商業生態系統

商業生態系統（Business Ecosystem）：以相互作用的組織和個體為基礎的經濟群落，隨著時間的推移，他們共同發展自身能力和作用，並傾向於按一個或多箇中心企業指引的方向發展自己。

簡單說，商業生態系統包括企業自身及其顧客、市場媒介（包括代理商、提供商業渠道以及銷售互補產品和服務的人）、供應商，這些可以看成商業生態系統的初級物種。此外，一個商業生態系統還包括這些初級物種的所有者和控制者，以及在特定情況下相關的物種（包括政府機構和管理機構，以及代表消費者和供應商的協會和標準）。

基本介紹

• 中文名：商業生態系統
• 外文名：Business Ecosystem
• 提出者：穆爾
• 提出時間：1993年
• 國家：美國

介紹

生態系統的概念是由英國生態學家坦斯利（A.G.Tansley,1871—1955）在1935年提出來的，指在一定的空間和時間範圍內，在各種生物之間以及生物群落與其無機環境之間，通過能量流動和物質循環而相互作用的一個統一整體。 隨著對生態系統及社會組織結構認識的不斷深入，人們發現，人類社會的組織、運轉和生物學意義上的生態系統極為類似，並將“生態系統”這一概念大量引入到社會科學領域。 1993年，美國著名經濟學家穆爾（Moore）在《哈佛商業評論》上首次提出了“商業生態系統”概念。

共贏

所謂商業生態系統，是指以組織和個人（商業世界中的有機體）的相互作用為基礎的經濟聯合體。是供應商、生產商、銷售商、市場中介、投資商、政府、消費者等以生產商品和提供服務為中心組成的群體。它們在一個商業生態系統中擔當著不同的功能，各司其職，但又形成互賴、互依、共生的生態系統。在這一商業生態系統中，雖有不同的利益驅動，但身在其中的組織和個人互利共存，資源共享，注重社會、經濟、環境綜合效益，共同維持系統的延續和發展。

與自然生態系統中的物種一樣，商業生態系統中的每一個環節都是整個商業生態系統的一部分，每一家企業最終都 要與整個商業生態系統共命運。

一損俱損，一榮俱榮，商業生態系統中任何一個環節遭到破壞、任何一家企業的利益被損害，都會影響到整個商業 生態系統的平衡和穩定，並最終損害系統中的每一個參與者。

背景

商業生態系統作為一種新型的企業網路，能充分體現企業間資源的相互協調和聚集，其產生的背景主要有：

關注自己的生態位

超分工整合的發展促使企業更關注自己的生態位

施振榮在回顧社會與產業的演進後指出，組織隨著產業趨勢改變，由工業時代傳統的

層級式垂直整合，演進到資訊時代扁平式的授權分工整合階段，再到今日知識時代，出現了網路式的超分工管理模式。他指出，在一般製造廠內，垂直分工與水平整合才符合現代經濟效益，但在知識經濟時代，除了垂直分工之外，即使是水平也可能先分工再整合，這就是超分工整合。超分工整合的結果是許多公司的命運被綁在了一起，為了發展，它們組成一個相互依賴的網路，共享相關的產品、服務和技術等。

企業生態位

生態系統的形成

消費者需求驅動經濟的發展加速商業生態系統的形成 超分工整合的發展導致單個企業無法獨立為消費者提供全套產品，所以為了滿足消費者的需求，企業必須與相關的企業更加緊密的合作。也就是說，消費者的需求推動了企業間的聯合，並最終走向一個更高水平上的合作，即商業生態系統。比如，為了向消費者提供無縫的服務，已經集成了很多企業在它的網上書店上，比如Yahoo!提供引擎，Visa、MasterCard、AmEx和其它信用卡機構提供支付服務，Ingrarm提供倉儲和物流服務等等。

資源超出

對於某個企業來講，領導或參與某個商業生態系統，將使它所擁有的資源超出它所在的公司和組織的邊界之外 。因此，聰明的企業懂得如何引導這股力量，集合這些自由資源為他們的前景服務。比如歐洲空中客車公司為了和美國波音及麥道公司競爭，根據後勤工作的複雜性創立了自己獨特的區位生產組織，A300和A310寬體客機在法國總裝，德國負責生產機身，英國負責生產機翼，而西班牙負責生產尾翼。

打破傳統

商業生態系統打破了傳統的行業界線，使不同“行業”的企業走到了一起，從而增

加各自的市場機會 比如美國電報電話公司為了給商業顧客創建電子商業的解決方法，把不同行業的企業比如計算機服務、系統一體化服務、電話服務、儲蓄所、信用和交易服務等聯繫了起來。

商業生態系統

技術條件

通信技術的發展為商業生態系統的形成提供了技術條件

通過先進的電子商務技術和網路平台，可以靈活地建立起各種組織問的、高效的電子化連線，將夥伴企業鞲鮃滴窕方詮碌毫?釉諞黃穡?棺櫓?淶男畔⒑橢?兜慕換渙坑虢換凰俁卻蟠筇岣摺?br />

經濟形勢改變

世界經濟形勢的改變，傳統經濟管理理論越來越不適用

未來發展的不可控變數實在太多，各種因素互動影響而“突現”混沌現象和隨機性太多，用原來的方法是無法把握的。為此，必須發展非線性科學、複雜性科學，才能解決複雜系統和複雜性的問題，而商業生態系統理論正是基於這樣一種思想而產生的。

說明

傳統的產業正在死亡。產業作為描述商業活動的一個概念已不再有效，替代產業的最佳說法也許是“商業生態系統”。一個商業生態系統橫跨好幾個產業。以微軟為例，它置身於四個大產業：個人計算機、消費電子業、信息服務業和通信業。像比爾·蓋茨這樣的企業領袖正在與傳統的商業方式決裂，創造嶄新的商業生態系統。

生態系統的概念來自於生物學。與生物生態系統類似，商業生態系統的特徵是，具有大量的鬆散聯結的參與者，每個參與者都依靠其他的參與者，以取得各自的生存能力和效果。生態系統中的各參與者彼此命運攸關：如果生態系統健康，那么所有參與者都能夠繁衍生息；如果它不健康，所有參與者都會深受其害。

最先觀察到這一現象的是詹姆斯·穆爾，他率先將生物生態系統觀套用於商業領域。他在1996年出版《競爭的衰亡》，指出了商業生態系統日益增強的重要性帶來的一個重大變化：熟知的競爭正在死亡。不是沒有競爭了，競爭比以往任何時候都更加激烈，但需要重新認識競爭。傳統上，從產品和市場這兩點出發看待競爭，你的產品或服務優於你的對手，你就勝利了，這將仍然是重要的，但如此視角忽略了企業的生存環境：企業需要在這個環境中與其他企業共同發展，既有競爭，又有合作，這包括建立對未來的共識,組織同盟，談判交易，以及處理複雜的關係。

戰略

融入新的商業世界

怎樣理解這個新的商業世界？回到生物學的隱喻上。在隔絕狀態下發展起來的真正的生態系統，如夏威夷島上的動植物，極易受到環境災難的影響，甚至可能會大面積消亡。

這與傳統產業極其相似：它在關稅、法規及利益集團的保護傘下活得似乎還不錯，一旦保護傘倒下就會面臨滅頂之災。與此相反，那些被一波波定居者侵襲的生態系統能發展出一種靈活的特性以抵抗災難。跨產業的商業生態系統如微軟，常常表現出同樣的特性。

商業網路整體特性

用這種觀點來看商業世界，會發現企業之間的競爭變成了商業生態系統之間的競爭。在《共贏：商業生態系統對企業戰略、創新和可持續性的影響》一書中，兩位作者馬爾科·揚西蒂和羅伊·萊維恩寫道：“戰略正日益成為一門管理自身並不擁有的資產的藝術。”他們所分析的優秀企業，無論是沃爾瑪還是微軟，都不將注意力主要放在內部能力上（而它們的競爭對手中有許多卻是這樣做的，如凱馬特和蘋果電腦），而是關注它們所參與的商業網路的整體特性。而且，它們將商業網路視為一種有機的生態系統，而不僅僅是傳統的供應鏈夥伴的聯合體。這些企業扮演了生態系統的網路核心角色。

《共贏》

《共贏》一書的研究重點，正是這種“核心企業”戰略。傳統的管理理論僅僅將注意力集中在企業內部的運營上，沒有對如何管理大規模的企業網路提供多少見解。但《共贏》以生態系統的隱喻所提供的視角考察多個行業，結果發現，幾乎所有健康的生態系統都可以通過某類核心企業所發揮的特定功能來反映；生態系統中其他成員的效率、創新性和生命力，也與這類核心企業的行為有著根本性的關聯。優秀的網路核心企業不但能使龐大而分散的商業網路與顧客聯結的難題化繁為簡，而且通過為其他企業提供可資利用的“平台”，還能促進整個生態系統改進生產率、增強穩定性，並有效地激發創新。

採取戰略

處於商業生態系統中心的企業可以採取三種不同的戰略：核心型，即充當商業生態系統調控者的角色，通過影響這個系統的特定行為而維持生態系統的健康；支配主宰型，通過縱向或橫向一體化來管理和控制某一生態系統；縫隙型，著眼於專業化和差異化，將自己獨特的能力集中在某些業務上，利用其他企業提供的關鍵資源來開展經營活動。 現在已經從縱向一體化、內部能力、內部研發、內部項目以及內部基礎設施的世界中走了出來。新的世界強調相互依賴、分散化的創新、技術整合、義務協作以及對需求作出反應的能力。它引入了大量複雜的相依關係，這種相互依賴日漸左右著企業的績效。

特徵

商業生態系統作為一種新型的企業網路，不僅具有企業網路的一般特徵，同時它還具有以下幾個重要特徵：

生態位分離

1、商業生態系統建立在企業生態位分離的基礎之上

所謂生態位，是一個生物單位對資源的利用和對環境適應性的總和。當兩個生物利

用同一資源或共同占有某環境變數時，就會出現生態位重疊，由此，競爭就出現了，其結果是這兩個生物不能占領相同的生態位，即產生生態位分離。商業世界也一樣，企業對資源的需求越相似，產品和市場基礎越相近，它們之間生態位的重疊程度就越大，競爭就越激烈。因此，企業必須發展與其他企業不盡相同的生存能力和技巧，找到最能發揮自己作用的位置，實現企業生態位的分離。成功的企業將是那些能夠找到屬於自己生態位的企業。企業生態位的分離不僅減少了競爭。更重要的是為企業間功能耦合形成超循環提供了條件。

商業生態系統

系統的多樣性

2、商業生態系統強調系統成員的多樣性

多樣性概念來源於生態學，生態系統中的各類生物在環境中各自扮演著重要的角色，通過物種與物種之間、生物與環境之間的攝食依存關係，自然界形成了多條完整的食物鏈並構成了複雜的食物網，進行著生態圈內物質流動與能量傳輸的良性循環，食物鏈的斷裂將極大影響系統功能的發揮。和自然生態系統一樣，多樣性對於商業生態系統也是非常重要的。首先。多樣性對於企業應對不確定性環境扮演著緩衝的作用；其次，多樣性有利於商業生態系統價值的創造；最後，多樣性是商業生態系統實現自組織的先決條件。

保持系統健康的重要作用

3、商業生態系統的關鍵成員對於保持系統的健康起著非常重要的作用

自然生態系統中，可以根據各個種的作用劃分為：優勢種、亞優勢種、伴生種和偶見種。其中，優勢種對整個群落具有控制性影響，因為如果把群落中的優勢種去除，必然導致群落性質和環境的變化。同樣的道理，在商業生態系統中，關鍵企業對於系統抵抗外界的干擾起著非常重要的作用，因為它所支持的多樣性在遇到外界干擾時充當了緩衝器的作用，從而保護了系統的結構、生產力和多樣性。

運作動力

4、商業生態系統認為系統的運作或動力不是來自系統外部或系統的最上層，而是來自系統內部各個要素或各個子系統之間的相互作用

自主的、自發的通過子系統相互作用而產生系統規則，這是協同學最根本的思想和方法。這種思想告訴我們，複雜性模式的出現實際上是通過底層（或低層次）子系統的競爭和協同作用而產生的，而不是外部指令。系統內部各個子系統通過競爭而協同，從而使競爭中的一種或幾種趨勢優勢化，並因此支配整個系統從無序走向有序。商業生態系統是一個複雜適應系統，在一定的規則下，不同種類的、自我管理的個體的低層次相互作用推動著系統向高層次有序進化。

網路狀結構

5、商業生態系統，尤其是虛擬商業生態系統具有模糊的邊界，呈現網路狀結構

商業生態系統具有模糊的邊界，主要體現在兩個方面，首先是每一個商業生態系統內部包含著眾多的小商業生態系統，同時它本身又是更大的一個商業生態系統的一部分，也就是說，其邊界可根據實際需要而定；其次是某一企業可同時存在於多個商業生態系統生存，猶如青蛙既屬於湖泊生態系統，又屬於草地生態系統一樣，飛利浦不僅和美國電話電報公司合作取得先進的光電技術，也同德國西門子公司合作，設計統一的電話系統。

自組織特徵

6、商業生態系統具有自組織的特徵，並通過自組織不斷進化

商業環境不斷的在改變。對於商業生態系統來說，只要條件滿足，自組織就不會停息。也就是說。也就是說隨環境不斷進化。

結構

一、商業生態系統的微觀結構

1．商業生態系統的組成單元

按照上述定義，商業生態系統由生產者單元集合、消費者單元集合、分解者單元集合和市場單元集合組成。

組成商業生態系統的最小單位至少有一個生產者單元(企業)，一個消費者單元，一個分解者單元和一個產品市場單元，一個要素市場單元，一個廢品市場單元。

2．商業生態系統各組成單元的功能

(1)企業及其功能

在商業生態系統中的生產者(prducers)，即企業，是產品和服務生產的經濟單元，其功能是將生產要素資源變換成產品，其基本特點是改變物質形態，提高物質對人類的有用性(utility)，創造物質的附力D值(value—added)。

根據企業投入要素和產出品的性質，可將企業分為基礎企業、中間企業和最終企業。基礎企業是以自然資源為主要物質類投人要素，如冶金類企業、石油類企業、煤炭類企業，電力類企業、農林類企業等；中間企業是以企業產品為主要物質類投入要素，產出品圖簡單的商業生態系統又是其他企業的投入要素，如機電類企業、紡織類企業、重工業類企業等；最終企業是以可供人們消費的商品為產出品的企業，如服裝企業、食品企業、家電企業、交通運輸類企業等；初級企業是以自然資源為主要物質投入要素，以最終產品為主要產出品，如農場、牧場、漁業企業等。這些類型的企業用符號代表如下圖所示。

(2)消費者及其功能

在商業生態系統中的消費者(customers)，是產品和服務使用和消費的經濟單元，其功能是將企業的產品“變換”成勞動力、知識等生產要素和發展能力，其基本特點是改變物質和精神服務的形態，產生知識、技術和人類延續和進化的能力。

消費者可分為家庭(或個人)消費者和政府(或部門)消費者。家庭消費者使用產品或服務以延續生命並提供生產要素和知識創造能力。政府消費者使用產品或服務提供組織、管理等服務。這兩類消費者用符號代表如下圖所示。

(3)分解者及其功能

在商業生態系統中的還原者，也兩作分解者(decomposers)，是收理企業和消費者產生的廢品物資的經濟單元，其功能是將廢品物資收進和處理，並歸還大自然，其基本特點是維護人類生存環境的“綠色”，保持自然生態系統的平衡，促進人類可持續發展。

分解者可分為純分解者，專門從事廢品收購與處理的企業；生產帶分解者，即生產性企業輔代分解勸能；消費帶分解者，即消費者輔代分解功能。分解者用符號代表如下圖所示。

(4)市場及其功能

在商業生態系統中的市場(markets)是企業之間，企業與消費者之間，企業與分解者之間進行物質交換的場所，其功能是在各經濟單元之間進行物資、能源、資本、勞動、知識、技術、信息等商品與生產要素的等價交換，其特點是促進社會財富流動和最佳化配置，維持商業生態系統的價值平衡。

市場可分為商品市場、要素市場、廢品市場和金融市場，其代表符號如下圖所示。

策略

商業生態系統能有效地利用生態觀念制定企業的策略，這些策略是：

商業生態系統

鼓勵多樣化

具有多種生命形態的生態系統是最堅強的生態系統。同樣地，多樣化的公司是最有創造力的公司。這種多樣化不僅表現在公司業務內容與業務模式上，而且表現在用人政策上。

推出新產品

在生態系統中，生命靠複製來繁衍，每一代生產下一代，以確保物種生存。產品壽命有限，不論今天多么成功，終將被下一代產品取代，因此需要不斷地推出新產品。

建立共生關係

共生是指兩種或多種生物互相合作，以提高生存能力。傳統企業視商業為零和競爭，從不考慮互利或共生關係，主張“絕對別把錢留在桌面上”。新型企業總是尋求雙贏的共生關係，既在合作中競爭，又在競爭中合作。由此產生了一個新辭彙：競合。例如，蘋果公司與微軟公司的關係就是一種競合關係。

案例

創新商業生態系統：IBM Inside

在IBM營造的生態系統中，銷售商、軟體開發商和系統集成商等合作夥伴所拿到的訂單越多、IBM通過它們銷售出去的硬體、中間件和服務也就越多。

如今，商業競爭已經從單個企業之間的競爭轉變為供應鏈之爭。事實上，這個轉變還在繼續——企業的成敗越來越依賴於它們所在的商業生態系統，企業之間的競爭演變為生態系統之爭。

IBM

IT行業是一個尤其注重依賴關係與合作關係的產業，在這個行業中，積極倡導“協作”和“創新”的IBM早已認識到生態系統戰略的重要性。那么，它是如何創新的?它又是如何實踐生態系統戰略的?

要倡導生態系統

中國企業套用IT的層次和方式的差別，就像高樓、平房和窩棚之間的差別那樣明顯。IT供應商也是良莠不齊：有的憑真本事取勝，有的依靠“關係”爭取業務，也有的依靠轉賣硬體和軟體賺錢。用戶採購時往往帶有很強的投機取巧傾向。比如，在前期明確需求和確定技術方案的時候，希望得到技術諮詢；而一旦真正進入招標階段，又只看價格，令那些前期提供過諮詢的廠商出局，因為它們的報價通常比較高。

另—方面，IBM提供的大多是平台型產品（主要是硬體和中間件），不能為企業直接使用。如果把企業需要的IT系統比做汽車，那么硬體大致相當於汽車的車輪，中間件相當於動力和傳動系統，套用軟體是方向盤、離合器、油門和剎車——駕駛員能直接操作的只是最後這4樣。離開了套用軟體，硬體和中間件就沒有了用武之地。換句話說，IBM的產品只是—個平台和基礎，必須結合各種套用軟體才能為企業用戶提供價值。

IBM為什麼要倡導協作?因為“任何一家單獨的廠商，都沒有辦法在所有用戶、所有領域、所有銷售環節，全都扮演一個完美角色”。IBM大中華區策略與地區合作夥伴部（DusinessPartner lnfluencer Ecosystem，BPIE）總經理蔡世民這樣解釋。

“每當有一個銷售機會出現，就會有很多商家，搶著向用戶表白自己的東西是最好的，令用戶感到非常混亂。所以，我們就覺得這個生態環境，應該重新整合一下，從用戶的需求出發，讓他們知道有哪—些合作夥伴，或者在哪個生態圈裡有合適的資源，能夠解決自己的一系列問題，而不是費力地挨個找這些廠商買產品。”“換句話說。中國IT行業總體上還比較混亂，需要有更多的IT供應商配合起來一同為用戶提供整體解決方案，才能讓用戶得到更大價值。”

正是鑒於行業狀況和IT廣度，品線結構的特點，IBM認為必須建立一個協作有序的生態環境，這既是目前實現差異化競爭的需要，也為日後在日益規範的市場中獲取競爭優勢打下基礎。

營造創新生態系統

在生態系統中，“骨幹企業”的作用非常重要，這個起支持作用的企業，對整個系統的建設和發展負有重大責任——不僅要推動整個創新生態系統的形成，還要維持它的動態平衡，並不斷增強它的生命力。

取得合作夥伴的信任 作為行業內的領先企業，而且提供的是平台型產品，IBM成為生態系統中的骨幹企業是順理成章的。但系統中的其他成員可能會猜度，這會不會是“與虎謀皮”，把自己的業務和優勢完傘曝露在IBM的眼皮底下?

因此，為了取得合作夥伴的信任，就必須給它們留出足夠的價值空間。正如IBM大中華區市場部總監溫智流所言：“為了能夠把合作建立在互相信任的基礎，我們選擇放棄一些業務。”1999年，IBM決定放棄套用軟體，專注於發展中間件。中間件目前在軟體業務中還只是一個很小的類別。在中國的軟體市場上，中間件的份額只占了不到10%，而套用軟體的份額則超過了60%。但正是由於避免與眾多的套用開發商爭利，IBM才贏得了這個群體的信任，並藉助他們的力量來實現自己的戰略。

利用免費資源吸引合作夥伴

IBM要想賣出更多的硬體和中間件，就離不開數量眾多的經銷商、諮詢商、軟體開發商

和系統集成商，因為這些企業不僅對硬體和中間件的選型有很大的影響力，而且擁有非常良好的客戶關係。 為了儘可能多地吸納合作夥伴，IBM提供免費的資源和技術支持。例如，你只需在IBM網站上填寫一些簡單的註冊信息，就可以成為它的合作夥伴，免費享用網站上的許多資源，其中包括技術、銷售、行銷以及行業發展趨勢等信息和課件。如果你有能力帶動IBM產品的銷售，或者至少擁有這種潛力，那么你就能得到越來越多的免費支持。例如，作為軟體開發商，你至少要有一個解決方案使用IBM中間件或硬體，才能享受IBM創新中心的技術支持。

中間件市場

2004年初，IBM啟動了主要針對軟體開發商和集成商的“碧海計畫”，在75個城市大力發展合作夥伴。2006年，IBM又發起瞄準經銷商的“藍天計畫”，希望通過這些企業把IBM產品覆蓋到三級（地級市）和三級以下的城市，在推出該計畫之前，IT廠商的目光大多停留在一二級城市。到2006年6月底，加入這兩個計畫的企業已達2000餘家。

保持理念的先進性

要提高協作的成效，就必須建立能夠被各方接受的統一理念。這個理念還必須具有強大的生命力和前瞻性，否則就很難保證這個生態系統的長期存續，更不用說獲得什麼優勢。

IBM近年來非常注重在理念上取得領先。2002年10月，IBM提出“隨需應變”(On-Demand)的概念，IBM中國公司在2003年將其確立為公司戰略的核心。此後，IBM還不顧業內的質疑，大張旗鼓地支持和採用開放標準，並在2005年1月宣布開放500項軟體專利。最近，它又大力倡導代表IT發展方向的“面向服務的體系結構”SOA。

事實上，這三種理念是—脈相承的：隨需應變要求1T“快速回響”和“靈活可變”，而實現IT的靈活性和回響能力正好是SOA的重要目標之一；隨需應變看重企業內外流程的緊密結合，SOA強調的是應用程式的組件化和快速調整，而開放標準就是實現這些目標的最有效手段。只要認同這些理念，和IBM建立合作關係就有了牢固基礎。溫智流反覆強調這一點。

推動生態系統中的合作

骨幹企業必須推動整個生態系統內的價值創造活動，其中既包括合作夥伴與自己的合作，也包括合作夥伴之間的合作。

IBM通過多個機構或項目為合作夥伴提供幫助。例如，在網上提供免費的“Know Your IBM”課程，幫助經銷商了解IBM產品和服務的特點，並提高銷售技能。它還先後在北京、上海和成

都等城市成立了7個合作夥伴創新中心（OpenPartnershipCenter），就近為軟體開發商提供產品支持和服務。與行業內的通行做法不同，IBM不是派出技術人員為合作夥伴登門服務，而是將自己的實驗室向他們開放，並且配備工程師提供全程支持。軟體開發商還可以使用位於上海的IBM套用開發合作中心（IBM InnovatlonCenter），調集IBM全球資源來解決難題。值得一提的是，這些實驗室能夠提供與目標用戶環境非常相似或完全相同的軟硬體配置——在行業內能夠做到這一點的，幾乎只有IBM一家。而且，所有這些設備、支持、服務和專家指導，都是免費提供的。 由於IBM的產品線和矩陣式組織結構都很複雜，合作夥伴常常不知道該找IBM的哪個部門或者哪個人員，才能取得最好的成效。為了簡化與合作夥伴之間的接口，IBM在2005年成立了策略與地區合作夥伴部。合作夥伴只需找到這個部門的對口聯繫人，就給以享用IBM軟體、硬體和服務等各部門的相關信息和資源。IBM甚至還針對部分合作夥伴，為它們的高層管理者免費提供類似於“迷你MBA”的“藍色品位”培訓，幫助他們提升管理和領導力技能。

IBM SOA

軟體開發商和系統集成商本來是互補型的合作夥伴，但不少IT供應商可以同時提供這兩種業務，它們希望“通吃”，固而對合作心存戒備。對此，IBM通過成功案例宣傳等形式，引導這些企業認清自己的發展方向，並通過講座和沙龍等多種形式增進它們高層之間的交流，幫助它們互相建立信任。例如，新銳和達公司在競標昆明市公安局—個交通管理系統項目時，原本希望自主開發資料庫中間件和套用軟體，但由於資料庫的開發工作過於繁雜，最後選擇使用IBM的中間件。該公司還想攬下集成業務，但IBM認為該公司專注於套用開發會更加有利於長期發展。經過多次商談之後，這家公司終於明白這樣做確實能舒緩資金壓力，加速自己的轉型，於是它與另外一家從事集成業務的企業合作，加上IBM，三方共同努力順利取得了這個項目。

控制生態系統風險

骨幹企業在推進生態系統內部的合作時，必須把生態系統中的風險控制到最小。

除了項目管理中常見的風險，例如項目延期和範圍變更之外，IBM在生態系統中面臨兩種突出的風險。一種風險是IT系統發生故障時，用戶可能把本來屬於合作夥伴的責任推到IBM頭上。為了儘量減少這種情況，IBM提出“和IBM一起測試，而不是去用戶那裡測試”，它提供與目標用戶環境儘可能相似的測試環境，對軟體開發商的套用軟體進行測試和最佳化，減少了日後實際使用中的故障。

另外一種風險是，IBM協助開發和最佳化的套用軟體沒有銷路，無法帶動IBM的軟硬體或服務的銷售，讓IBM前期投入的資源得不到任何回報。例如，IBM協助瀋陽一家軟體開發商開發的電信項目管理軟體，就一直沒有打開市場。

對於類似情況，IBM採用前期嚴格篩選的方法來加以防範。不是所有的軟體開發商，都可以同等享受IBM的無償支持。IBM有一個“解決方案矩陣圖”（SolutionMap），它的兩個維度分別是行業類別和套用軟體的功能。在每一個方格內，只有少數實力比較強大的軟體開發商才能進入IBM的視野。它還會派出資深的行業專家對這些套用軟體的功能和前景進行詳細的評估。另外，IBM還一再強調合作夥伴的高管必須有強烈的轉型願望和長遠目光。

在協助合作夥伴完成套用軟體的開發之後，IBM通過推薦，聯合行銷等手段在全國範圍內推動它們的銷售。例如，瀋陽這家開發商的銷售能力相對薄弱，IBM就積極幫助其培訓銷售隊伍，並努力促成它與其他省市的集成商之間的合作，這也是降低風險的一種做法。

通過生態系統獲得的利益

在一個健康並且不斷完善的生態環境裡，所有成員共同創造的整體價值和獲得的利益也應該不斷增加。在IBM努力推行和建立的創新生態系統中，這種局面似乎正在形成。

企業用戶得到的利益對企業用戶來說，硬體、中間件與套用軟體之間更加緊密的結合，意味著實際使用中的差錯率會減少；而購買整體解決方案的做法，既可以降低決策的複雜程度，也降低整個項目發生差錯的風險。但是，這也意味著企業用戶必須改變衡量IT成本和價值的方法，例如採用總體擁有成本的思路，否則很難接受較高的初期採購費用。

合作夥伴得到的利益

合作夥伴得到的利益是顯而易見的。首先，IBM可以幫助它們更新觀念、掌握新的開發工具和提高技術能力。湖南創發天辰就是—個很好的實例，該公司的客戶關係管理和服務開通管理系統，最初只在長沙市電信公司得到套用。2005年3月，該公司著手把這兩個軟體改造成更亢進的SOA架構。在這個項目啟動之初，IBM就派出SOA架構師，為創發天辰免費提供諮詢和指導。在半年左右的工期內，IBM總計提供了200多個工作日的免費技術支持和培訓。改造後的系統在技術先進性、處理能力和容錯能力等方面都有了顯著提高。

其次，利用IBM提供的軟硬體環境，再加上IBM工程師的現場全程支持，軟體開發

商能更有效地發現並及時解決問題。例如，深圳金證科技在2006年初競標全國建銀投資的集中交易處理系統時，IBM的兩位工程師全程參與了這個系統的測試，雙方共同把數據處理時間從上線首測的110分鐘縮短到約80分鐘，遠遠超出了建銀4個小時完成處理的要求，整個測試只用了7個工作日。金證的工程師說，如果所有工作都由金證自己完成，至少需要20個工作日。另外，合作夥伴還可以借力IBM拿到新的業務。以創發天辰公司為例，它的CRM和SPS軟體在改造後，不僅被湖南電信公司採用，而且成功地躋身中國電信集團業務支持系統的9家核心、供應商的行列。又如，西安天網軟體把它的醫院管理系統移植到IBM的平台之後，連續取得好幾個契約。現在，IBM醫療行業的銷售隊伍把此管理系統作為推薦方案，正在全國範圍內大力推廣。

IBM合作夥伴

由於IBM品牌在大眾心中代表著技術先進性和卓越的質量。因此，企業用戶更願意採購基於IBM做平台的套用軟體；而且，夥伴在出售基於IBM平台的套用軟體時也更有底氣。憑藉IBM的品牌它們更容易獲得用戶的信任，也更容易擊敗競爭對於。對於企業用戶和合作夥伴來說，IBM所提供的硬體和中間件平台，就像著名的“Intel lnside”一樣，是一種”“IBM Inside''’的質量保證。從IBM一方來說，隨著“IBM inside”這一概念的深入人心，IBM行業霸主的地位也就有望得以建立。

IBM風險投資者的回報 給眾多合作夥伴，尤其是軟體開發商提供全方位的免費支持，IBM當然不可能不求回報。那么，它究竟從中能夠得到哪些利益呢？

先來看IBM合作夥伴行業網路計畫（PWIN）的兩組數據。IBM在2005年免費幫助278家軟體開發商把408個套用軟體移植到自己的平台上，在2006年上半年幫助211家開發商把302個套用軟體移植到自己的平台上。在2005年上半年，有34家軟體開發商在銷售自己的套用軟體的同時，帶動了IBM硬體或中間件的銷售，2006年同期這個數字上升為129家。

顯然，營造創新生態系統的做法，無疑會讓IBM在搶占合作夥伴資源時獲得優勢。不難構想，銷售商、集成商在熟悉IBM的產品和運作方式，習慣甚至依賴它的支持之後，假如不能獲得至少大致相當的外部支持，沒有更高的利潤空間的誘惑，它們沒有理由離開IBM主導的這個生態系統。

就軟體開發商來說更是如此。IBM免費為他們完成套用軟體的移植和最佳化，並配備銷售隊伍幫助它們在全國範圍內進行推廣。這些做法令競爭對手很難打破IBM正在樹起的這道壁壘。

創新生態系統的營造有望為IBM帶來長期的經濟回報；隨著銷售商、軟體開發商和系統集成商的基於IBM平台上開發的套用軟體越來越多，隨著它們的訂單越來越多，IBM通過他們銷售出去的硬體、中間件和服務也就越來越多。但是，這一做法也存在著風險，在IBM投入人力、物力和財力幫助合作夥伴成功地開發產品之後，並不一定就會有客戶購買這一產品，也就無法帶動IBM硬體和中間件的銷售，IBM的前期投入很有可能會打水漂。用蔡世民的話說：“這有點像風險投資。”

實質上，這正是IBM商業模式的一個重大改變，當企業用戶認識到IT整體解決方案的價值，並且願意為這種價值支付成本時，IBM的投入就能獲得回報，風險投資也就到了收穫期。