博思艾倫諮詢公司

博思艾倫諮詢公司（Booz Allen Hamilton）:全球最領先及最大的管理諮詢機構之一 。作為世界上最頂尖的管理和技術諮詢公司之一， 博思艾倫(Booz Allen Hamilton)在全球擁有18,000 名專業管理及技術諮詢顧問，並在六大洲70多個國家設有200多處分支機構。年銷售額30億美元，博思艾倫在1914年成立於芝加哥，並且在全球第一個提出了“管理諮詢(Management Consulting)”的概念，並創立了許多對全球商業、管理等領域帶來巨大貢獻的學術理論如“產品生命周期”等。

基本介紹

• 中文名：博思艾倫諮詢公司
• 外文名：Booz Allen Hamilton
• 年銷售額：30億美元
• 成立時間：1914年

公司介紹

在戰略和技術上具有深厚的專業底蘊，超越了諮詢業中的傳統類別。博思艾倫隨著市場需求而成長，並積極擴展於當地的規模以求配合我們客戶的需要。現在博思艾倫在上海、北京、香港和台北都設立了辦事處，為跨國公司和本土企業提供諮詢服務。2005年，《財富》雜誌（Fortune）把博思艾倫評為“100家最適合工作的公司” 中排名最高的專業服務公司。

企業發展歷程

博思艾倫成立90多年以來，博思艾倫始終處於企業諮詢及政府諮詢領域的最前沿,博思艾倫的專業團隊為全球超過75個國家的10,000個客戶提供了超過60,000件的諮詢服務項目。現今，博思艾倫融合戰略、技術、知識、經驗與敏銳的洞察力，為世界領先的企業、政府和機構提供戰略、組織、運作、系統及技術等方面的服務。博思艾倫的客戶包括《財富》500強中的前400位，世界上最大的銀行中的半數以上以及40個國家的政府和其它機構。由諮詢行業專業分析組織“甘迺迪信息機構”(Kennedy Information)在2003年發布的全球諮詢行業排名報告――《對（諮詢業）客戶的調查：採購行為、品牌知名度、企業認知度》中，博思艾倫諮詢有限公司獲得“管理諮詢類企業總體名譽”第一，“管理諮詢類企業業績”第一以及“管理諮詢類企業總體知曉程度”第四的成績。該報告同時還特別指出博思艾倫是全美國商業界首選的諮詢機構。

獨特之處

較之其它諮詢公司，Booz Allen的觀點、能力、以及客戶服務都與眾不同。博思艾倫揉合了公營及私營機構的諮詢能力，戰略與技術咨洵方面的經驗，紮實的功能知識與行業專長於一體。博思艾倫與客戶共同合作，輔助客戶改變他們的組織構、獲取持久的成效，並將應對將來快速變化的新能力植根於客戶組織內。無論從諮詢公司還是個人觀點，對於客戶的使命都盡情投入，對工作都有所承擔，並以一套核心價值觀為服務基礎。

博思艾倫諮詢公司專為企業制定戰略解決方案並通過此類方案使企業更加明確其商業目標，主要提供的諮詢服務包括管理戰略、組織效力改進、電子商務及企業併購等方面。

但與其他公司之間最大的區別是能在全球把為政府服務的業務，即技術業務，以及為全球各大公司服務的商業業務，通過技能、資質結合在一起為客戶提供價值，這在全球僅此一家。

主要業務

博思艾倫在技術和戰略諮詢兩方面都擁有深厚的專長，我們所提供的諮詢服務遠遠超越了傳統的範疇。博思艾倫的全球專業諮詢隊伍涵蓋了超過20多個行業的諮詢能力和經驗，從高科技產業到金融業以至消費品行業。為眾多的公共政府部門提供全面的諮詢服務。這一切專業能力都源自於博思艾倫為客戶提供服務時獲取的第一手資料。

對企業界的服務

於企業界的客戶包括了世界上的頂級公司。協助它們建立營運能力，引導它們度過業務中的關鍵匯合點，從而提升它們的長期競爭優勢。我們輔助客戶進行變革，創造新的組織模式，從客戶和渠道戰略創取價值，提高客戶供應鏈和資產的效率，整合保全與戰略以確保商業韌力及彈性。博思艾倫提供諮詢服務的行業包括：航空航天及國防、汽車、金融及資本市場、計算機及電子產品、消費品、能源及公用事業、保健業、保險業、媒體、製藥業、零售、電信、交通運輸業。

對共公部門的服務

服務於公共部門——包括政府部門、全球投資機關、基建設施組織及交通運輸決策局 -- 提供廣泛的管理諮詢、工程設計、信息技術、系統開發/整合服務。博思艾倫的公共部門服務在促進經濟健康的發展，及增進世界各國的健康和安全，具有重大影響力。

企業DNA

博思艾倫管理諮詢公司(Booz Allen Hamilton)以DNA做比喻，將企業的特質解碼，進而掌握執行力以創造競爭優勢。博思認為，公司的DNA有以下4個基礎：

1、結構。公司有何種階級制度？妨礙決策執行的常見結構是管理層級太過繁複，各個層級里有太多人，而職限又太少。

最簡單的解決方案就是削減層級及擴大許可權，如此可大量裁減中級經理人以節省成本。然而，若不改變基本行為，上述做法仍無法產生長期效益。例如，設定基本決 策的明確標準，讓高階經理人不必逐一審核各項交易，各個層級之間的冗長繁瑣報告流程也需要去除。公司還需加強經理人訓練及升遷辦法的修改。

2、決策權。哪些人決定哪些事？有多少人參與決策流程？個人決策權的起點與終點在哪裡？釐清這些將使個人責任一清二楚，進而減少組織層級，以降低成本及加速執行。

博思指出，曖昧不清的決策權比流沙還恐怖，這往往是績效不佳，甚或毫無績效的根本原因。一家金融服務公司的員工表示，他們刻意模糊責任，大家就有抽腿脫身的藉口。

除了主管，部門的決策權亦需劃分明確。有一家消費產品公司，大批主管必須時常開會來化解各部門間的衝突。營業、財務及行銷部門各自對新產品、新工廠與新事 業機會做出精密的分析，但卻彼此不溝通。在馬拉松式會議上，各部門的主管各自提出獨立報告，然後奮力達成一個共同結論。

為了解決這個問題，一名高階主管受命負責一個跨部門小組，加強溝通。結果，公司只需幾位高階主管做出例行決策，支持相關事宜的人員因而可以減少30%。

3、動機。員工有何目標、獎勵及生涯選擇？他們獲得何種報酬？博思公司認為，員工不會刻意破壞公司的策略，而是根據他們的所見所聞以及報酬方式做出理性回響。如果公司的獎勵與信息流通讓員工難以理解及執行他們應該做的事，再遠大的願景與策略都是空談。 博思以曾經合作過的一家消費產品公司為例，說明員工可以喪失努力表現的動機。該公司的考績分為1到10級，80%的員工拿到9級以上。這是因為公司並未要 求考核人員嚴格評等，考核人員也不想當壞人，所以，皆大歡喜。然而，優秀的員工覺得他們不必再求進步，表現平平的員工則自認自己可圈可點。由於公司未能透過績效評估與加薪來凸顯員工的表現差異，員工不明白他們的表現是否有待改進，公司政策的執行自然受到影響。

4、信息。評量績效的標準為何？活動如何協調，知識如何傳遞？如何溝通期望及進展？哪些人需要知道哪些事？決定公司能否清楚劃分決策權，以及激勵與評估員工行使決策權的關鍵就是信息。

博思公司指出，現代企業最艱難的挑戰就是確保高質量的信息隨時流通在必須要知道的部門，而且這也是公司高績效與競爭優勢的無名英雄。博思與西北大學管理學院的古拉提教授(Ranjay Gul ati)曾調查《財富》雜誌一千大公司當中的113家，自1996到2000年期間的管理與財務績效，結果發現股東報酬率最高的公司都十分重視管理與加強對客 戶、供貨商及員工的溝通。良好的信息流通不僅有助於壓低成本，更可有效地分配稀少資源。

企業管理

博思表示，公司DNA的4個基礎各具特色，但又互相交織。想要改變結構就要改變決策權；想要有效執行決策，員工需要新的誘因及不同的信息。想要改變公司的 DNA，意味著將信息、決策權與共同目標既深且廣地植入整個組織，讓每個員工與部門有效地相互合作。高階主管之間的良好溝通是一回事，整個組織由上到下貫 徹認知又是另一回事。公司上下全體員工每天表現的總和才是公司的績效，而不是高階主管的個人表現。

最好的組織設計是適應性的，自我修正的，而且愈來愈堅固的。但這種組織不是一蹴可及，調整基礎就可能花上數年，況且還需要微調。這或許說明何以一些走下坡 的公司領導人沒有耐心去改變決策權、動機及信息流通。有些公司領導人情急之下胡亂砍掉結構，而不能耐心透過結構改變來提升生產力及股東價值。忽略這項重要 工作的執行長，往往落得被掃地出門的命運。

博思艾倫中國

自從20世紀90年代進入大中華市場以來，博思艾倫在上海、北京、香港和台北都設立了辦事處，為跨國公司和本土企業提供諮詢服務。

在中國策略

1、低調、嚴謹、循序漸進，堅持為客戶提供的服務，質量和專業度都不會有絲毫的降低

2、服務跨國公司與服務中國政府和中國公司並行。與政府合作是博思艾倫的最大特點。

3、在中國的業務策略不是一個外向的策略，也就是說不是根據外部因素或是競爭因素而形成策略。更注重強化自己的全球業務諮詢的能力，從這一點出發來考慮怎樣能以一個整合的方式來服務中國市場。但從另一個角度，不為中國市場制定特別策略，這是否會與中國市場脫節呢？

4、博思艾倫最重要的服務方面就是戰略轉型和基於戰略的轉型。其在國有企業改革中，希望扮演外企與國企雙贏的角色。

5、與中國公司合作為主，對收購可能不太考慮。