基本介紹
- 中文名：分享制
- 類型：經濟術語
產生髮展,適用條件,與支薪制,日本企業,
產生髮展
從理論上來看，分享制公司產生直接根源於支薪制的內在缺陷——資本所有者獨享企業所有權所帶來的勞資關係矛盾以及由此帶來的高昂監督成本或代理成本。從資本所有者的角度來看，可能主動讓渡部分企業所有權份額給勞動者。這是因為：
(1)人力資本產權的不可分離性。人力資本是一項“主動財產”，其控制權和所有者無法實現真正的分離。人力資本產權這種天然特性決定著，包含人力資本使用權轉讓的企業契約不可能是完備的，資本對勞動力的購買不可能是充分的，從而帶來高昂的監督成本。由於監督成本的原困，資本所有者們可能轉向於讓勞動者自我監督即讓他們成為企業的所有者之一。
(2)信息的不對稱性。人力資本作為一種天然的個人無形資產，其信息是極其不對稱的，勞動者擁有相當的信息優勢，其人力資本的大小和使用程度很難被資本所有者觀測到，帶來逆向選擇和道德風險問題，給資本所有者帶來代理成本，委託代理理論證明，要降低代理成本，必須讓勞動者分享企業剩餘。
從勞動者的角度來看，他們也會積極地要求享有企業的所有權。這是因為他們作為
(1)企業收入的創造者，應該成為企業的主人並享有其勞動成果。
從實踐上來看，在資本僱傭勞動的企業中，勞資矛盾一直是最難解決的問題之一。為了緩和勞資矛盾，一些開明的企業家和學者逐漸開始探討這一問題的根本解決方法，提出了各種資本勞動分享的思想，也進行了大量的具體實踐活動。早在1842年，法國的老闆艾密·羅克萊，就開始提倡工人互助合作、醫療衛生、遇體分紅制度，並在他的公司中進行實踐。由於他首創了勞動分紅制度，遂被後人尊稱為“現代分紅制度之父”。5O年代中期開始，美國律師凱爾索大力倡導“職工持股計畫”，要造就一批“受資助的資本所有者”。後來，美國經濟學家馬丁·魏茨曼在理論上論證了職工“分享利潤”的好處。此後，各個資本主義國家也逐漸認識到分享制對於職工社會保障和增加就業等許多方面的優惠，紛紛制定有關的法律來推動其在企業中的實施。
適用條件
1.激勵效應
根據管理學中的激勵理論，資本勞動分享的激勵可能來自以下兩個方面：(1)外在激勵。由於分享制把職工的收入與企業的經營收入直接地捆在了一起，職工要提高自己的收入水平，必須首先著力於提高企業的經營收入。(2)內在激勵。勞動者獲得了一定的企業所有權以後，會認為企業不再完全是別人的了，也有自己的一份。這種主人翁的意識就是管理學上的角色激勵和認同激勵。
2.合作效應
在分享制中，由於勞資雙方利潤共享、風險共擔，使雙方的利益不再是相互衝突、此消彼漲的，而是共損共益的。當企業收入上升時，勞資雙方的收入都會上升；當企業收入下降時，雙方的收入都會下降。任何一方的不合作，都會有損企業整體或雙方的共同利益。因此，理性的勞動者和資本所有者都會選擇合作而不是離心離德。如果說資本僱傭勞動是一種非合作博弈的話，那么資本勞動分享則是一種台作搏弈。從這個意義上說，分享制有可能使非合作競爭經濟走向合作的競爭經濟。
3.就業效應
在分享制下，給定資本勞動分享的比例，減少職工數會相應增加在職職工的平均工資水平，而每增加一個雇員則會使全體職工的平均工資水平下降。因此，其勞動的邊際成本總是低於勞動的平均成本，並且兩者都隨著職工人數的增加而遞減。所以，分享制企業總是有一種增加勞動和產量的偏好。如果所有的企業或大多數的企業都實行分享制，則可以形成不斷擴大就業的巨觀效應。
4.反通脹效應
在分享制下，因為產品的價格和包含著勞動分享的成分，提高產品的價格會相應提高勞動成本，反之則降低勞動成本。如果發生通貨膨脹，分享制企業不是靠增加工資而是靠增加生產來保證職工收入水平的穩定，不會使通貨膨脹進一步惡化，導致物價工資螺旋式的上升。固而它具有反通貨膨脹的內在傾向
5.均衡增長效應
分享制企業上述效應的綜合，會產生一個巨觀經濟全面均衡增長的效應，激勵和合作改善了企業經營的效率，為巨觀經濟的增長創造了良好的微觀經濟基礎；分享制企業就業的擴大和職工收入的平均增長，大大地增加了社會的總消費需求，給整個的經濟成長以極大的拉動力，能夠有效地抑制經濟衰退}分享制企業增加產量傾向，直接地帶來了總供給的增加和巨觀經濟的增長。更重要的是分享契約根本地改變了工資這個經濟參數的剛性，使經濟即使偶然偏離均衡後也能夠迅速恢復均衡。所以，以分享制企業為主導的經濟體系，能夠有效地實現整個經濟的均衡增長和良性循環。
6.社會進步效應
在分享制在經濟領域中，實現了企業內部的權利平等、收入公平和經濟民主，從而使勞動者由被僱傭、被監督和被剝削的地位轉向自主勞動、自主參與和自我約束主人翁地位，進而帶來了全社會的公平與和諧。這無疑體現了從產權平等到人權平等的社會進步。
據一些西方學者的調查研究表明，分享制在實踐當中也的確產生了一定的積極作用。1978年，麥可·康特和阿諾德·坦南鮑姆兩人調查了98家實行職工八股的公司，結果是這些公司比它們同行業的其他公司的利潤率高50%，而且發現一個公司如果歸職工的股份越多，則利潤率越高。托馬斯·馬什和戴爾·麥卡利斯特兩人對1400家企業的詳細調查表明：實旖職工股份制的企業其生產能力年平均增長7.8%，而作為對比的一般企業為-0.74%。1983年美國職工股份制研究中心對130家企業的調查表明，這些公司年就業增長率比同行企業要高，前者為3.87%，後者僅為1.14%，相當於3倍。科里·羅森等在1984年考察了350家以上發展很快的高技術公司，發現就業增長率與職工參股的程度中間有很強的正相關關係，有較多職工或全體職工參股的公司，其銷售額和就業平均增長率比沒有實行職工股份制的公司高兩倍。當然，上述分享教應的產生依賴於一定的條件。
(3)公司實施職工入股計畫的動機。如果公司建立該計畫的動機主要是為了享受稅收優惠和籌集資金的話，那/厶職工可能會有抵制情緒。相反，如果公司真正地是要同職工共同分享管理權和利潤的話，職工肯定會持積極的態度。
(5)職工參與的程度。只有當職工對公司的決策能起較大程度的影響時，他們才會對職工股份製作出積極的反應。
(6)企業的經營狀況。分享制首先是在經營較好的企業中獲得成功的，人們發現，分享制可以使企業進一步提高效益，卻銀難把企業從困境中擺脫出來。
以上這些因素也決定了分享制所能適用的條件和範圍。分享制可能在規模較小和經營較好的企業中實行效果更好一些規模過大的企業，與職工利益相關性較弱，不會給職工帶來權力和積極性。在經營困難的企業中施行，使職工未來收益具有更大的風險，尤其是讓職工自己掏錢買股只是為了“集資”或套住職工，不僅不會產生凝聚力，還可能導致怠工和對抗，另外，由於內部從業人員的主權增強，可能使來自經理市場和勞動力市場的外部競爭壓力減小，主要依靠他們的自我激勵和自我約束，而這需要職工有較好的參與意識作為保證。
與支薪制
1.支薪制與分享制的產權關係比較
在現代公司出現之前，不論單一業主制企業、合夥制企業還是大股東控制的早期公司，其剩餘索取權和經營控制權都是掌握在所有者手中的所有權與控制權的分離創造出了支薪制公司。儘管在實際中，支薪制公司所有者的剩餘索取權相對來說比較容易受到各種侵蝕，但至少保留了名義上的完整性。分享制公司的產權特徵是部分剩餘索取權的讓渡。所有者將部分剩餘索取權作為激勵手段讓渡給公司員工，使勞動者有可能參與公司剩餘的分享。此外，～些分享制形式如勞工管理的合作制和有差別的勞動資本合夥制還把全部或部分控制權由高層經理轉移給普通員工。於是，由支薪制向分享制的現代公司組織形式的演變呈現出了一個產權由清晰化向模糊化的轉變過程。當然，這裡的產權模糊不是產權主體的空缺和產權缺乏保護，而是所有權絕對清晰、控制權和收益權相對模糊；不是所有者的權益被動地受損，而是所有者為了得到更高的產權收益做出的主動讓渡。
2.支薪制與分享制的激勵機制比較
任何激勵機制的設計和運行都必須面對契約的不完全性、信息不對稱性和協作群生產中的搭便車阿題。首先，即使在工人單獨進行生產的簡單情況下，契約的不完全性和信息的不對稱性也會給所有者帶來不利選擇和道德風險。不利選擇使企業無法做到了解每一個員工的勞動態度、能力和發展潛力以便施以最為有效的激勵辦法。而道德風險使企業在明知員工沒有做出應有努力的情況下不能加以相應處罰。其次，在協作群生產中，由於無法準確地計量每個人的努力程度，每個人都有一種偷懶的動機，希望他人多付出勞動，而自己則搭個“便車”。對上述問題，支薪制和分享制採取了不同的激勵機制，支薪制採取的是阿爾奇安和德姆塞茨式的產權安排，即賦予所有者以監工身份及相直的剩餘索取權。在付給勞動者固定或與個人努力成比例的工資之後，產出和銷售額越多，所有者的剩餘就越多。不過支薪制對勞動者來說，是一種他人施加的激勵，是一種外在的監督和約束。一方面，監督要付出成本；另一方面，監督壓力過大容易引起反抗。因而，支薪制並不能提供圓滿解決前述3個問題的激勵機制。分享制則通過把固定工資與利潤分享等結合起來，做到他人旋加激勵與自我激勵相結合，從而有可能更好地解決道德風險、不利選擇和搭便車問題。
3.支薪制與分享制的治理結構比較
現代公司的特徵是股權分散和所有權與控制權的分離。在西方發達市場經濟國家，上市公司股權高度分散以後，董事會往往受到高級經理人員操縱。股東甚至在董事會成員選舉等事關公司治理結構的關鍵問題上，也要接受經理人員的擺布。這樣在實際中，董事會的決策可以忽略股東的存在，而股東就成為只能用“腳”投票的消極投資者。在公司內部，低級經理人員和普通員工更被排斥在公司治理結構之外。此時，對控制公司的高級經理層的唯一約束只是有效率的資本市場和勞動市場(經理市場)。但即使是發達的市場經濟國家，能及時反映公司內部經營的全部信息的有效率的資本市場和勞動市場也是不經常存在的。
因此，支薪制公司的治理績效通常處在次優狀態上。如果把公司治理結構看作是由一系列契約構成的激勵制衡關係的話，支薪制公司治理結構就是建立在單一的主契約基礎上的。主契約是指根據有關法律(如公司法等)制定的各種規章制度。但在單一的主契約下，很可能所有者與經理人員無法為實現一致的目標而進行合作。例如，根據公司法對出資者和員工的權益的規定，雙方關係實質上是具有僱傭與被僱傭的性質。這樣，僅有主契約的企業由於利益衝突一般不會出現j雙方的密切合作。為了調動經理人員和普通員工實現公司目標的積極性，所有者運用分享公司剩餘作為激勵，於是就引入了輔契約對主台約的激確制衡作用進行修正。輔台約在公司治理結構中的意義不僅在於改變了公司員工的行為目標，而且更重要的是在於吸引低級經理人員和普通勞動者參與到公司治理中來，從而對高層經理人員的行為起到監督和制約的作用。
4.支薪制與分享制的剩餘效應比較
現代公司組織形式的演變總是所有者理性選擇的結果。而所獲剩餘的最大化是所有者努力要達到的目標。支薪制公司的成長過程，既是企業規模的擴張過程又是所有權與控制權相分離的過程。企業規模擴張的技術前提是產業發展的規模收益遞增，因而，規模擴張一般具有正的剩餘效應，而所有權和控村權相分離，一方面會由於專業經理人員的加入提高了經營管理效率從而對剩餘有正的貢獻，另一方面又意味著所有者要支付代理成本作為代價。此外，支薪制的資本統治勞動性質妨礙了勞動積極性和協作主動性的發揮，形成了組織的低效率。眾所周知，高組織效率的實現要依賴於企業全體成員的努力，但困難在於企業所有者和勞動者的利益並不一致甚至是相互衝突的，同時所有者不能控制所有影響勞動努力水平特別是協作勞動努力水平的變數。
因此，低組織效率的存在就隱台地指出了以實現群體協同為激勵目標的發展方向。顯然，要在支薪制的基礎上進行體制的創新，創造出具有更高效率的企業組織形式，可以挖潛的地方就在於代理成本的節約和組織效率的開發。而分享制的剩餘效應正在於此。實行分享制的直接目的是通過員工的參與來建立和諧的企業文化和形成員工的自找監督和約束。和諧的企業文化有助於增強公司全體員工的協作、提高組織效率從而對產出和收益產生促進作用，而員工的自我監督和約束能夠降低代理成本。由此，分享制公司可能為其所有者帶來更多的剩餘。
5.支薪制與分享制的剩餘控制比較
無論何種形式，現代企業制度都要求保持有效的剩餘控制。如果缺乏有效的剩餘控制，所有者失去獲得足夠剩餘的保證，任何現代企業的具體組織形式都不能長期存在下去。在支薪制公司里，所有者進行剩餘控制的內容包括工資成本和代理成本的控制。在分享制公司里，所有者剩餘控制的關鍵是最佳分享方式組合(例如獎金制與員工持股計畫的搭配等)的設計和工資成本、剩餘分享率的控制。支薪制公司和分享制的剩餘控制都涉及直接控制和間接控制，剩餘的直接控制是所有者經過與員工代表協商和談判確定支薪或分享的條件並據以監督員工履約狀況的過程，工資成本、代理成本、分享方式組合和剩餘分享率都要通過上述過程加以確定。但是勞資雙方在協商和談判中的地位以及信息在所有者與勞動者之間的不對稱性分布和契約的不完全性直接影響著直接控制形成的契約條件及其實施結果。因此，所有者的剩餘控制還要輔以資本市場、勞動市場、產權轉讓和破產等間接控制機制，例如，在分享制公司內把員工分為分享層員工和支薪層員工兩大類，然後根據員工的勞動表現來決定和調整員工的身份。那些認真負責、團結協作和開拓創新的員工都可以由支薪層進入分享層，而分享層中不負責任、缺乏團隊精神和固循守舊的員工則要轉入支薪層甚至解除聘用契約。
日本企業
所謂分享制，是指勞動者(包括員工和經理人員)在一定程度上參與剩餘的分配。分享制的形式有多種，根據英國經濟學家米德的研究，分享制有員工持股計畫、利潤分享制或收益分享制、勞動管理的合作制和有差別的勞動資本台伙制等形式。其中，最為主要的是員工持股計畫和利潤分享制。分享制思想在西方其實是由來已久，但對這一問題的關注卻是近一二十年問的事。隨著日本經濟的迅速堀起，日本企業成為諸多學者探究日本成功奧秘的極好樣本。日本企業內部獨特的產權安排和公司治理結構動搖了西方主流企業契約理論，正如有些學者所指出的那樣：在美國公司只面臨著英國和加拿大這兩個美國的政治與經濟“近親”的公司競爭時，美國的公司治理結構制度才最有效。日本和德國的許多公司於過去20年間在全球市場，甚至在美國國，內市場上的極大成功，以及美國諸多公司對入侵的競爭者做出反應的能力非常有限，所有這些都使人對美國公司治理結構制度的有效性提出質疑(凱斯特，1994)。
在日本企業中，分享色彩是十分濃厚的。從剩餘控制權的分享來看，青本昌彥就曾指出：“日本企業的特徵是契約的不完全程度相對較高，並且，其剩餘控制權也不盡歸僱主一方專有，它具有在從業人員當中廣泛分散、分享的傾向“(青木昌彥，1994)。所謂契約的不完全程度較高，是指規章、計畫等書面條文的約束力較弱，這樣，基於“事前信息”的經營計畫只是給出一個任務框架。作業現場中隨工作進展而出現的“事後信息”被分散地加以處理，並通過橫向的交流使實際工作進程得到調整。這種剩餘控制權的分散不僅表現在作業現場而且體現在車間之間的坼調上。“看板”制度就很好地說明了這一點：上游車間要根據看板所表明的下游車間的需求調節生產，而不必對管理部門預先下達的命令作出反應。
為了使分散了的剩餘控制權被台乎經營目的地使用，有必要一方面使從業人員具備在作業現場處理事後信息並進行橫向交流的能力；另一方面，必須給他們以適當的激勵，也就是說，剩餘控制權的分享要求剩餘索取權的分享。在典型的日本大企業中，股東作為自有資本的提供者，對企業利潤並不享有完全的和終極的索取權，從業人員集體也參與利潤分配，並且努力使從業人員的平均收入最大化。據報導，在日本實行分享制的公司中，員工分享額占公司利潤的比重一般在42%～76%之間；僱傭3O個員工以上的日本企業有97%每年給固定職工發放兩次獎金。
分享制大大地提高了生產率。最近的經驗性分析發現，日本的員工持股計畫能夠使生產率提高4%～5%，單獨實行獎金制度也可帶來一定的生產率增益；當獎金制度與員工持股計畫結合在一起實行時，獎金制度的生產率效應還可以進一步提高。分享制企業的“效率剩餘”來源於對支薪企業制度的邊際改進。從前面的分析中可以看到，實行支薪制的企業中，僱傭者(股東)和被僱傭者(經理人員和員工)之間是界限分明、相互對立的，這種對立導致了企業的所有者與經營者、企業與職工在目標上的差異。在這種情況下，新古典企業理論關於企業追求利潤最大化的目標假定是不真實的，而分享制則通過企業經營績效在所有者、經理人員和員工中的分配實現了“激勵相容”，把企業目標轉化為個人自覺遵守的目標，減少了企業治理結構中的不合作行為，從而提高了經濟效率。
