諮詢公司是指從事軟科學研究開發、並出售“智慧”的公司，又稱“顧問公司”。諮詢公司屬於商業性公司，主要服務於企業和企業家，從事軟科學研究開發，運用專門的知識和經驗，用腦力勞動提供具體服務。
基本介紹
任務,傳統分類,管理諮詢,財務諮詢,工程諮詢,技術諮詢,網際網路轉型諮詢,價值,發展,前景,目標鎖定,適應市場,諮詢業成長,中小企業,從業機構背景,按演進邏輯,諮詢評估,
任務
其任務主要有：一是幫助企業發現生產經營管理上的主要問題，找出原因，制定切實可行的改善方案；
1、指導改善方案的實施；
2、傳授經營管理的理論與科學方法，培訓企業各級管理幹部，從根本上提高企業的素質。
至今，全國有4萬多家諮詢公司，大都是小作坊式的經營方式，並且操作不規範，惟一的辦法就是強強聯合，修煉內功，培養科學的、嚴謹的、規範的能力，這就是本土諮詢公司的出路。
傳統分類
管理諮詢
向企業或公司等單位諮詢諸如市場調查，價格預測，企業診斷，盈虧分析，銷售策略，商業報告、產品信息、銷售市場分析報告、產品質量分析報告、股權分析方案、股權分配方案、人事管理及投資分析等各項有關管理方面內容的項目。
財務諮詢
向客戶提供企業財務方面的諮詢包括帳、稅等方面的諮詢。
工程諮詢
有關土木、機電、建築、能源、交通、化工等方面的諮詢。
技術諮詢
這種諮詢服務範圍的專業性強，而且常常有大企業作背景，有些大型技術諮詢公司甚至可以為政府制定內外政策提供政治、經濟、軍事等方面的諮詢。
諮詢公司在我國還剛剛開始發展，大部分諮詢公司是由科技人員或工程技術人員自籌資金組建的，規模比較狹小。隨著經濟的發展，這種形式的公司將會有較大的發展。
網際網路轉型諮詢
在網際網路正當時的年代，傳統行銷模式早已跟不上步伐。越來越多的企業、公司都轉換成網際網路行銷模式。網際網路的便捷以及低成本的操作方式受到時下年輕人的追捧，現今電商時代涉及各類行業，利用網際網路行銷的手段已越演越烈。許多中小型企業因為傳統行銷的高成本，也不得不面臨轉型。
在這種情形下，誕生了很多網際網路轉型機構，TII網際網路轉型等。
價值
傳統諮詢公司價值
傳統諮詢顧問對於民營中小企業來講主要有三種效用：
1、代勞的效用。
很多老闆、總經理並不是不知道自己的管理問題，但是沒有時間去進行改革，需要請人來代勞，或者缺少系統化的管理改革手段，因而需要請人代勞——總之，自己去做的成本是很高的。
2、制度提升。
管理效率提升的效用。
3、戰略效用
即花錢買來時間。比如成本，如果提前半年降下來，你就可能搶先占領市場，而如果是受市場的壓迫而被動去降價，這個時候便不但不能占得市場的先機，還有可能因此而成為致命傷害。
發展
前景
據了解，隨著我國加入世貿組織，外資進入中國，以及中國企業走出國門，諮詢業的需求在迅速增長，諮詢業成為發展前景看好的產業。
諮詢業在世界範圍內發展很快。據有關資料顯示：在德國從事管理諮詢的公司有近7000家。在英國80%的大中型企業常年雇用諮詢公司為其進行戰略、組織、管理、生產和信息技術的諮詢。美國諮詢公司的服務內容涵蓋了管理、技術、工程、財務等方方面面。由於諮詢公司在信息系統、專業人才和技術分析等方面具有獨特優勢，越來越多的企業已經離不開諮詢業。
目標鎖定
據業內人士介紹，國外諮詢公司從20世紀70年代末進入中國市場以來，至今已發展到上百家。隨著我國經濟格局的變化，進入我國的國外諮詢公司，已不再單純地追隨原來與他們合作的跨國公司，而是將目標鎖定於處在“啟蒙”狀態的我國大型企業。這些處於行業龍頭地位、有實力的企業，成為外國諮詢公司十分看好的高端市場。
適應市場
面對完全成熟的外國諮詢業，中國的諮詢業還相當“年輕”。據統計，我國共有各類諮詢公司3萬餘家，而真正從事諮詢服務業務的僅1500餘家，在諮詢業中做大品牌的只有幾家。國家經貿委市場局的一位人士透露，我國的諮詢業市場還十分不完善，相當多的諮詢公司收集信息手段落後，主要停留在上門調查、電話訪問、表格統計等傳統的方法，收集信息的準確率不高，時效性不強，很難為企業提供系統、準確、及時的決策信息。另外，我國諮詢業人才匱乏，缺乏專門的培訓機構和熟悉企業運作的複合型人才。還有的諮詢公司，對企業的智慧財產權不能很好保護，諮詢計畫被超範圍使用，甚至被其它企業竊取。
大多數諮詢公司業務素質不高，對蒐集來的信息缺乏加工本領，原封不動地提供給企業。還有的諮詢公司缺乏自律，漫天開價、敗壞了諮詢公司的聲譽，影響了本土諮詢業的發展。長期從事服務貿易研究的中國社會科學院財貿經濟研究所研究員說，中國的管理諮詢缺乏準確的市場定位，整個行業管理薄弱，諮詢公司小而散，形不成規模，就連在國內諮詢業發展較快的深圳，其諮詢公司的業務主要集中在行銷培訓、品牌培育、產品代理等初級業務，很少涉及企業戰略、信息決策等較高級的諮詢業務。高利潤的市場自然讓給了國外諮詢公司。
諮詢業成長
除了諮詢業自己的問題，還有國內企業對諮詢業認識不足的問題。長期以來，國內企業對諮詢業務能否獲得經濟效益持懷疑態度。國有企業受體制限制，不願搞諮詢。而民營企業又因為缺乏資金和規模用不起諮詢公司。合資企業過於迷信外國諮詢公司，對國內諮詢公司缺乏信任。這樣一來本土諮詢公司就不能獲得成長的機會。為了使本土諮詢業得到更快的發展，國家有關部門應儘快制定可操作性的法律、法規，成立全國性的行業協會，並加強對諮詢業務價值的宣傳。不同的諮詢公司應根據自己的專長找準市場定位，還要不斷地擴展業務，增加諮詢服務範圍，提高與外國諮詢公司的競爭力。
中小企業
雖說國外的諮詢公司在諮詢業中搶占了先機，但他們在諮詢業務中高昂的收費和不了解中國的現實國情，構成國外諮詢公司致命的弱點。業內人士透露，由於中國市場的細分化，本土的諮詢公司和國外諮詢公司的業務基本不重疊，本土諮詢公司所做業務一般規模小、服務要求繁瑣而特殊，國外諮詢公司看不上眼，也不一定能做好，因此，本土諮詢公司有足夠的時間在業務中積累經驗，塑造品牌。同時，中國是一個非常大的市場。
全國年銷售額1000萬元以上的企業有十多萬家，5000萬元以上的企業有3萬多家，如果這些企業按正常比例的5%開展諮詢業務的話，足能使我國的諮詢業吃飽，並快速成長起來。我國95%以上的企業屬於中小企業，企業在發展過程中，最需要的就是管理諮詢，因而，國內的中小企業是最有潛力開展諮詢業的市場。
據了解，由於國外諮詢公司以往的主要客戶多為跨國公司，諮詢方案的實施或多或少地參照了西方的企業標準，而中國市場具有特殊性，這些因素對外國諮詢公司構成不利。因此，外國諮詢公司在與中國企業的合作中，也有合作失敗的例子發生。國外的諮詢公司已經注意到了這一點，開始從國內吸引既懂西方企業戰略、又深諳中國國情的“海歸派”來加盟他們的事業。
面對我國加入世貿組織的有利形勢，諮詢業將會得到較快的發展，作為知識密集型產業的諮詢業，在經濟生活中的作用會越來越突出。
隨著工具類、最佳實踐類諮詢起到的作用越來越小，藉助商業洞察的碎片化諮詢需求越來越多，而在一批有真正諮詢能力的商業高手心目中，濟世價值正逐漸形成主流，他們不單單來自管理諮詢公司，更多專家來自國內著名企業高管。
從業機構背景
按照從業機構的背景，將諮詢機構分為四類：
1、學院派。主要是以國內大專院校的學者、專家及其學生為基礎的團隊，他們一度成為本土管理諮詢的主體。他們傾向於理論研究，習慣為企業提供一些普適性方案。在一定程度上，這有悖於現實需求對管理諮詢的期望。但是，他們在充當管理知識、管理觀念“傳教士”方面的重要貢獻是不可抹煞的。
2、洋派和海歸派。主要是進入中國市場的跨國諮詢公司，其動因是：一方面是中國市場的吸引力，一方面是為老客戶在中國市場提供服務。我們認為海歸派也屬於洋派的一個分支，他們主要是海外歸來的MBA畢業生、離開跨國諮詢公司和外企獨立創業的資深經理。他們都秉承著西方的管理理念和方法，有著成熟的業務模式。
3、實戰派。俗稱馬路派，主要由富有專業理論知識和豐富的管理實踐經驗的團隊組成。他們大多畢業於國內名牌大學，在企業中長期從事管理工作，在實踐中對管理理論的運用有所感悟，部分曾經是跨國諮詢公司的客戶，受到先進管理諮詢成果的啟發。他們“在戰爭中學習戰爭”，操作中的主要理論和方法來源於多年的實踐積累和學習。
4、眾包派。
按演進邏輯
按照層次和演進邏輯將管理諮詢劃分為思想型、技術型和方法型
1、思想型公司：
管理諮詢主要是管理思想和技術套用於實踐指導的服務過程，但是，實踐同時要作用於諮詢本身，使之產生智慧結晶和理論升華，從而形成新的管理思想，可以說管理思想形成的過程就是新的管理大師產生的過程。
思想型公司適合於面臨重大管理變革的企業，新的管理思想可以有效地指導企業實踐。同時，管理思想存在水土不服的風險。
2、技術性公司：
要將新的管理思想套用於實踐，必須將其演進成具體的管理技術，比如將“寬頻薪酬”的管理思想通由科學的“職位評價”技術實現。因此技術型諮詢公司的操作方式往往是流水線式的，即只有一套標準化工具，並且在每個行業都使用這種標準化工具，是告訴企業答案。諮詢師習慣於用頭腦中的框架去整理事物，用他們既成的模式來給企業開藥方，並得出解決方案，但是企業有自身的個性特點，“整理”過程中常常表現格格不入。
在諮詢過程中的表現就是客戶不能夠把他們的方案轉化為實際行動。"成功的管理是不能成功移植的"，他們豐富的案例庫、專家資源有時並不能為客戶提供增加值。
技術型公司比較適合於解決企業十分明確的問題，如HR的技術問題等。但是，技術型諮詢往往迴避技術套用問題，反而將它推諉成企業的決策問題。
技術型公司是國內市場的主體，北京87%的諮詢公司屬於這一類型，由於產品是技術本身，所以同質化競爭嚴重，尤其在人力資源諮詢領域，大家就是賣模板，所以會出現某知名諮詢企業幾十份HR諮詢報告放在一起，幾乎就只有客戶名稱不同這種奇怪的現象出現。在公司文化方面，大多是急功近利，以諮詢為圓心、金錢為半徑，而不是以金錢為圓心、諮詢為半徑。
3、方法型公司：
如前所述，管理諮詢主要是管理思想和技術套用於實踐指導的服務過程，管理諮詢服務對象單一，每一套方案都是高度個性化的，是根據對象的需求度身定製的；
其次，它的成果表現形式必須是物化的產品，具有完善的系統性，如諮詢報告、數據分析模型等，而不是單純的管理思想和管理技術，更不是建議或點子；同時，衡量服務質量的標準是成果的可操作性，對客戶輸出的不是理論、不是知識和技術，而是實實在在的解決方案；
另外，管理諮詢業務的開展一般要求諮詢顧問與企業相應的業務人員共同組成項目組，結成緊密的夥伴關係，是雙方共同尋找答案；一個好的管理諮詢方案的產生應是互動式的。即整個方案的產生應是建立在雙方進行充分而廣泛的溝通基礎上的，而不能是閉門造車，這種互動不只是跟最高層的，而是還包括同中層、基層管理人員進行的溝通與了解，達成一種共識的標準然後根據這個標準對可選方案進行評價，最後得出最終方案。
這就是所謂的“量體裁衣”。只有這樣才有可能保證方案的可操作性，而只有可操作性強的方案才能給企業帶來真正的價值和意義，可以說一個實施性差的方案對企業是沒有附加值的，是不能為企業創造價值的，甚至對於企業是一種誤導和人力財力的浪費。
方法型公司是諮詢市場成熟後的核心需求。
諮詢評估
不同的諮詢公司有他們自己的管理項目的方法。在管理諮詢項目中如何評定項目團隊中每個成員的工作量；如何確定每人在相同時間內不同的貢獻量；又如何評定一個人在具體工作中工作速度是快還是慢？
1) 首先，我們鼓勵團隊合作，讓項目組的每一個成員充分發揮自己的特長，互相幫助。
2) 我們讓所有的項目成員參與制定項目的行動計畫，決定各人的分工以及每一步所要花費的時間。但是在項目的實施階段可能會由於種種不可預知的原因需要對行動計畫加以調整。有時為了按時完成任務項目組甚至需要加班。
3) 我們在管理諮詢項目過程中要考慮的因素，除了你在問題中提到的工作量和速度以外，更重要的還包括項目的質量、成果以及客戶的滿意度。
4) 最重要的，我認為一個諮詢公司要盡力做到鼓舞員工士氣，鼓勵員工自我完善，全心投入，為客戶提供最好最有效的服務。在這樣的文化氛圍下，諮詢顧問才能自我管理，成就真正的專業化。
以下是針對管理諮詢中出現的三個問題分析：
A. 在管理諮詢項目中如何評定項目團隊中每個成員的工作量?
我們通常採用的方法是先制定一個項目行動計畫，讓所有成員參與決定誰來做什麼，什麼時候完成，他們認為其他成員的能力是什麼。參與項目的顧問首先提出自己的觀點，然後全體成員一起作出決定。 另一種方法可先由項目組領導根據以往的經驗和各位諮詢人員的能力先制定行動計畫，然後再根據其他成員的意見和建議加以調整和修改。
B. 如何確定每人在相同時間內不同的貢獻?
每一個成員的績效都可以從多方面進行評估：1] 速度，2]質量，3] 成果（客戶公司的改進結果以及客戶的滿意度）。
C. 如何評定一個人在具體工作中工作速度是快還是慢?
速度是績效考核的一個方面，可以根據是否按時完成任務來評定。諮詢人員的速度對整個項目的進展不造成影響非常重要。如有困難, 必須提前提出來, 全體項目小組成員一起來解決。一旦項目計畫定下來，諮詢人員就需要按計畫完成，其他重要的考核標準還有質量和結果。
