基本介紹
- 中文名：勝任素質
- 外文名：Competency
- 出發點：組織戰略發展的需要
- 起源：20世紀50年代初
起源,概念,發展,引領革命,構成要素,因果關係,
起源
勝任素質的套用起源於20世紀50年代初。當時，美國國務院感到以智力因素為基礎選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優秀的人才，在實際工作中的表現卻令人非常失望。在這種情況下，麥克里蘭(McClelland) 博士應邀幫助美國國務院設計一種能夠有效地預測實際工作業績的人員選拔方法。在項目過程中，麥克里蘭博士套用了奠定勝任素質方法基礎的一些關鍵性的理論和技術。例如：拋棄對人才條件的預設前提，從第一手材料出發，通過對工作表現優秀與一般的外交官的具體行為特徵的比較分析，識別能夠真正區分工作業績的個人條件。
在1973年，麥克里蘭博士在《美國心理學家》雜誌上發表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中，他引用大量的研究發現，說明濫用智力測驗來判斷個人能力的不合理性。並進一步說明人們主觀上認為能夠決定工作成績的一些人格、智力、價值觀等方面因素，在現實中並沒有表現出預期的效果。因此，他強調離開被實踐證明無法成立的理論假設和主觀判斷，回歸現實，從第一手材料入手，直接發掘那些能真正影響工作業績的個人條件和行為特徵，為提高組織效率和促進個人事業成功作出實質性的貢獻。他把這樣發現的，直接影響工作業績的個人條件和行為特徵稱為Competency（勝任素質）。這篇文章的發表，標誌著勝任素質運動的開端。
七十年代初期，麥克里蘭博士在美國波士頓創立MCBER公司，為企業、政府機構、和其它的專業組織提供勝任素質在人力資源管理方面的套用服務。在他的的指導下，MCBER成為國際公認的勝任素質方法套用的權威機構。在各方面的努力下，勝任素質方法在人力資源管理中的優勢逐漸被大家認可。在國際上，特別是先進企業中得到普遍接受和廣泛運用。一個企業運用勝任素質方法進行人力資源管理，首先要確定什麼是某類工作崗位所需要的勝任素質。確定勝任素質的過程需要遵循兩條基本原則。1）能否顯著地區分工作業績，是判斷一項勝任素質的唯一標準。也就是說，在實際工作中，表現優秀與表現一般的員工必須在所確認的勝任素質上有明顯的，可以客觀衡量的差別。2）判斷一項勝任素質能否區分工作業績必須以客觀數據為依據。任何主觀判斷，理論假設，和過去的經驗必須有客觀數據的支持才能成立。在確定勝任素質後，企業還需要建立能客觀衡量個人勝任素質水平的測評系統。同樣，測評系統的有效性也必須經過客觀數據的檢驗。測評的結果必須能顯著的區分工作業績。並在此基礎上，設計勝任素質在各種人力資源管理工作中的套用。
勝任素質方法的套用是一項系統性的工作。它涉及到人力資源管理的各個方面。許多著名企業的使用結果表明，這種方法可以顯著的提高人力資源的質量，強化組織的競爭力，促進企業發展目標的實現。
概念
勝任素質(Competency)是在特定企業的環境中，在具體的工作崗位上，做出優秀業績(Superior Performance)需要的知識、技能和行為。麥克里蘭認為，勝任素質是指特質、動機、自我概念、社會角色、態度、價值觀、知識、技能等能夠可靠測量並可以把高績效員工與一般績效員工區分開來的任何個體特徵。勝任素質主要具備這幾個特徵：人的綜合特質、與工作績效高度相關、以行為的方式體現、可持續的、可預測未來行為表現。
發展
1981年，理察·鮑伊茲(Richard Boyatzis)對一些關於經理人勝任素質的原始資料重新進行分析，鑽研並歸納出一組用來辨別優秀經理人才的勝任素質因素，這些因素能夠同時適用於不同的公司及功能上。從1989年起，麥克利蘭開始對全球200多項工作所涉及的勝任素質進行觀察研究。經過逐步的發展與完善，共提鍊形成了21項通用勝任素質要素，構成了勝任素質辭典(Competency Dictionary)的基本內容。這21項勝任素質要素概括了人們在日常生活和行為中所表現出來的知識與技能、社會角色、自我概念、特質和動機等特點，形成了企業任職者的勝任素質模型。
麥克利蘭和他的研究小組根據對200多人在工作中的行為及其結果的觀察（運用行為事件訪談）所得到的信息，建立了286項勝任素質模型資料庫，其中包括一般企業、政府、軍隊、教育和宗教等等組織中的技術/專業、市場、企業家/領導人、服務等類人員的勝任素質。該資料庫記錄了大約760種行為素質，其中與360種行為素質相關的21項勝任素質要素能夠解釋每個領域工作中80－98%比例的行為及其結果，其餘400種行為素質只說明較少提到的勝任素質要素，因此這360種行為素質就構成了勝任素質辭典的基本內容。
繼麥克利蘭對勝任素質進行研究與分析之後，後來的學術界和企業界都在各自的研究與實踐基礎上，將勝任素質辭典加以豐富和細化，進一步發展了對21項勝任素質的研究，使之不僅具有了更廣泛的適用性，而且變得更加清晰有效。
勝任素質的研究機構主要分幾類，一類為國有研究機構（如社會科學研究中心），一類為合資研究機構（如伯特諮詢），第三類為國際研究機構（如SHRM）。相對而言，國有研究機構更具學術性，合資研究機構更務實，而國際研究機構則更著眼未來。
辭典種所涉及的勝任素質項目，由於考慮到一般工作上的行為，因此在尺度的設計上，以適用於大多數工作的做法來呈現，使用時應特別注意：
1、由於辭典的尺度具有廣泛的適用性，所以缺乏精確性。一些勝任素質可能對某些具體的工作相關性不強，因此運用一般性的尺度可以協助企業加快勝任素質研究的精確度，但不應該取代企業應有的實際研究。辭典中的勝任素質要素為企業進行自身勝任素質研究提供了參考，各個企業在建立勝任素質模型時應針對組織的具體情況來進行研究，即根據企業所處行業特點以及自身特性，包括所處發展階段、資源掌握的成熟度、市場情況等外部條件的完善程度等，通過對勝任素質要素的不斷修訂、增刪以及重新組合，形成符合行業與企業個性需要的勝任素質辭典。
2、辭典中呈現的是最經常出現的21項勝任素質。許多工作需要一些特殊能力或特性，這些獨特的勝任素質約占工作的2－20%，需要企業在辭典的基礎上結合自身情況去研究開發。
引領革命
1973年，美國著名心理學家大衛·C·麥克利蘭（David C.McClelland）在美國心理學家雜誌上發表了一篇名為“Testing for Competency Rather Than Intelligence”的文章，這篇文章的發表標誌著勝任素質運動（Competency Movement）的開端。
在文章中，麥克利蘭總結多年的研究成果，指出：傳統的智力測驗、性向測驗和學校的學術測驗及等級分數，不能準確預測複雜工作和高層次職位的工作績效或生活中的成功。而且，對於弱勢群體如少數民族、婦女和較低社會經濟地位的人，存在不公平性。針對這些問題，他強調拋開被實踐證明無法成立的理論假設和主觀判斷，從實際出發，從第一手材料入手，直接去發掘那些能夠真正影響工作績效的個人條件和行為素質，為提高組織效率和促進個人事業成功，作出實質性貢獻。具體歸結為六條測驗原則：
1、最好的測驗就是效標取樣。
2、測驗應設計成能反映個體習慣的變化，而不被訓練和閱歷所改變的人類一般能力因素。
3、測驗應該使大家都知道要明確哪些需測試的品質，即測試項目是可以公開的和顯而易見的。
4、測驗應評價與生活各方面結果相聯繫的勝任素質。
5、測驗既包括操作性的行為也包括反應性的行為。
6、測驗應抽取操作性概念模式來最大程度地概括多種行為。
麥克利蘭第一次將他的構想用於美國國務院外事局情報官員（FISO）的選拔。當時，美國國務院感到以智力因素為基礎選拔外交官的效果不理想，許多表面上很優秀的人才在實際工作中的表現，卻令人非常失望。在這種情況下，麥克利蘭應邀幫助美國國務院設計一種能夠有效地預測實際工作業績的人員選拔方式。在項目過程中，麥克利蘭套用了奠定勝任素質方法基礎的一些關鍵性的理論和技術。具體流程是：
1、運用表現優秀者與表現較差者的比較，建立模範效標樣本；
2、在“關鍵事件法”和“主題統覺法”的基礎上，開發一項稱為“行為事件訪談”（Behavioral Event Interview;BEI）的技術收集數據信息；
3、根據行為事件訪談記錄的內容，運用主題分析技術分析優秀與
表現欠佳的外交官，兩個樣本素質的差異歸納出在優秀者身上展現出來的行為素質；
4、將記錄轉化成客觀的定義和計分方式；
5、依照這些定義對BEI的記錄，運用口語表達、內容分析法加以計
分編碼；
6、建立勝任素質模型；
7、驗證勝任素質模型。
通過上述方法建立的外交官評價標準取得了很高的信度和效度。該標準至今仍被美國國務院所採用。
麥克利蘭的研究深深影響了美國心理學界和社會公眾的觀念。這一方法本身也被商業化運用，到1991年，勝任素質評價法已經在26個國家中的100個以上研究者得到套用。時至今日，經過20年來的商業運作，使得該方法已經形成了一個全球範圍的勝任素質模型資料庫和通用勝任素質辭典。目前，勝任素質評價方法已被全球眾多的政府部門、教育機構、軍隊以及國際知名企業等等組織所採納、運用，並顯示出它的重要價值。因此，我們認為引進並研究這一方法，在我國人力資源管理中的適用性，是一項在理論和套用方面均有重要戰略意義的工作。
構成要素
勝任素質是一個人潛在的素質，隱含著表現力或思考力，這種力量可以類推到個人工作或生活上各種不同的情況，並且能一直停留在身上一段相當長久的時間勝任素質，自上至下可包括如下幾個層面：（如圖1-1）
l 知識：指個人在某一特定領域擁有的事實型與經驗型信息。
圖1-1 勝任素質的冰山模型
圖1-1 勝任素質的冰山模型l 技能：指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力。
l 社會角色：指一個人基於態度和價值觀的行為方式與風格。
l 自我概念：指一個人的態度價值觀和自我印象。
l 特質：指個性身體素質對環境和各種信息所表現出來的持續反應。
l 動機：指一個人對某種事物持續渴望進而付諸行動的內驅力。
冰山水下的部分是我們所指的潛在的素質。從上到下的深度不同，表示被挖掘與感知的難易程度不同，向下越深越不容易被挖掘與感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知識與技能，容易被感知。
被挖掘和發展的難易，圖示（如圖1-2）
現在的很多組織常常以表面的知識和技巧為基礎選拔人才，並總是假設招募到的人具有深層次的動機和特質，或者認為這些可以通過良好的管理慢慢灌輸給他們。然而，更加符合成本效益的做法是組織選擇具有核心動機和特質的人才，反過來培養他們在工作上所需要的知識和技巧。正如一句話所說的：“你可以教一隻火雞如何爬樹，但更容易的則是直接雇用一隻松鼠。”
圖1-2 被挖掘和發展的難易
圖1-2 被挖掘和發展的難易因果關係
動機、特質、態度和自我概念的素質，可以用來預測行為。這些行為產生工作的結果，程式是動機/特質→行為→結果。流程如圖1-3： 勝任素質包含願望。願望是動機或特質的原動力，這種力量能夠產生充沛的行動力而導致結果。因果關係流程模型可以被用來做“風險評估”的分析。如圖1-3中案例所示：如果組織不甄選、發展或引發員工的成就動機，我們就很難預測員工在財務方面、生產力、品質、新產品和服務上，會有較大的成長與進步。
圖1-3 勝任特徵因果流程模型
圖1-3 勝任特徵因果流程模型