓管理者的培訓，尤其是管理培訓.
結構構建
現狀
1、 盲目跟風,為趕時髦做培訓,為培訓而培訓,流行什麼培訓課程,企業就組織員工參加什麼培訓.
2、 培訓工作的理解存在偏差很多企業認為培訓是人力資源部的工作,培訓需求分析自然也是人力資源部的事.其實不然,一個企業有上百個崗位,涉及幾十門學科,這不是靠一個人力資源部力量就能做好需求分析工作的,而是要求企業每個部門都參與,相互協作,正如國家教育部不會制訂每一專業的課程設定.
3、企業缺乏專職或兼職講師企業缺乏專職或兼職講師,教材開發力量不足.每個企業無論是技術、工藝還是管理等方面都有獨特之處,所以並不是社會上的培訓資源就能滿足企業的培訓需要.由於企業內部缺乏專職或兼職講師,平時疏於教材的開發和對積累的經驗進行總結,培訓時教材東拼西湊,難以保證培訓效果.
4、培訓與企業的管理體系脫節培訓與企業的的管理體系脫節,沒有配套的培訓管理體系來激勵員工參加培訓的願望,引導員工培訓目標,以及沒有相應的處罰制度.
構建體系
培訓管理體系是把原本相對獨立的培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估融入到企業管理體系中,尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合.
1、 如何建立培訓課程體系
培訓課程設定是建立在培訓需求分析基礎之上,
員工入職培訓課程設定較為簡單,屬普及性培訓,課程主要包括企業文化、企業政策、企業相關制度、企業發展歷史等.
動態培訓課程是根據科技、管理等發展動態,結合企業發展目標和競爭戰略做出培訓分析,這類培訓是保證員工能力的提升,為企業的發展提供人才支持.
2、 培訓講師隊伍建設
講師是整個培訓流程的源頭,講師水平的高低決定了培訓質量的好壞.培訓講師來源基本上有兩種途徑:一是外部聘請;二是企業內部講師.限於篇幅,本文只對內部講師的隊伍建設略作介紹.
3、培訓管理體系
培訓體系是動態平衡的體系.包括培訓課程體系和培訓講師調整,及如何激勵學員培訓意願?如何開發和管理培訓供應商?如何把培訓課程的內容轉化為工作流程和規範化的操作檔案等等,這些都是培訓管理體系要考慮的,並通過制訂相關制度加以落實.
培訓課程
員工入職培訓課程設定較為簡單，屬普及性培訓，
固定培訓課程是基礎性培訓。是從事各類各級崗位需掌握的應知應會知識和技能，
動態培訓課程是根據科技、管理等發展動態，結合企業發展目標和競爭戰略做出培訓分析，這類培訓是保證員工能力的提升，為企業的發展提供人才支持。
不難理解，固定培訓課程設定是培訓工作中工作量最大的工作。要做好這項工作，在企業中必須建立起以員工職業化為目標的分層分類員工培訓體系，明確不同崗位，不同級別的人員必須掌握的知識、技能。
從活動開展的內在邏輯關係來考慮。
從活動範圍來考慮。
從活動內容本身組成部分來分析。
分析支持這此職業化行為模組和行為標準所需的專業知識和專業技能。由此，確定各級各類的培訓課程，從而開發出相應的培訓教材。不同級別的必備知識可以是相同的，但在深度和廣度上應該有所區別。
動態培訓課程可以從二個層次上進行分析。
從科技發展角度分析。如今科學技術、管理知識發展日新月異。當一項工作內容發生重大革新時，由此帶來的新技術、新的管理理念來確定培訓課程。
培訓體系建立之後，培訓對象的確定，可以遵循以下思路。
高層管理者。根據企業經營策略確定企業的人員要求，並由人力資源部分析並確定相應的人員培訓。
員工可以自己提出培訓需求，得到上一級主管及人力資源部認可。
講師隊伍
講師是整個培訓流程的源頭，講師水平的高低決定了培訓質量的好壞。培訓講師來源基本上有兩種途徑：一是外部聘請；二是企業內部講師。限於篇幅，本文只對內部講師的隊伍建設略作介紹。
講師的主要任務是講課、教材開發和參與培訓課程的設定。為保證講師隊伍的高素質，企業內部應制訂《講師資格認證制度》，可以從專業知識、專業經驗、成就及表達能力四方面進行認證。對講師的工作績效可每半年或一年考核一次，優勝劣汰。同時為支持和鼓勵講師主動積極地開展培訓工作，給講師一定的時間從事教材的開發和一定的講課費和教材開發費。最後企業應幫助講師不斷提高業務水平，組織他們進行專業培訓和技能訓練。
效果評估
培訓效果評估是培訓流程中的最後一個環節。評估結果將直接作用於培訓課程的改進和講師調整等方面。評估從四個方面考察。
第一層評估，反應層面。這類評估主要是考核學員對培訓講師的看法，培訓內容是否合適等。這是一種淺層評估，通常是通過設計問卷調查表的形式進行。
第二層評估，學習層面。主要是檢查學員通過培訓，掌握了多少知識和技能。可以通過書面考試或撰寫學習心得報告的形式進行檢查。
第三層評估，行為層。該層關心的是學員通過培訓是否將掌握的知識和技能套用到實際工作中，提高工作績效。此類評估可以通過績效考核方式進行。
第四層評估，結果層。這類評估的核心問題是通過培訓是否對企業的經營結果產生影響。結果層的評估內容是一個企業組織培訓的最終目的，也是培訓評估最大的難點。因為對企業經營結果產生影響的不僅僅是培訓活動，還有許多其他因素都會影響企業的經營結果。
建設技巧
1、按月召開培訓座談會，將統計的培訓成績及問題進行發布，加深各級主管、內部講師對培訓體系的認識，診斷運行過程存在問題，融洽內部氣氛，尋找解決思路。
2、設計“內部講師榮譽榜”，將內部講師頭像及優秀講師介紹、主要課程等資料依次在廠報或牆報上進行大力宣傳、介紹，為培訓體系順利運行宣傳“造勢”。
3、定期舉辦培訓徵文活動：規定主題如“我眼中的員工培訓”、“我的成長經歷”等，在全體員工中公開徵集文章，號召全員參與，提升全員培訓理念，然後公開評選，選出前三名進行表彰。
4、舉辦“心得報告評選”：將優秀的學員“培訓心得報告”推薦上內部刊物或在公司宣傳欄公開公布，也可適當地可以組織員工進行學習討論。
5、實施“月度優秀講師”獎勵：對培訓流程規範、培訓目標順利完成、培訓課件教材完整、學員評價高的講師進行公開獎勵。
6、實施“月度優秀部門”評選：對培訓目標順利達成、培訓組織到位、支持配合度高的部門進行榮譽獎勵(如流動紅旗)，
7、實施“月度優秀學員”評選獎勵：對遵章守紀、參與度高、培訓考試成績合格、有心得報告及感想深刻而發表見報的優秀學員進行獎勵。
8、制定“行動計畫”：要求培訓對象根據培訓內容，制定自己的改善行動計畫，並選定目標進行全程跟進，對行動及時、改進效果明顯的學員進行獎勵。
9、與外部培訓機構合作，定期舉辦或參與一些專題培訓沙龍、論壇等，指派內部講師作為主講嘉賓參與，一方面提升企業形象，一方面培養內部講師的榮譽感和成就感。
10、結合培訓工作的實際，組織內部培訓知識或技能競賽，將培訓理念、知識和方法融入公司的日常運作流程，使其慢慢地成為企業的一種習慣，從而可以自動運行！
建設階段
第一階段
1、制訂並完善培訓專業管理制度
2、建設培訓專業管理團隊
3、組建內部專業的培訓師團隊
第二階段
1、完善培訓課程體系
重點開發一線員工的業務技能與服務意識培訓課程和中層以上員工職業素質培訓課程。
2、大力開展新員工培訓、系統專業培訓、行銷培訓、管理培訓、儲備人才培訓等相關培訓
3、做好培訓項目的策劃和宣傳工作
任何一個培訓項目的開展，將通過精心的培訓項目策劃和宣傳工作，營造良好的培訓氛圍，提高培訓的有效性。
第三階段
做好培訓效果評估改進工作
為保證培訓工作的效果，將通過滿意度、知識層、行為層、業績層等四個層次的培訓效果評估結果，及時改進教材內容，講師與授課方式，培訓組織、培訓跟進等方面的工作，以改善培訓效果；從而使培訓體系更符合公司業務發展以及員工個人發展的需要。
