基本介紹
- 中文名：領導力基礎模型
- 外文名：The basic model of leadership
- 解釋：領導力十加一模型
- 組成：11個基本項目
概念,技能區別,領導方式,基礎工作,組成項目,
概念
該模型對領導力和管理技能作出了明確的區分，提出領導力由11個基本項目組成，並對領導力各項目的內容作出了介紹，同時指出領導方式是領導力的基礎項目和元素、貫穿於其他所有項目，並提出理性化與人性化的雙維度領導方式。領導力基礎模型由我國學者利志斌提出，相關的理念出自由其主編的課程領導力的定義領導力（即領導能力）是指管理人員應具有的影響他人和管理團隊的基本能力。領導力是管理知識和管理技能中最基礎和最重要的能力素質，包括領導方式、決策、授權、指揮、控制、激勵、教導、考評、溝通、調解、協作等11個項目。其中，領導方式（即領導風格）是領導力的基礎要素，貫穿於領導力的每一個項目。除決策外，領導力各項目的對象都是人；由於決策的過程、結果和執行都與他人的參與密切相關，因此決策同樣列入領導力的組成項目。
技能區別
管理技能是指管理人、財、物、事的知識、技術和能力；而領導力是指管理人的知識、技術和能力。管理技能的範疇要比領導力的範疇大。領導力的管理對象是人，管好人就能在很大程度上管好財、物、事，因此領導力是管理技能中最重要的素質。目前，有些管理者和學者並沒有準確區分領導力和管理技能，當他們提起領導力的時候有可能是指管理技能，也有可能是指比領導力範疇大一些、但又比管理技能的範疇小一些的管理者素質，所以我們看到關於領導力的陳述往往各不相同。基礎元素領導方式領導工作從內容上是由各種領導行為所組成，譬如決策、授權、指揮、控制等等。每一種領導行為，都可以用不同的方式（或風格）進行。一般來說，相同的（或相似的）方式總是貫穿於同一個人所有的領導行為，或者說同一個人所有的領導行為通常會表現出相同的（或相似的）風格；這個方式（或風格）就是領導方式。領導方式是指用什麼樣的方式（或風格）開展領導工作。
過去關於領導方式比較有代表性的理論主要有五個：①溫勒的集權型、民主型和放任型三種領導風格理論。
②利克特的四種管理模式：專制型集權領導、溫和型集權領導、協商式民主領導、參與式民主領導。
③美國俄亥俄州立大學的領導行為研究者所提出的四分圖理論，以體制（或組織）和體諒（或體貼）為兩個維度，形成四種領導方式：低體制高體諒，高體制高體諒，低體制高體諒，高體制低體諒。④布萊克和穆登的管理方格圖，以工作（或生產）和關係為兩個維度，每個維度劃分為9小段、共形成81個小方格；共有四種基本類型：低工作高關係，高工作高關係，低工作低關係，高工作低關係。⑤菲德勒的領導權變理論（即隨機制宜理論）。
領導方式
理性化與人性化的領導方式，是當前有關領導方式的最成熟理論，由我國學者利志斌提出。此理論以理性化和人性化作為領導方式的兩個維度，從而形成四種典型的領導方式（或領導風格）：①高理性高人性（即高效型），②高理性低人性（即鐵腕型），③低理性高人性（即溫情型），④低理性低人性（即蠻幹型）。理性化與人性化的領導方式理論，與四分圖理論比較接近，但理念更先進、概念更清晰、內容更明確、方法更系統，更適用於領導的工作實踐。
理性化，就是以實現組織的目標為根本目的，同時以制度作為保障手段，以此開展管理工作和所有實務工作。理性化強調通過明確工作目標與要求以及制度化管理開展領導工作。理性化代表管理有序、責權明確，理性化要求做事要有目標、要遵循制度，理性的反義詞是非理性，即管理缺乏目標和制度，以至於管理混亂無序，或者處於管理失控的風險中。理性化代表法治，而非理性化則代表人治。
人性化代表參與、自主、關心、尊重等。人性化強調通過關注和滿足人性的需要而開展領導工作。人性化的反義詞是非人性，即專制、官僚、僵化和冷漠。理性化和人性化並不是反義詞。領導工作既需要理性，也需要人性。專制、僵化的原因並不是因為過於理性，而因為缺乏人性。理性化代表領導工作的剛性，人性化代表領導工作的柔性，兩者相結合就是剛柔並濟、恩威並用的管理。威，應源自於制度；恩，應源於領導者對人的關懷，而不能倒過來。
基礎工作
理性化和人性化的領導方式，存在於各種領導行為里。各種領導行為，譬如決策、授權、指揮、控制等，總是包含不同程度的理性化和人性化的工作內容。最有效的領導方式是高理性和高人性相結合。如果根據高理性的領導方式要求開展領導工作，那么在各種領導行為里，必然存在一部分理性化工作內容是相通和密切相關的，這些內容通常可以提早完成，這些能夠提早完成的工作就是理性化領導的基礎工作。基礎工作做得越早、越紮實，那么各種領導行為的效果就越好。同樣道理，根據高人性的領導方式要求，在各種領導行為里，必然存在相通的人性化工作內容，這些工作就是人性化領導的基礎工作。在實施具體的領導行為之前，把理性化和人性化的基礎工作提早做好，必定大大提高領導行為的有效性。
理性化領導方式的基礎工作內容包括：①明確工作目標和要求，具體包括明確組織的目標和要求、明確具體工作的目標和要求、明確每個人的目標和要求。②制度化管理，具體包括明確分工和權責、明確組織架構和相互關係、明確工作程式和工作方法、明確考評制度。人性化領導方式的基礎工作包括：①塑造領導親和力；②構建和諧的人際關係；③給予較大的工作自主權；④讓員工參與決策和問題討論；⑤關心下屬。
組成項目
決策
決策就是作出決定或選擇。決，就是確定乾與不乾；策，就是明確用什麼方法和工具乾。決策是管理工作的起點和最重要的環節之一；決策的成敗直接影響運營績效，重大的決策則影響一個機構的興衰存亡。最糟糕的決策不是作出錯誤的決策，而就是一個錯誤的問題作出正確的決策。決策另一個常見問題是得不到執行者的支持，決策成了領導者的願望；對決策方案的討論和意見徵詢，是決策的推銷過程，同樣是決策的基本程式之一。決策包含一套科學的方法，每一個管理者都應掌握。
授權
授權是指把工作的權責授予下屬，由其負責某方面的工作或具體某項工作。授權與授責總是同時進行的，授權是為了授責。授權的意義在於讓管理者從紛繁的事務中解脫出來，從事真正有價值的工作，從而作出最大的貢獻。管理者經常抱怨下屬不能做好工作，總以為一些下屬天生愚笨達不到自己的要求，殊不知很多時候，下屬沒有做好工作的主要原因是授權（即委派工作）這一環節出了問題。
指揮
指揮從字面上理解，就是揮動手或手持物以示意引導他人。在領導工作里，指揮是指上級對下級進行明確目標、指明方向、發號施令、鼓舞士氣、協調行動等行為。指揮的效果與指揮的方法、權謀權術和領導的心理素質直接相關，同時與領導的威信、影響力、氣場等因素也密切相關。
控制
控制就是為了使下屬的工作按照預期的目標和方式進行而實施的管理行為。控制是授權之後的一種領導行為；通過加強控制可以使工作最大限度地符合領導的預期。根據不同的標準，控制可以分為不同的種類。譬如，根據控制的環節可以分為工作方式控制和工作結果控制，根據控制介入的時間可以分為事前控制、事中控制、事後控制。管理者對下屬的工作效果必須加以控制，否則局部的偏差疊加起來就可能導致整體的失控。如何施加有效的控制又不至於產生過多的控制成本和壓力，是一個需要學習的管理技能。
激勵
激勵是領導者最重要和最有價值的管理技能之一。有研究表明，計時工資的員工經過充分激勵後其工作能力可以提高2-3倍。美國鋼鐵大王安德魯·卡耐基的第一任總裁史考伯說過：我認為，我能夠使員工鼓舞起來的能力，是我所擁有的最大資產。激勵員工的方法有很多種，包括表揚、獎勵、信任、慶祝、重視、提高工作的價值和樂趣等等，只要掌握一些具體的操作方法並養成習慣，就能取得明顯的效果。
教導
教導是指教育和指導下屬，通過有效的方式傳授知識和經驗，傳授工作方法和工作態度。同時也包含釐清下屬的目標、了解其狀態和需要，強化其意志和信心，激發其潛能等內容。教導需要有目標、有計畫和有方法，才能取得良好效果。
考評
績效考評系統由日常績效考評和正式的績效考評兩部分組成。正式的績效考評辦法由公司高層、人力資源管理部門和各部門的領導共同制定，通常每年、每季或每月定期重複進行。正式績效考評的內容，屬於人力資源管理的知識，不屬於領導力的範疇。領導力之下的考評是指日常績效考評，是每一個領導都應掌握的管理技能之一。日常績效考評，是每月每周每天隨時可以發生的管理活動，其效用要大於正式的績效考評。日常績效考評可以對員工進行精細化教育，是幫助員工成長、提高員工績效的最有力工具。日常績效考評的基本過程包括：設定標準、安排工作、評價和反饋。日常績效考評的指標體系共分四大類：工作思想、工作態度、工作能力、工作績效；每一類又包含多個考評指標。
溝通
溝通是人與人之間的信息傳遞和反饋的過程。為了使溝通更有效、實現溝通的目的，人們需要一定的溝通能力，這些能力包括說話的技巧、演講能力、談判技巧、說服能力、管理溝通技能等等。領導力之下的溝通是指管理溝通，管理溝通技能是指使管理工作有效的溝通能力。管理溝通所需要的更多是常識，而不是說話的技巧。只要具備足夠的溝通常識，每一個管理者都能夠使管理工作變得更有效。除了專門從事商務洽談的人員外，要做好一般的管理工作，並不需要懂得談判技巧和演講技巧；至於說服能力，能夠把握大的原則就足夠了。事實上，管理者不宜過多地使用說服術。如果我們運用說服術，誘使下屬或同事接受一個未經推敲的想法，結果反而對工作不利。為了做好工作，需要開誠布公地溝通，坦誠地交流意見和想法。管理溝通的知識範疇包括：溝通的原理、有效溝通的知識、會議管理以及管理溝通的實踐套用；不涉及演講技巧、談判技術和說服技巧。
調解
調解是指管理者調節和化解員工的衝突和壓力。衝突是指在同一個組織內，一方對另一方或雙方互相用言語、行為，進行人格、名譽、人身、利益等方面的攻擊和侵害。衝突一旦發生，就會對雙方的情緒和工作產生不良影響，使團隊利益受損。不加控制的衝突，會導致雙方合作關係的削弱和終結，降低團隊的效率，使成員之間的明爭暗鬥成為首要的目標，而團隊目標反而降到次要地位。最惡劣的後果是導致團隊功能停頓和團隊的解散或名存實亡。衝突是管理者必然遇到的棘手問題，化解衝突需要理性的思考和有效的方法，同時也需要處世的藝術。
壓力要素可以分為正壓力要素（如工作緊迫感、危機意識等）和負壓力要素（不良壓力因素）。正壓力要素要保持一定的水平，負壓力要素應盡力消除。壓力管理的目的是消除不良的壓力因素，使員工保持身心健康，並學習運用正壓力來調節員工的工作幹勁。常見的不良工作壓力原因包括：工作不合適、角色含糊、工作量過大、疏遠感、人際關係不當、工作環境不適、工作時間過長等。化解的方法包括：讓員工參與決策的過程、滿足員工可實現的期望、清楚界定員工的工作、改善工作條件、提供切實可行的員工培訓計畫等等。
協作
協作是指管理者通過開展團隊管理活動，促進團隊協作，使團隊更有凝聚力和更強大；同時，作為領導也要懂得協作自己的上級和下屬開展工作。團隊管理與協作的項目包括：團隊建設、思想管理、團隊協作行為教育、協作自己的上級和下屬等。
