領導力素質模型

素質模型就是為了完成某項工作，達成某一績效目標，要求任職者具備的一系列不同素質的組合。素質模型是針對特定的組織，在特定的時期內而設計的。不同的公司，因為它們組織結構、業務模式、所處行業等方面迥異，所以對員工的素質要求不可能相同。即使是同一個公司，處在不同的發展階段，它們的素質模型也可能會發生變化。

領導力素質模型的演變發展

對領導力和領導力發展的興趣始於1990年代，素質模型的使用獲得了很大的推廣。CEO們都趕起了時髦，很多領導力素質模型經過精心準備後，被引入到組織滿足特定的需求，用於建立新的組織能力，同時慢慢灌輸高績效的理念。

例如，加拿大最大、最成功的企業之一加拿大皇家銀行金融集團（RBC）的CEO戈登。尼克森將組織能力與在四個關鍵領導力維度上獲得、維持競爭優勢直接關聯。這些維度 直接與RBC執行重要而緊急的戰略、重要的核心價值觀形成一體。在2001年初，RBC確定戰略成功的最佳路線圖是通過跨國併購。在這一決定之下，RBC需要的領導者是那種具有能夠同時清晰地理解和執行複雜戰略能力的經理人。因此，期望領導者的技能是“構建未來”及“成功推進”。由於RBC是金融服務業中的領頭羊，尼克森知道領導者必須具備“整合領導”的最強大的能力。最後，在一片混沌的金融服務業下，RBC需要的領導者是擅長“領導持續變革與創新”。

很多組織的領導力素質模型最基本的出發點都是基於專業發展的，特別是圍繞一系列的行為維度建立的模型尤其如此。但多數的素質模型都制定了領導力應該由管理人員及高管怎樣證明的一系列標準，這一做法超出了專業發展的初衷，在績效評估、職業發展、高潛力確認過程和繼任管理體系都有所體現，將這些標準作為甄選、晉升和調薪的基本標準。

由於最近幾年對企業高管在運營道德規範監管的失敗，素質模型已經進一步擴展到將企業價值觀、學習能力和行為規範等融合到一起，共同構成領導力。

為何需要建立領導力素質模型

·企業領導層的思想理念不能得到高度統一；

·企業經營管理活動不能順利開展，企業戰略不能得以有效實施；

·企業由一個企業變為一個企業集團或由一個經營層變多個子經營層，公司理念難以得到認可；

·企業業務擴大而需要新人勝任新職，但在公司內部找不到合適的人選或當現有關鍵崗位領導人離開後，公司內部沒有合適人選能接替現有職位；

·企業快速發展而企業不得不超速提拔候選人。

合易項目實施領導力模型的關鍵點：

1、能力符合企業文化，行為可見

2、廣泛宣傳，做到“倡導能力”深入人心

3、將領導力模型無縫連線到整個人力資源系統中

領導力素質模型建立的目的

·能有效統一高層思想，提高企業凝聚力；

·不斷提升領導力水平，打造一流的核心團隊；

·為建立優秀的企業文化奠定基礎。

領導力素質模型建立的作用

·為調整領導崗位人員提供科學的標準和依據；

·通過對後備幹部進行領導力評價，並通過多種有針對性的培訓，快速提升後備人才的綜合素質。

素質模型的建立

能力素質模型的建立一般採用行為事件訪談技術（BEI），可以輔之以問卷調查及專家小組討論。

行為事件訪談法是指選取某一工作領域內的兩類人，一組為優秀者，一組為一般者，由經過專業培訓的訪談人主持，讓被訪者詳細地介紹幾個自已成功和失敗的工作經歷，並引導他們談出經歷中具體和言行、想法、感受、具體的處理方法等細節問題，並對訪談內容進行詳細書面記錄及錄音。訪談過後，對訪談記錄進行梳理，找出可供能力素質分析的部分，並對材料進行編碼、歸類和命名。

然後統計各項素質在材料中出現的頻率，將出現頻率較高的幾種素質進行分級，並對每個級別提供一定的行為說明。最後，進行總結，總結出在優秀者身上表現較多，在一般者身上表現較少的素質，從而構建起能力素質模型。

能力素質模型因工作族群的不同而不同，但一般可分為領導力（中高層崗位）模型、管理崗位能力素質模型、行銷崗位能力素質模型以及專業技術崗位能力素質模型等。

領導力素質模型的特色

·有效傳導企業文化；

·能夠明確企業經營層及各級員工的日常行為方向；

·把領導力隱形的特質外顯化，利於企業發現和培養所需的人才。

領導力素質模型的優勢

素質模型至少有三個關鍵獲益：明確性、一致性和互通性。

明確性的優勢是可以幫助組織確立對領導者角色有重要影響的清晰的期望值，包括行為模式、能力、道德標準以及價值觀等。對那些熱衷於領導者角色的人而言，素質模型為一個切實可行的發展計畫提出了一個基礎。既然素質模型中內含了反饋工具，經理人員可以更為容易而快捷地確定自己的優勢及發展需求，而不是僅僅停留在通過反饋調查得出的一系列評估結果上。

一致性通過為組織的管理層建立了一個量身定製的模型，這個模型為組織的領導力發展計畫的執行提供了一個最為基本的溝通框架與語言。例如，當素質模型套用到整個組織範圍內時，高管團隊會採用對話的形式來識別領導力技巧與行為，並放在組織結構內進行評估。而不管是在新澤西還是在新加坡，經理人員都有更好的機會了解在組織內作為一個領導者必須具備的技能與行為模式。絕大多數的素質模型都會圍繞反饋流程來構建，這樣，經理人員或高管人員是否具備某一特定的能力或素質都可以進行量化式鑑別。量化管理也可以使組織內的管理人員採用統一的評估標準，更為準確地確定自己的管理人員所具有的特定能力，並隨著時間的發展而對發展計畫進行跟進。

第三個優勢是互通性，這是相對其他人力資源管理流程而言的。素質模型為企業的其他人力資源管理流程提供了基本的規範。素質模型可以推動績效評估、反饋流程、高潛力人員的識別、繼任管理與薪酬系統的管理。

領導力素質模型構建的關鍵流程

領導力素質模型構建的關鍵流程

冰山模型認為：個人在工作中的績效水平由素質的五個層次的綜合因素決定，既有易於感知的知識、技能與行為，又有難以被挖掘與感知的潛能。

更進一步的，“水面上”知識與技能等僅僅是冰山的一個小角，“水面之下”的更宏大的潛在要素，對績效起到更大的決定作用。