基本介紹
簡介,目的,原因,內容,組織分析,工作分析,工作者分析,分析方法,作用,實施程式,模型,注意事項,途徑,
簡介
培訓需求分析是指在規劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門、主管負責人、培訓工作人員等採用各種方法與技術，對參與培訓的所有組織 及其員工的培訓目標、知識結構、技能狀況等方面進行系統的鑑別與分析，以確定這些組織和員工是否需要培訓，以及需要如何培訓的一種活動或過程。
培訓需求分析是培訓活動全流程的首要環節，是制定培訓計畫、設計培訓方案、培訓活動實施和培訓效果評估的基礎。因此，正確的培訓需求分析十分重要，如果這一步忽略了或出了差錯，隨後進行的所有的工作都可能是錯誤的，至少效果會大打折扣。因此，培訓需求分析是培訓經理的第一基本功。
目的
培訓需求分析的重要性及意義，也即培訓需求分析的目的有：
確認差距
培訓需求分析的基本目標是確認差距.它主要包括兩個方面:一是績效差距,即組織及其成員績效的實際水平與績效應有水平之間的差距,它主要是通過績效評估的方式來完成的。
改變原有分析
原有分析基本是針對組織及其成員的既有狀況而進行的.當組織面臨著持續動態的變革的挑戰時,原有需求分析就可能脫離組織及其成員的實際狀況,因而改變原有分析對培訓顯得尤為重要。
促進人事分類系統向人事開發系統轉換
需求分析的另一個重要作用便是能促進人事分類系統向人事開發系統的轉換。人事分類系統在制定關於新員工錄用,預算,職位升降,工資待遇,退休金等的政策方面非常重要,但在工作人員開發計畫,培訓,解決問題等方面用途有限，當培訓部門同人事分類系統的設計與資料蒐集密切結合在一起時,這種系統就會變得更加具有綜合性和人力資源開發導向。
提供可供選擇的解決問題的方法
培訓需求分析可以提供一些與培訓無關的選擇,如人員變動,工資增長,新員工吸收,組織變革,或是幾個方法的綜合，選擇的方式不同,培訓的分類也不一樣。現實中,最好是把幾種可供選擇的方法綜合起來,使其包含多樣性的培訓策略.
形成一個信息資料庫
培訓需求分析實際上是一個通過各種方法技術蒐集與培訓有關的各種信息資料的過程,經由這一過程,可以形成一個人力資源開發與培訓的信息資料庫。
決定培訓的成本與價值
如果進行了系統的培訓需求分析,並且找到了存在的問題,分析人員就能夠把成本因素引入到培訓需求分析中去。
為獲得組織對培訓的支持
創造有利條件組織支持貫穿於培訓的全過程之中,沒有組織支持,任何培訓活動都不可能順利進行,也不可能獲得成功。通過培訓需求分析,可以使有關人員認識到組織存在的問題,發現組織成員知識,能力和技能的差距,了解培訓的成本和價值,從而為獲得組織支持創造條件。
原因
有效的培訓需求分析是建立在對培訓需求成因有效性的分析基礎之上的，培訓需求形成原因的客觀分析直接關係著培訓需求分析的針對性和實效性。培訓需求產生的原因大致可分為以下三類：
1、 由於工作變化而產生的培訓需求
2、 由於人員變化而產生的培訓需求
3、 由於績效變化而產生的培訓需求
內容
（一）培訓需求的層次分析
前瞻性層次分析。（對未來的分析，人力部發起，考慮改變組織優先權的因素。）
組織層次分析。（找出企業存在問題並確定是否培訓，考察企業目標和對目標發生影響的因素。）
（二）培訓需求的對象分析
新員工培訓需求分析：對企業文化、制度、工作崗位的培訓，通常使用任務分析法。
在職員工培訓需求分析：新技術、技能要求的培訓，通常使用績效分析法。
（三）培訓需求的階段分析
目前培訓需求分析。（目前存在的問題和不足。）
未來培訓需求分析。（未來發展的需要。）
能力要求。
在內容分析中，需要確定培訓需求的有效性，包括：
組織分析
培訓需求的組織分析主要是通過對組織的目標、資源、特質、環境等因素的分析，準確地找出組織存在的問題與問題產生的根源，以確定培訓是否是解決這類問題的最有效的方法。培訓需求的組織分析涉及到能夠影響培訓規劃的組織的各個組成部分，包括對組織目標的檢查、組織資源的評估、組織特質的分析以及環境的影響等方面。組織分析的目的是在收集與分析組織績效和組織特質的基礎上，確認績效問題及其病因，尋找可能解決的辦法，為培訓部門提供參考。一般而言，組織分析主要包括下列幾個重要步驟：
組織目標分析
明確、清晰的組織目標既對組織的發展起決定性作用，也對培訓規劃的設計與執行起決定性作用，組織目標決定培訓目標。比如說，如果一個組織的目標是提高產品的質量，那么培訓活動就必須與這一目標相一致。假若組織目標模糊不清時，培訓規劃的設計與執行就顯得很困難。
組織資源分析
如果沒有確定可被利用的人力、物力和財力資源，就難以確立培訓目標。組織資源分析包括對組織的金錢、時間、人力等資源的描述。一般情況下，通過對下面問題的分析，就可了解一個組織資源的大致情況。
組織特質與環境分析
組織特質與環境對培訓的成功與否也起重要的影響作用。因為，當培訓規劃和組織的價值不一致時，培訓的效果則很難保證。組織特質與環境分析主要是對組織的系統結構、文化、資訊傳播情況的了解。主要包括如下內容：
系統特質指組織的輸入、運作、輸出、次級系統互動以及與外界環境間的交流特質，使管理者能夠系統地面對組織，避免組織分析中以偏概全的缺失。
文化特質。指組織的軟硬體設施、規章、制度、組織經營運作的方式、組織成員待人處事的特殊風格，使管理者能夠深入了解組織，而非僅僅停留在表面。
工作分析
工作分析的目的在於了解與績效問題有關的工作的詳細內容、標準，和達成工作所應具備的知識和技能。工作分析的結果也是將來設計和編制相關培訓課程的重要資料來源。工作分析需要富有工作經驗的員工積極參與，以提供完整的工作信息與資料。工作分析依據分析目的的不同可分為兩種：
一般工作分析
一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一項工作的性質、範圍與內容，並作為進一步分析的基礎。一般工作分析的內容為：
·工作簡介-主要說明一項工作的性質與範圍，使閱讀者能很快建立一個較為正確的印象。其內容包括：工作名稱、地點、單位、生效及取消日期、分析者、核准者等基本資料。
·工作清單-工作清單是將工作內容以工作單元為主體，並以條列方式組合而成，使閱讀者能對工作內容一目了然。而每項工作單元又可加注各工作的性質、工作頻率工作的重要性等補充資料，這對員工執行工作，管理層進行工作考核和進行特殊工作分析皆有益處。
特殊工作分析
特殊工作分析是以工作清單中的每一工作單元為基礎，針對各單元詳細探討並記錄其工作細節、標準和所需的知識技能。由於各工作單元的不同特性，特殊工作分析可分為下列數項：
程式性工作分析
程式性工作就是具有固定的工作起點、一定順序的工作步驟和固定的工作終點等特性。程式性工作分析主要強調工作者和器物間的互動關係。程式性工作分析就是通過詳細記錄工作單元的名稱、特點、標準、應具的知識技能、安全及注意事項、完整操作程式等，為員工的培訓和培訓評估提供依據。
程式性工作分析
程式性工作分析多無固定的工作程式，對工作原理的了解和套用程度要求也較高，其工作內容主要強調工作者和系統間的互動。完整的程式性工作分析依序可分為四個部分。
系統流程分析
主要是套用電腦流程的概念和符號，描繪系統間重要元件的關係，並配合簡單的文字，說明系統背後的基本原理。
系統元件分析
主要是針對系統中每一元件列出其正確名稱和功能，以建立工作者的共同認知，減少溝通障礙，並作為檢修的基礎。
程式分析
主要是探討系統中的作業流程，其重點是了解系統如何正常運作分析內容包括系統狀況、特殊標準、指標、操作、影響等。
檢修分析
主要是探討如何檢修並排除系統不正常運作所需的診斷流程與知識。檢修分析集中於探討診斷分析所需的知識和診斷過程中所必須使用儀器的知識技能。檢修分析的內容應有應具備的知識、可能的故障、原因、修正措施等。
知識性工作分析
知識性工作屬於內在思維的工作行為，可以說是人與人，或人與知識間的交流互動，而且是以不具形體的知識為橋樑，進行理性的思考、溝通與協調，以達成工作需求。知識性工作分析是一種研究程式，它能夠幫助管理者確認影響工作績效的有關重要知識。
工作分析是培訓需求分析中最繁瑣的一部分，但是，只有對工作進行精確的分析並以此為依據，才能編制出真正符合企業績效和特殊工作環境的培訓課程來。
工作者分析
工作者分析主要是通過分析工作人員個體現有狀況與應有狀況之間的差距，來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內容。工作者分析的重點是評價工作人員實際工作績效以及工作能力。包括下列數項：
個人考核績效記錄
主要包括員工的工作能力、平時表現（請假、怠工、抱怨）、意外事件、參加培訓的記錄、離（調）職訪談記錄等。
員工的自我評價
自我評價是以員工的工作清單為基礎，由員工針對每一單元的工作成就、相關知識和相關技能真實地進行自我評價。
知識技能測驗
已實際操作或筆試的方式測驗工作人員真實的工作表現。
員工態度評價
員工對工作的態度不僅影響其知識技能的學習和發揮，還影響與同事間的人際關係，影響與顧客或客戶的關係，這些又直接影響其工作表現。因此，運用定向測驗或態度量表，就可幫助了解員工的工作態度。
分析方法
可以用來進行培訓需求分析的方法有許多種，在這裡主要介紹9種可供選擇使用的培訓需求分析方法：訪談法、問卷調查法、觀察法、關鍵事件法、績效分析法、經驗判斷法、頭腦風暴法、專項測評法和勝任能力分析法。
1.訪談法
這是一種大家都了解的方法，就是通過與被訪談人進行面對面的交談來獲取培訓需求信息。套用過程中，可以與企業管理層面談，以了解組織對人員的期望；也可以與有關部門的負責人面談，以便從專業和工作角度分析培訓需求。一般來講，在訪談之前，要求先確定到底需要何種信息，然後準備訪談提綱。訪談中提出的問題可以是封閉性的，也可以是開放性的。封閉式的訪談結果比較容易分析，但開放式的訪談常常能發現意外的更能說明問題的事實。訪談可以是結構式的，即以標準的模式向所有被訪者提出同樣的問題；也可以是非結構式的，即針對不同對象提出不同的開放式問題。一般情況下是把兩種方式結合起來使用，並以結構式訪談為主，非結構式訪談為輔。
採用訪談法了解培訓需求，應注意以下幾點：
（1）確定訪談的目標，明確“什麼信息是最有價值的、必須了解到的”。
（2）準備完備的訪談提綱。這對於啟發、引導被訪談人討論相關問題、防止訪談中心轉移是十分重要的。
（3）建立融洽的、相互信任的訪談氣氛。在訪談中，訪談人員需要首先取得被訪談人的信任，以避免產生敵意或抵制情緒。這對於保證收集到的信息具有正確性與準確性非常重要。
另外，訪談法還可以與下述問卷調查法結合起來使用，通過訪談來補充或核實調查問卷的內容，討論填寫不清楚的地方，探索比較深層次的問題和原因。
2.問卷調查法
1.訪談法
這是一種大家都了解的方法，就是通過與被訪談人進行面對面的交談來獲取培訓需求信息。套用過程中，可以與企業管理層面談，以了解組織對人員的期望；也可以與有關部門的負責人面談，以便從專業和工作角度分析培訓需求。一般來講，在訪談之前，要求先確定到底需要何種信息，然後準備訪談提綱。訪談中提出的問題可以是封閉性的，也可以是開放性的。封閉式的訪談結果比較容易分析，但開放式的訪談常常能發現意外的更能說明問題的事實。訪談可以是結構式的，即以標準的模式向所有被訪者提出同樣的問題；也可以是非結構式的，即針對不同對象提出不同的開放式問題。一般情況下是把兩種方式結合起來使用，並以結構式訪談為主，非結構式訪談為輔。
採用訪談法了解培訓需求，應注意以下幾點：
（1）確定訪談的目標，明確“什麼信息是最有價值的、必須了解到的”。
（2）準備完備的訪談提綱。這對於啟發、引導被訪談人討論相關問題、防止訪談中心轉移是十分重要的。
（3）建立融洽的、相互信任的訪談氣氛。在訪談中，訪談人員需要首先取得被訪談人的信任，以避免產生敵意或抵制情緒。這對於保證收集到的信息具有正確性與準確性非常重要。
另外，訪談法還可以與下述問卷調查法結合起來使用，通過訪談來補充或核實調查問卷的內容，討論填寫不清楚的地方，探索比較深層次的問題和原因。
2.問卷調查法
這也是一種為大家所熟知的方法。它是以標準化的問卷形式列出一組問題，要求調查對象就問題進行打分或做是非選擇。當需要進行培訓需求分析的人較多，並且時間較為緊急時，就可以精心準備一份問卷，以電子郵件、傳真或直接發放的方式讓對方填寫，也可以在進行面談和電話訪談時由調查人自己填寫。在進行問卷調查時，問卷的編寫尤為重要。
編寫一份好的問卷通常需要遵循以下步驟：
（1）列出希望了解的事項清單。
（2）一份問卷可以由封閉式問題和開放式問題組成，兩者應視情況各占一定比例。
（3）對問卷進行編輯，並最終形成檔案。
（4）請他人檢查問卷，並加以評價。
（5）在小範圍內對問卷進行模擬測試，並對結果進行評估。
（6）對問卷進行必要的修改。
（7）實施調查。
3.觀察法
觀察法是通過到工作現場，觀察員工的工作表現，發現問題，獲取信息數據。運用觀察法的第一步是要明確所需要的信息，然後確定觀察對象。觀察法最大的一個缺陷是，當被觀察者意識到自己正在被觀察時，他們的一舉一動可能與平時不同，這就會使觀察結果產生偏差。因此觀察時應該儘量隱蔽並進行多次觀察，這樣有助於提高觀察結果的準確性。當然，這樣做需要考慮時間上和空間條件上是否允許。
在運用觀察法時應該注意以下幾點：
（1）觀察者必須對要進行觀察的員工所進行的工作有深刻的了解，明確其行為標準。否則，無法進行有效觀察。
（2）進行現場觀察不能幹擾被觀察者的正常工作，應注意隱蔽。
（3）觀察法的適用範圍有限，一般適用於易被直接觀察和了解的工作，不適用於技術要求較高的複雜性工作。
（4）必要時，可請陌生人進行觀察，如請人扮演顧客觀察終端銷售人員的行為表現是否符合標準或處於何種狀態。
4.關鍵事件法
關鍵事件法與我們通常所說的整理記錄法相似，它可以用以考察工作過程和活動情況以發現潛在的培訓需求。被觀察的對象通常是那些對組織目標起關鍵性積極作用或消極作用的事件。確定關鍵事件的原則是：工作過程中發生的對企業績效有重大影響的特定事件，如系統故障、獲取大客戶、大客戶流失、產品交期延遲或事故率過高等等。關鍵事件的記錄為培訓需求分析提供了方便而有意義的訊息來源。關鍵事件法要求管理人員記錄員工工作中的關鍵事件，包括導致事件發生的原因和背景，員工特別有效或失敗的行為，關鍵行為的後果，以及員工自己能否支配或控制行為後果等。
進行關鍵事件分析時應注意以下兩個方面：
（1）制定保存重大事件記錄的指導原則並建立記錄媒體（如工作日誌、主管筆記等）。
（2）對記錄進行定期分析，找出員工在知識和技能方面的缺陷，以確定培訓需求。
5.績效分析法
培訓的最終目的是改進工作績效，減少或消除實際績效與期望績效之間的差距。因此，對個人或團隊的績效進行考核可以作為分析培訓需求的一種方法。
運用績效分析法需要注意把握以下四個方面：
（1）將明確規定並得到一致同意的標準作為考核的基線。
（2）集中注意那些希望達到的關鍵業績指標。
（3）確定未達到理想業績水平的原因。
（4）確定通過培訓能否達到的業績水平。
6.經驗判斷法
有些培訓需求具有一定的通用性或規律性，可以憑藉經驗加以判斷。比如，一位經驗豐富的管理者能夠輕易地判斷出他的下屬在哪些能力方面比較欠缺，因而應進行哪些內容的培訓。又比如，人力資源部門僅僅根據過去的工作經驗，不用調查就知道那些剛進入公司的新員工需要進行哪些方面的培訓；還比如，公司在準備將一批基層管理者提拔為中層幹部時，公司領導和人力資源部門不用做調研，也能大致知道這批准備提拔的人員應該接受哪些培訓。再比如，在企業重組或兼併過程中，有關決策者或管理部門不用調研，也能大致知道要對相關人員進行哪些方面的培訓。
採取經驗判斷法獲取培訓需求信息在方式上可以十分靈活，既可以設計正式的問卷表交由相關人員，由他們憑藉經驗判斷提出培訓需求。還可以通過座談會、一對一溝通的方式獲得這方面的信息。培訓部門甚至可以僅僅根據自己的經驗直接對某些層級或部門人員的培訓需要做出分析判斷。那些通常由公司領導親自要求舉辦的培訓活動，其培訓需求無一不來自公司領導的經驗判斷。
7.頭腦風暴法
在實施一項新的項目、工程或推出新的產品之前需要進行培訓需求分析時，可將一群合適的人員集中在一起共同工作、思考和分析。在公司內部尋找那些具有較強分析能力的人並讓他們成為頭腦風暴小組的成員。還可以邀請公司以外的有關人員參加，如客戶或供應商。
頭腦風暴法的主要步驟如下：
（1）將有關人員召集在一起，通常是圍桌而坐，人數不宜過多，一般十幾人為宜。
（2）讓參會者就某一主題儘快提出培訓需求，並在一定時間內進行無拘無束的討論。
（3）只許討論，不許批評和反駁。觀點越多、思路越廣越好。
（4）所有提出的方案都當場記錄下來，不作結論，只注重產生方案或意見的過程。
事後，對每條培訓需求的迫切程度與可培訓程度提出看法，以確認當前最迫切的培訓需求信息。
8.專項測評法
專項測評是一種高度專門化的問卷調查方法，設計或選擇專項測評表並進行有效測評需要大量的專業知識。通常，一般的問卷只能獲得表面或描述性的數據，專項測評表則複雜得多，它可通過深層次的調查，提供具體而且較系統的信息，比如可測量出員工對計畫中的公司變化的心理反應以及接受培訓的應對準備等等。由於專項測評法操作要求極高，並需要大量的專業知識作支撐，企業一般是外請專業的測評公司來進行。然而，使用外部專業公司提供專項測評，會受到時間和經費的限制。
9.勝任能力分析
（1）列出希望了解的事項清單。
（2）一份問卷可以由封閉式問題和開放式問題組成，兩者應視情況各占一定比例。
（3）對問卷進行編輯，並最終形成檔案。
（4）請他人檢查問卷，並加以評價。
（5）在小範圍內對問卷進行模擬測試，並對結果進行評估。
（6）對問卷進行必要的修改。
（7）實施調查。
3.觀察法
觀察法是通過到工作現場，觀察員工的工作表現，發現問題，獲取信息數據。運用觀察法的第一步是要明確所需要的信息，然後確定觀察對象。觀察法最大的一個缺陷是，當被觀察者意識到自己正在被觀察時，他們的一舉一動可能與平時不同，這就會使觀察結果產生偏差。因此觀察時應該儘量隱蔽並進行多次觀察，這樣有助於提高觀察結果的準確性。當然，這樣做需要考慮時間上和空間條件上是否允許。
在運用觀察法時應該注意以下幾點：
（1）觀察者必須對要進行觀察的員工所進行的工作有深刻的了解，明確其行為標準。否則，無法進行有效觀察。
（2）進行現場觀察不能幹擾被觀察者的正常工作，應注意隱蔽。
（3）觀察法的適用範圍有限，一般適用於易被直接觀察和了解的工作，不適用於技術要求較高的複雜性工作。
（4）必要時，可請陌生人進行觀察，如請人扮演顧客觀察終端銷售人員的行為表現是否符合標準或處於何種狀態。
4.關鍵事件法
關鍵事件法與我們通常所說的整理記錄法相似，它可以用以考察工作過程和活動情況以發現潛在的培訓需求。被觀察的對象通常是那些對組織目標起關鍵性積極作用或消極作用的事件。確定關鍵事件的原則是：工作過程中發生的對企業績效有重大影響的特定事件，如系統故障、獲取大客戶、大客戶流失、產品交期延遲或事故率過高等等。關鍵事件的記錄為培訓需求分析提供了方便而有意義的訊息來源。關鍵事件法要求管理人員記錄員工工作中的關鍵事件，包括導致事件發生的原因和背景，員工特別有效或失敗的行為，關鍵行為的後果，以及員工自己能否支配或控制行為後果等。
進行關鍵事件分析時應注意以下兩個方面：
（1）制定保存重大事件記錄的指導原則並建立記錄媒體（如工作日誌、主管筆記等）。
（2）對記錄進行定期分析，找出員工在知識和技能方面的缺陷，以確定培訓需求。
5.績效分析法
培訓的最終目的是改進工作績效，減少或消除實際績效與期望績效之間的差距。因此，對個人或團隊的績效進行考核可以作為分析培訓需求的一種方法。
運用績效分析法需要注意把握以下四個方面：
（1）將明確規定並得到一致同意的標準作為考核的基線。
（2）集中注意那些希望達到的關鍵業績指標。
（3）確定未達到理想業績水平的原因。
（4）確定通過培訓能否達到的業績水平。
6.經驗判斷法
有些培訓需求具有一定的通用性或規律性，可以憑藉經驗加以判斷。比如，一位經驗豐富的管理者能夠輕易地判斷出他的下屬在哪些能力方面比較欠缺，因而應進行哪些內容的培訓。又比如，人力資源部門僅僅根據過去的工作經驗，不用調查就知道那些剛進入公司的新員工需要進行哪些方面的培訓；還比如，公司在準備將一批基層管理者提拔為中層幹部時，公司領導和人力資源部門不用做調研，也能大致知道這批准備提拔的人員應該接受哪些培訓。再比如，在企業重組或兼併過程中，有關決策者或管理部門不用調研，也能大致知道要對相關人員進行哪些方面的培訓。
採取經驗判斷法獲取培訓需求信息在方式上可以十分靈活，既可以設計正式的問卷表交由相關人員，由他們憑藉經驗判斷提出培訓需求。還可以通過座談會、一對一溝通的方式獲得這方面的信息。培訓部門甚至可以僅僅根據自己的經驗直接對某些層級或部門人員的培訓需要做出分析判斷。那些通常由公司領導親自要求舉辦的培訓活動，其培訓需求無一不來自公司領導的經驗判斷。
7.頭腦風暴法
在實施一項新的項目、工程或推出新的產品之前需要進行培訓需求分析時，可將一群合適的人員集中在一起共同工作、思考和分析。在公司內部尋找那些具有較強分析能力的人並讓他們成為頭腦風暴小組的成員。還可以邀請公司以外的有關人員參加，如客戶或供應商。
頭腦風暴法的主要步驟如下：
（1）將有關人員召集在一起，通常是圍桌而坐，人數不宜過多，一般十幾人為宜。
（2）讓參會者就某一主題儘快提出培訓需求，並在一定時間內進行無拘無束的討論。
（3）只許討論，不許批評和反駁。觀點越多、思路越廣越好。
（4）所有提出的方案都當場記錄下來，不作結論，只注重產生方案或意見的過程。
事後，對每條培訓需求的迫切程度與可培訓程度提出看法，以確認當前最迫切的培訓需求信息。
8.專項測評法
專項測評是一種高度專門化的問卷調查方法，設計或選擇專項測評表並進行有效測評需要大量的專業知識。通常，一般的問卷只能獲得表面或描述性的數據，專項測評表則複雜得多，它可通過深層次的調查，提供具體而且較系統的信息，比如可測量出員工對計畫中的公司變化的心理反應以及接受培訓的應對準備等等。由於專項測評法操作要求極高，並需要大量的專業知識作支撐，企業一般是外請專業的測評公司來進行。然而，使用外部專業公司提供專項測評，會受到時間和經費的限制。
9.勝任能力分析
勝任能力是指員工勝任某一工作所應具備的知識、技能、態度和價值觀等。許多公司都在依據經營戰略建立各崗位的勝任能力模型，以為公司員工招聘與甄選、培訓、績效考評和薪酬管理提供依據。
基於勝任能力的培訓需求分析有兩個主要步驟：
（1）職位描述：描述出該職位的任職者必須具備的知識、技能、態度和價值。
（2）能力現狀評估：依據任職能力要求來評估任職者目前的能力水平。
使用這一方法的企業或培訓經理普遍認為，當職位應具備的能力和個人滿足職務的實際能力得到界定後，確定培訓需求就變得容易了。
最後，運用這些方法分析培訓需求時，你需要慎重考慮每一種被使用的方法的具體使用效果：其中的一些方法本身就可能無法得出“全面客觀”的結果；而其中的另一些方法則需要你“用到位”才可能產生“全面客觀”的結果。
作用
培訓需求分析的作用可以表述如下:
了解員工現有信息
對員工現有情況了解、掌握得越多，對培訓活動就越為有利。培訓需 求分析就能達到這個目的，通過培訓需求分析可以了解到可能參加培訓 的人數，他們的年齡範圍，工作、生活的地點、職業、興趣等信息。
了解員工的培訓態度
員工的培訓態度對培訓的成敗有著至關重要的作用，如果他們不積 極、不配合,培訓效果多半只能很糟糕。通過培訓需求分析，可以了解員工 對培訓究竟持什麼態度，同時還可以藉機向有關人員強調培訓的重要性 並灌輸某種觀念，從而有助於提高培訓效果。
確定培訓內容
培訓需求分析能夠確定員工的培訓需求，比如需要的是知識培訓還是技能培訓。例如，崗前培訓的需求分析應確定組織需要新員工知道的， 他們應做哪些調整，面臨哪些困難。知道了培訓需求進而就能確定相應的 培訓內容。比如，新員工人職培訓，它就應該包含企業的歷史、宗旨、使命 的培訓;企業文化的培訓;組織結構，各部門的職能和責任的培訓;企業的 人事和福利政策培訓;企業的獎懲措施培訓等等。
提供培訓素材
有的培訓方式是需要在各個部門去收集相關材料的，比如:案例研究 和角色扮演。通過培訓需求分析，可以收集到相當豐富的材料,包括工作手冊、組織流程圖、崗位介紹、各部門的形式和工作程式以及工作實例等。 有了這些材料,培訓就可以做到更有針對性，對員工解決實際的工作問題 就更有幫助。
使培訓做到量體裁衣
培訓的目的就是能讓員工提高工作業績，因此它具有服務性。怎樣才 能更好地為員工服務呢?只有最大限度地了解他們。培訓需求分析使培訓 部門能夠在了解員工的實際情況的基礎上，為員工提供量體裁衣式的培 訓。
獲取管理者的支持
培訓經過了需求分析,可以讓管理者知道企業是重視培訓的，同時能 充分聽取他們的意見來參考員工究竟需要什麼樣的培訓。在各種接觸中， 自然能增強培訓部門和管理者的交流、理解和信任，因此能得到他們的大力支持。
培訓成本預算與控制
在確定培訓內容的時候，就需要分析一些與培訓成本有關的問題，比 如:培訓需要多少工作人員;培訓需要所少時間;培訓需要哪些相關教材、 設備等等。這些都是可以計算出成本的，通過培訓需求分析，培訓部門心 中就先有了底，到真正培訓實施的時候就能按照既定的標準去進行這無 疑對節約培訓經費十分有益。
避免浪費
有的企業培訓沒有效果的一個重要原因就是沒有進行培訓需求分 析，不管某種培訓是否合適自身情況，都跟著潮流去做，最後才發現沒有 絲毫的成效。如果培訓不能滿足需求，實際上浪費的不僅僅是金錢，更重 要的是時間。培訓需求能避免這樣的事情發生，經過分析，需要培訓再進 行培訓。
為培訓評估提供依據
培訓評估的一個重要環節就是制定評估標準，培訓需求分析能為培 訓評估標準的制定提供有用的資料。員工現有的狀況通過需求分析可以 了解得再和培訓後的狀況進行對比，培訓的效果也能很輕易地顯現出來。
實施程式
做好培訓前期的準備工作
1.建立員工背景檔案
2.同各部門人員保持密切聯繫
3.向主管領導反映情況
4.準備培訓需求調查
制定培訓需求調查計畫
培訓需求調查計畫應包括以下幾項內容：
1.培訓需求調查工作的行動計畫
2.確定培訓需求調查工作的目標
3.選擇適合的培訓需求調查方法
4.確定培訓需求調查的內容
實施培訓需求調查工作
制定了培訓需求調查計畫以後，就要按計畫規定的行動一次開展工作。實施培訓需求調查主要包括以下步驟：
1.提出培訓需求動議或願望
2.調查、申報、匯總需求動議
3.分析培訓需求
分析培訓需求需要關注一下問題：
（1）受訓員工的現狀。
（2）受訓員工存在的問題。
（3）受訓員工的期望和真實想法。
4.匯總培訓需求意見，確認培訓需求
（四）分析與輸出培訓需求結果
1.對培訓需求調查信息進行歸類、整理
2.對培訓需求進行分析、總結
3.撰寫培訓需求分析報告
如何撰寫好分析報告
需求分析結果是確定培訓目標、設計培訓課程計畫的依據和前提。需求分析報告可為培訓部門提供關於培訓的有關情況、評估結論及其建議。
培訓需求分析報告包括以下主要內容：
1、需求分析實施的背景，即產生培訓需求的原因或培訓動議。
2、開展需求分析的目的和性質。撰寫者需說明此活動實施以前是否有過類似的分析，如果有的話，評估者能從以前的分析中發現有哪些缺陷與失誤。
3、概述需求分析的方法和過程。說明分析方法和實施過程可使培訓組織者對整個評估活動有一個大概的了解，從而為培訓組織者對分析結論的判斷提供一個依據。
4、闡明分析結果。
5、解釋、評論分析結果和提供參考意見。
6、附錄。包括收集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料等。加附錄的目的是讓別人可以鑑定研究者收集和分析資料的方法是否科學，結論是否合理。
7、報告提要。提要是對報告要點的概括，是為了幫助讀者迅速掌握報告要點而寫的，要求簡明扼要。
模型
循環評估模型
循環培訓評估模型旨在對員工培訓需求提供一個連續的反饋，以用來周而復始地評估培訓的需要。在每一個循環中，都需要從組織整體層面、作業層面和員工個人層面進行分析。
全面性任務分析模型
全面性任務分析模型是指通過對組織及其成員進行全面、系統的調查，以確定理想狀況與現有狀況之間的差距，從而進一步決定是否需要培訓和培訓內容的一種方法。其核心是通過對一項工作或一類工作所包括的全部可能的任務和所有可能的知識和技能進行分析，形成任務目錄和技能目錄，以此作為制定培訓策略的依據。
任務分析是一個比較複雜的過程，需要耗費大量的時間，且需要一種系統的方法，應該分以下幾個階段進行：
1.計畫階段
2.研究階段
3.任務和技能目錄階段
4.任務或技能分析階段
5.規劃設計階段
6.執行新的或修正的培訓規劃階段。
績效差異分析模型
策略與全面性分析方法相似，但績效差距分析方法是一種重點分析方法。績效差距分析方法的環節如下：
1.發現問題階段。
2.預先分析階段。
3.需求分析階段。
前瞻性培訓需求分析模型
在很多情況下，即使員工目 前的工作績效是令人滿意的，也是同樣需要培訓。尤其是對知識型員工的前瞻性培訓就非常必要。同時隨著企業經營環境的變化，戰略目標的調整，企業生命周期的演進，以及員工個人在組織中個人成長的需要，針對適應未來變化的培訓需求也會變化。
注意事項
怎么做才能達到培訓需求的有效性：
首先要了解培訓需求產生的原因；
然後確定這些需求來源於哪裡，即需求分析要覆蓋哪些層面（組織、工作、工作者、戰略）；
再次就是充分參考培訓需求有效性的依據，對照標準仔細地有序的進行分析。
途徑
戰略分析：培訓需求分析必須首先滿足於公司戰略實現的需要，公司的高層管理人員從公司的戰略目標和戰略計畫出發進行分析，具體做法為：年終時全面衡量公司目標的實現程度，從中找出目標與現狀的差距，形成培訓需求。同時，制定在下一年度經營計畫時，也需考察人員的培訓開發需求，作為制定下年度培訓計畫的依據。
主要任務、目標分析：根據公司年度、季度、月度任務安排和目標要求，分解任務和目標要求，分析預測需要進行的相關培訓準備工作。如：某一大型項目年度推廣前的員工培訓工作。
職務分析：【職位說明書】作為職務分析的結果體現，是培訓需求分析最容易獲得的資料來源。根據【職位說明書】中對工作職責、任職條件等內容的說明規定了對該職位員工的最基本要求，從而可以大致確定培訓的需求和目標。
業績分析：通過實施公司的績效管理體系，可正確的評估每位員工個人能力、崗位技能的差距與努力方向，從而為公司制定培訓計畫和崗位技能訓練提供依據。公司在制定培訓內容時，首先要確認每一職位員工達到理想績效所必須掌握的知識和技能，通過對績效評估結果的分析，了解員工行為、態度及工作績效與理想目標之間的偏差，在業績較差或可以繼續提高的領域確認所需的培訓內容。
現存問題分析：如果公司在某方面存在嚴重的問題，就說明相對應部門的員工在整體上可能不適應其職位的要求，可通過分析，進行相關培訓。
重大事件分析：重大事件是指那些對實現公司目標起關鍵積極性或消極性作用的事件。確定重大事件的原則是：工作過程中發生對公司的績效有重大影響的特定事件，包括重大事故、顧客的迫切需求等。
職業發展前瞻性培訓需求分析：從公司發展和員工的工作變動、職位的晉升及工作內容的變化角度來分析，同時也為建立公司的人才培養梯隊，必然引發對相關的員工進行相應的培訓。
