品管圈（QCC）就是由相同、相近或互補性質的工作場所的人們自動自發組成數人一圈的小圈團體（又稱QC小組，一般6人左右），全體合作、集思廣益，按照一定的活動程式來解決工作現場、管理、文化等方面所發生的問題及課題。它是一種比較活潑的品管形式。目的在於提高產品質量和提高工作效率。
基本介紹
- 中文名：品管圈
- 外文名：QCC-Quality Control Circle
- 領域：質量控制
- 形式：質量管理小組
由來,思考方向,注意問題,活動內容,
由來
美國的始祖
沿革
（品管圈活動是由日本石川馨博士於1962年所創，國內多稱之為質量管理小組）日本人不只是訓練工程師與主管階層而已，而是有計畫的大量提高生產力。品管部在美國是很大的部門，成員包括品管工程師、信度工程師和其它領域的專家；反觀日本，廣泛的教導各領域經理品管的方法後，可以縮減龐大的品管部門以及專門的工程師。
日本施行的結果
日本到了1966年四月就有超過10，000個品管圈，且每圈都展現以下的特質：
（1）每圈平均節省美幣3，000元。
（2）日本整體的改善總共達到3億美幣的效益。
（3）經理和工程師沒有花費時間就可以有這些成果，依舊處理跨部門與高層的營運計畫。
（4）分析很多突發的問題，降低變異性與預防復發。
（5）工作場所就有很多很棒的管理手法，如：更清楚的判讀標準、更完整的手法，更好的數值回饋和管制圖。
思考方向
當不知道真正的問題有哪些，甚至不知道主要的問題在哪裡的時候，因此，就要教如何分析以找出主要的問題。而且，要教如何列出主要問題可能的清單，在由中找出真正的問題。然後要幫忙找出解決的方法。最後，一定要教如何在掌握的現況中，保持成果。所有參加者都可以獲得以下的好處：品管圈會議中可以有機會在大眾面前講話。彼此結交更多的朋友，有助於營造工作場所愉快的氣氛。更能意識到本身工作的重要性與職責，因而對自己的工作更感到自豪。改善了個性，與養成專心處理問題的能力，這些品管圈的經驗也可以套用到家庭生活上。
注意問題
確立企業精神培養企業文化
企業方針目標也就是所謂的“企業精神”，當一個企業確立了這樣一個精神，才能使員工有了明確的目標，才能改變員工的思想意識，才能使員工煥發出蓬勃的生命力、創造力。現代的管理學這樣認為：企業成敗已經不完全取決於嚴格的管理制度，還取決於企業精神的形成和發揮，因此企業精神構成了企業生存的基礎和發展的動力。企業精神的培育與企業領導人的素質和作風緊密相關，尤其是創業時期的領導人，其身體力行、言傳身教，對企業精神的定型起著關鍵的作用。企業文化可以理解為企業的觀念形態，文化形式和價值體系的總和，是企業員工信念和凝聚力的體現，即以人為本，以“誠”“信”為基礎的企業文化。企業的領導者如果管理有方，措施得力，在企業中建立了具有鮮明個性和獨特風格的企業文化，確立了一種能夠使企業領導與全體員工上下一心、目標一致的企業精神，那么企業管理一定會成功，經濟效益一定會提高。
領導要重視QCC活動
領導要重視QCC活動，並動員、引導全體員工積極參與搞QCC活動。
QC源於基層，產生於班組，它是“在生產或工作崗位上從事各種勞動的員工，圍繞企業的方針目標或現場存在的問題而組織起來開展活動”的小組，所以必須要動員所有員工積極、熱情的投入到搞QCC活動中去，而這一基本要素又必須是企業領導或主管人員有足夠的重視程度，因為領導重視QCC活動，注重質量管理，QCC活動才會如虎添翼。
加大內部工作崗位培訓力度
加大內部工作崗位培訓力度，充實QCC技術力量。
我們常說的“質量興業”實質就是“人才興業”，產品的質量就標誌著企業員工的素質，像我們這種服務性行業更甚，因此員工的崗位再教育是現代做作業必不可少的有機組成部分，也是提高QCC質量的保證。鄧小平曾說過：“忽視教育的領導者，是缺乏遠見的、不成熟的領導者。”因而落實崗位再教育的任務是領導者必負的責任，只有這樣才能促進員工教育和企業發展的良性循環，才能更充實QCC的技術力量。
加大對QCC活動的財政投入
要加大對QCC活動的財政投入，加大對QCC成果的獎勵力度。
QCC活動的成果如果能給企業帶來效益，而企業領導者又能給參與QCC活動的人員給予精神、物質獎勵，必定能調動員工的勞動熱情和積極性，形成更良性的循環，創造出更高質量的成果。加大對QCC先進設備的添置，改善工作環境，增加技術智力投資，這樣就更能使QCC活動起到事半功倍的作用。
活動內容
組圈
（1）根據同一部門或工作性質相關聯、同一班次之原則，組成品管圈。（2）選出圈長。
（3）由圈長主持圈會，並確定一名記錄員，擔任圈會記錄工作。
（4）以民主方式決定圈名、圈徽。
（5）圈長填寫“品管圈活動組圈登記表”，成立品管圈，並向QCC推動委員會申請註冊登記備案。
活動主題選定製定活動計畫
（1）每期品管圈活動，必須圍繞一個明確的活動主題進行，結合部門工作目標，從品質、成本、效率、周期、安全、服務、管理等方面，每人提出2~3個問題點，並列出問題點一覽表。
（2）以民主投票方式產生活動主題，主題的選定以品管圈活動在3個月左右能解決為原則。
（3）提出選取理由，討論並定案。
（4）制定活動計畫及進度表，並決定適合每一個圈員的職責和工作分工。
（5）主題決定後要呈報部門直接主管/經理審核，批准後方能成為正式的品管圈活動主題。
（6）活動計畫表交QCC推行委員會備案存檔。
目標設定
（1）明確目標值並和主題一致，目標值儘量要量化。
（2）不要設定太多的目標值，最好是一個，最多不超過兩個。
（3）目標值應從實際出發，不能太高也不能太低，既有挑戰性，又有可行性。
（4）對目標進行可行性分析。
現狀調查數據收集
（2）決定收集數據的周期、收集時間、收集方式、記錄方式及責任人。
（3）圈會結束後，各責任人員即應依照圈會所決定的方式，開始收集數據。
（4）數據一定要真實，不得經過人為修飾和造假。
（5）本階段使用查檢表。
數據收集整理
（1）對上次圈會後收集數據過程中所發生的困難點，全員檢討，並提出解決方法。
（2）檢討上次圈會後設計的查檢表，如需要，加以補充或修改，使數據更能順利收集，重新收集數據。
（3）如無前兩點困難，則圈長落實責任人及時收集數據，使用QC手法，從各個角度去層別，作成柏拉圖形式直觀反映，找出影響問題點的關鍵項目。
（4）本階段可根據需要使用適當之QC手法，如柏拉圖、直方圖等。
原因分析
（1）在圈會上確認每一關鍵項目。
（2）針對選定的每一關鍵項目，運用腦力激盪法展開特性要因分析。
（3）找出影響的主要因素，主要因素要求具體、明確、且便於制定改善對策。
（4）會後落實責任人對主要因素進行驗證、確認。
（5）對於重要原因以分工方式，決定各圈員負責研究、觀察、分析，提出對策構想並於下次圈會時提出報告。
（6）本階段使用腦力激盪法和特性要因法。
對策制定及審批
（1）根據上次圈會把握重要原因和實際觀察、分析、研究的結果，按分工的方式，將所得之對策一一提出討論，除了責任人的方案構想外，以集思廣益的方式，吸收好的意見。
（2）根據上述的討論獲得對策方案後，讓圈員分工整理成詳細具體的方案。
（3）對所制定的具體對策方案進行分析，制定實施計畫，並在圈會上討論，交換意見，定出具體的步驟、目標、日程和負責人，註明提案人。
（4）圈長要求圈員根據討論結果，以合理化建議的形式提出具體的改善構想。
（5）圈長將對策實施計畫及合理化建議報部門主管/經理批准後實施（合理化建議實施績效不參加合理化建議獎的評選，而直接參加品管圈成果評獎）。
（6）如對策需涉及圈外人員，一般會邀請他們來參加此次圈會，共同商量對策方法和實施進度。
對策實施及檢討
（1）對所實施的對策，由各圈員就本身負責工作作出報告，順利者給予獎勵，有困難者加以分析並提出改進方案和修改計畫。
（2）對前幾次圈會做整體性的自主查檢，尤其對數據收集、實施對策、圈員向心力、熱心度等，必須全盤分析並提出改善方案。
（3）各圈員對所提出對策的改善進度進行反饋，並收集改善後的數據。
效果確認
（1）效果確認分為總體效果及單獨效果。
（3）對無效的對策需開會研討決定取消或重新提出新的對策。
（4）總體效果將根據已實施改善對策的數據，使用QCC工具（總推移圖及層別推移圖）用統計數據來判斷。改善的經濟價值儘量以每年為單位，換算成具體的數值。
（5）圈會後應把所繪製的總推移圖張貼到現場，並把每天的實績打點到推移圖上。
（6）本階段可使用檢查表、推移圖、層別圖、柏拉圖等。
標準化
（1）為使對策效果能長期穩定的維持，標準化是品管圈改善歷程的重要步驟。
（2）把品管圈有效對策納入公司或部門標準化體系中。
成果資料整理（成果比較）
（1）計算各種有形成果，並換算成金額表示。
（2）製作成果比較的圖表，主要以柏拉圖金額差表示。
（3）列出各圈員這幾次圈會以來所獲得的無形成果，並做改善前、改善後的比較，可能的話，以雷達圖方式表示。
（4）將本期活動成果資料整理編製成“品管圈活動成果報告書”。
（5）本階段可使用柏拉圖、雷達圖等。
活動總結及下一步打算
（1）任何改善都不可能是十全十美的、一次解決所有的問題，總還存在不足之處，找出不足之處，才能更上一個台階。
（2）老問題解決了，新問題又來了，所以問題改善沒有終點。
成果發表
（1）對本圈的“成果報告書”再做一次總檢討，有全體圈員提出應補充或強調部分，並最後定案。
（2）依照“成果報告書”，以分工方式，依各人專長，分給全體圈員，製作各類圖表。
（3）圖表做成後，由圈長或推選發言人上台發言，並進行討論交流。
（4）準備參加全公司品管圈發表會。
