基本介紹
費用介紹,區別,工資與人工,混淆原因,降低工資,主要問題,策略,收入分配製度,激勵約束機制,控制工資,工資基金管理,
費用介紹
區別
工資與人工
在工作中以及日常談論中，人們談到人工成本話題時，總是藉助工資價格來說明；常將工資成本與人工成本混用、不做區分。媒體報導也經常將二者互用。媒體報導聲稱中國具有勞動力成本優勢，其主要依據也是中國勞動力的價格低廉。鑒於此，企業管理人員也常常將二者混為一談。企業的員工工資價格低，是否意味著該企業的人工成本一定很低，該企業也因此有成本優勢呢？
在回答這個問題之前，請看下例：
B鋼廠的工資價格比A鋼廠高出16%，是否意味著B鋼廠的人工成本必定高呢？實際調研的情況是，B鋼廠的人工成本比A鋼廠要低很多。原因何在？生產一噸相同規格的鋼材，B鋼廠需要的人工工時比A鋼廠少34%，而且報廢率要低63%。雖然工資價格高，但考慮到生產率因素，B鋼廠仍有人工成本優勢。
從上例我們可以得出，工資成本並不等於人工成本，工資價格優勢並不必然帶來人工成本優勢。一個員工的工資價格等於包括基本工資、福利、分紅等所有收入除以工作時間，又稱工資率。考核人工成本時，要綜合考慮員工的工資和員工創造的價值兩方面，是工資成本和生產率的函式。單位人工成本等於平均工資除以工業增加值。這也是為什麼B鋼廠人工成本較低，因為在同等的工作時間內和相同數量的生產工人情況下，B鋼廠能夠生產出更多、更優的鋼材。
混淆原因
長期以來人們將工資成本與人工成本混淆。原因之一，是工資成本常常被高層管理人員進行多項決策的重要參考因素。工資價格信息容易獲得，企業管理人員經常會將本企業的工資率與行業內其他競爭對手、本地區的平均工資水平比較，在此基礎上制定或完善本企業的薪酬體系。原因之二，工資成本也是一個重要的財務變數，影響人工成本、總成本、產品的單位變動成本。原因之三，相對於生產流程重組、改進產品設計以及改變企業文化來說，降低工資價格操作起來最容易，效果也是立竿見影，體現在財務報表的工資成本減少、總成本降低以及利潤的增加。不少企業高層管理人員堅信降低工資價格可以降低人工成本，高估了工資價格的槓桿作用。
降低工資
由於人工成本是工資成本和生產率的函式，降低人工成本，需從工資成本和生產率兩方面著手。有時候，降低工資成本可能會使人工成本上升。譬如，某企業新增一條產品線（從設備、技術還是維修等方面，該產品線與原有的產品線差異較大），急需若干技術工人，從事產品工藝、設備維修等工作。現有兩種選擇，一是從人才市場招聘月薪2000元的技術工人，二是從企業內部選拔、培訓，該企業普通員工的月平均工資是500元。該企業後來決定從內部培養技術工人。工資支出少，人工成本是不是也很低呢。撇開培訓費用不談，內部培養的員工技能不足，關於新增產品和設備工作經驗少，需要一段時間適應。正常情況應該是兩周內設備調試結束，一個月內生產出成品。結果是，雖說該企業在預定期限內調試好生產設備，但從增加該產品線三年以來，生產設備經常發生故障，進口的模具不能用，只好用國產的模具代替，國產模具易壞、損耗大，產品質量也不穩定、報廢率較高；產品工藝不成熟，產品的某些關鍵性能的一致性較差。易損模具、較高的報廢率、較低的產出、質量不穩定、生產周期長等等都會增加成本。該企業僅考慮減少工資成本，沒考慮生產率，最終導致總成本上升。
我們經常會看到媒體報導某某公司裁員以降低工資成本，某公司將生產線轉移到低工資水平的國家和地區，或某知名企業實行凍結工資計畫等。這些企業將工資成本看成是總成本的重要組成部分，他們想盡辦法從工資成本上挖掘潛力。美國心理學家赫茨伯格認為，薪金是保健因素，得不到滿足會產生不滿。所以，降低工資成本獲取成本優勢的潛力有限，操作不慎會使員工感到不滿、怠工現象時有發生，員工離職率、病假率上升，影響企業的生產和發展。
企業過度關注勞動力成本，可能會忽視企業真正的問題所在。1996年5月，通用汽車準備實施外包計畫，將部分業務外包給來自低工資水平國家的供應商，減少工資支出，改善盈利狀況。據當時的《華盛頓郵報》報導，組裝一輛汽車，通用汽車需要46人工小時，福特37.92小時，豐田29.44小時，尼桑僅需 27.36小時。就組裝而言，通用汽車比尼桑的生產率低68%。媒體認為，通用汽車的問題並不在於勞動力成本，而在於生產率的低下。
勞動力成本優勢是否一定能轉化成競爭優勢呢？答案是，不一定。在不同的行業和企業里，工資成本占總成本的比例差別很大。對於服務業，如會計事務所和諮詢公司，工資成本是企業總成本的主要組成部分。但在這些行業內，員工的技能、智慧型起著關鍵性作用，甚至關係到企業的生存和發展。在勞動密集型行業，勞動力成本占總成本的比例較大，工資價格低能夠給行業內企業帶來比較成本優勢。但是，單純地依靠勞動力成本優勢獲得競爭優勢是不牢固的，只能是暫時性的，換言之，企業很難獲得持續性的競爭優勢。某一地區內的工資成本較低，相對於區域外的企業來說，該區域內的企業有勞動力成本優勢。但是，當在資金、技術、行銷和管理等方面有著優勢的競爭對手來該地區辦廠時，實力強大的競爭對手享受同樣的工資成本優勢，僅有勞動力成本優勢的企業根本無法保持競爭優勢，甚至可能會面臨生存危機，除非他們在管理、技術、行銷等方面下大力氣。而且，一個地區的經濟繁榮後，該地區的勞動力工資價格也會上升，企業的工資成本隨之增加。
如果企業堅信降低勞動力成本可以獲得競爭優勢，企業管理人員可能不會花多少時間和精力去改善工作環境，加強企業文化建設，改進工作設計使工作變得更有趣、有意義；他們往往會忽視其他更有效的競爭手段，如質量、服務、發運和創新等。
主要問題
企業工資成本管理存在的主要問題
4、崗位技能T資制的弊端日益顯現，阻礙了勞動生產率的提高。首先，現行崗位技能工資制度帶有一些等級工資制的負面影響，因為技能工資的高低主要體現了職工的勞動貢獻積累和資歷的長短，而與職工的工作業績及企業的經濟效益好壞關係不大，這必然會挫傷職工特別是業務技術骨幹的工作積極性；其二，崗位工資雖然存在差別，但其差別不大，並未從根本上解決平均主義、吃“大鍋飯”的問題；其三，崗位技能工資制度只偏重向苦、髒、累、險等特殊性崗位傾斜，而對企業中的科技、管理、行銷等關鍵崗位沒有傾斜，這必然影響企業行銷、科技和管理人員的工作積極性；其四，由於崗位工資沒有隨著物價水平的上升而作相應變動，崗位工資水平與當地勞動力市場價格已不相適應。
策略
提高工資成本管理水平的策略
收入分配製度
國有企業工資分配製度改革的模式可以概括為：企業自主決定，政府監督調控，企業自我約束，按勞分配與按要素分配相結合。企業可建立以崗位工資為主的基本工資制度，主要是把崗位工資與效益工資結合起來，把各種勞動收入逐步納入工資分配，把工資總額中的大部分補貼、津貼納入崗位工資考核，逐步降低固定工資收入占崗位工資收入的比重，實行以崗位工資為主，年均工資、崗位津貼工資及獎勵工資為輔的崗位效益結構工資制度。
激勵約束機制
建立相對科學的考核系統通過建立考核系統，把本單位的工作目標(產品、產量、質量、利潤、安全等指標)量化到每個工作崗位。按照每個員工的工作任務完成情況，評價個人的勞動貢獻，確定支付勞動者崗位工資的水平，最終達到由勞動的差別轉化為崗位工資的差別。
控制工資
一是開展崗位調查，搞好“定員定崗”工作，杜絕因人設崗的現象。從根本上解決機構設定過多、人浮於事、分配關係不合理的問題；二是搞好技術開發，提高科技水平，更新設備，引進先進的管理經驗，提高勞動生產率，從而降低工資成本；三是實行工資成本責任制，將工資成本落實到每一個部門(或車間)，以把工資成本控制在計畫範圍內；四是對工資總量進行控制，並形成工資正常增長機制，對下屬經營單位工資分配按照“市場機制調節，效益效率決定，工資總量控制，單位自主分配”的原則。逐步建立形成有效的激勵和約束機制，實行工資總額與經濟效益綜合指標掛鈎考核等多種分配辦法。
