1981年，理察·鮑伊茲(Richard Boyatzis)對一些關於經理人勝任素質的原始資料重新進行分析，鑽研並歸納出一組用來辨別優秀經理人才的勝任素質因素，這些因素能夠同時適用於不同的公司及功能上。從1989年起，麥克利蘭開始對全球200多項工作所涉及的勝任素質進行觀察研究。經過逐步的發展與完善，共提鍊形成了21項通用勝任素質要素，構成了勝任素質辭典(Competency Dictionary)的基本內容。這21項勝任素質要素概括了人們在日常生活和行為中所表現出來的知識與技能、社會角色、自我概念、特質和動機等特點，形成了企業任職者的勝任素質模型。
麥克利蘭和他的研究小組根據對200多人在工作中的行為及其結果的觀察（運用行為事件訪談）所得到的信息，建立了286項勝任素質模型資料庫，其中包括一般企業、政府、軍隊、教育和宗教等等組織中的技術/專業、市場、企業家/領導人、服務等類人員的勝任素質。該資料庫記錄了大約760種行為素質，其中與360種行為素質相關的21項勝任素質要素能夠解釋每個領域工作中80－98%比例的行為及其結果，其餘400種行為素質只說明較少提到的勝任素質要素，因此這360種行為素質就構成了勝任素質辭典的基本內容。
基本介紹
- 中文名：勝任素質辭典
- 起源與發展：理察•鮑伊茲鑽研並歸納
- 認識勝任素質：是在特定企業的環境中
- 勝任素質：勝任素質是一個人潛在的素質
起源發展,認識勝任素質,構成要素,因果關係,
起源發展
繼麥克利蘭對勝任素質進行研究與分析之後，後來的學術界和企業界都在各自的研究與實踐基礎上，將勝任素質辭典加以豐富和細化，進一步發展了對21項勝任素質的研究，使之不僅具有了更廣泛的適用性，而且變得更加清晰有效。
辭典種所涉及的勝任素質項目，由於考慮到一般工作上的行為，因此在尺度的設計上，以適用於大多數工作的做法來呈現，使用時應特別注意：
1、由於辭典的尺度具有廣泛的適用性，所以缺乏精確性。一些勝任素質可能對某些具體的工作相關性不強，因此運用一般性的尺度可以協助企業加快勝任素質研究的精確度，但不應該取代企業應有的實際研究。辭典中的勝任素質要素為企業進行自身勝任素質研究提供了參考，各個企業在建立勝任素質模型時應針對組織的具體情況來進行研究，即根據企業所處行業特點以及自身特性，包括所處發展階段、資源掌握的成熟度、市場情況等外部條件的完善程度等，通過對勝任素質要素的不斷修訂、增刪以及重新組合，形成符合行業與企業個性需要的勝任素質辭典。
2、辭典中呈現的是最經常出現的21項勝任素質。許多工作需要一些特殊能力或特性，這些獨特的勝任素質約占工作的2－20%，需要企業在辭典的基礎上結合自身情況去研究開發。
認識勝任素質
勝任素質(Competency)是在特定企業的環境中，在具體的工作崗位上，做出優秀業績(Superior Performance)需要的知識、技能和行為。麥克里蘭認為，勝任素質是指特質、動機、自我概念、社會角色、態度、價值觀、知識、技能等能夠可靠測量並可以把高績效員工與一般績效員工區分開來的任何個體特徵。勝任素質主要具備這幾個特徵：人的綜合特質、與工作績效高度相關、以行為的方式體現、可持續的、可預測未來行為表現。
構成要素
勝任素質是一個人潛在的素質，隱含著表現力或思考力，這種力量可以類推到個人工作或生活上各種不同的情況，並且能一直停留在身上一段相當長久的時間勝任素質，自上至下可包括如下幾個層面：（如圖1-1）
l 知識：指個人在某一特定領域擁有的事實型與經驗型信息。
圖1-1 勝任素質的冰山模型
圖1-1 勝任素質的冰山模型l 技能：指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力。
l 社會角色：指一個人基於態度和價值觀的行為方式與風格。
l 自我概念：指一個人的態度價值觀和自我印象。
l 特質：指個性身體素質對環境和各種信息所表現出來的持續反應。
l 動機：指一個人對某種事物持續渴望進而付諸行動的內驅力。
冰山水下的部分是我們所指的潛在的素質。從上到下的深度不同，表示被挖掘與感知的難易程度不同，向下越深越不容易被挖掘與感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知識與技能，容易被感知。
被挖掘和發展的難易，圖示（如圖1-2）
很多組織常常以表面的知識和技巧為基礎選拔人才，並總是假設招募到的人具有深層次的動機和特質，或者認為這些可以通過良好的管理慢慢灌輸給他們。然而，更加符合成本效益的做法是組織選擇具有核心動機和特質的人才，反過來培養他們在工作上所需要的知識和技巧。正如一句話所說的：“你可以教一隻火雞如何爬樹，但更容易的則是直接雇用一隻松鼠。”
圖1-2 被挖掘和發展的難易
圖1-2 被挖掘和發展的難易因果關係
動機、特質、態度和自我概念的素質，可以用來預測行為。這些行為產生工作的結果，程式是動機/特質→行為→結果。流程如圖1-3： 勝任素質包含願望。願望是動機或特質的原動力，這種力量能夠產生充沛的行動力而導致結果。因果關係流程模型可以被用來做“風險評估”的分析。如圖1-3中案例所示：如果組織不甄選、發展或引發員工的成就動機，我們就很難預測員工在財務方面、生產力、品質、新產品和服務上，會有較大的成長與進步。
圖1-3 勝任特徵因果流程模型
圖1-3 勝任特徵因果流程模型案例引用分析
