領導者環形職能模型

企業領導者要實施有效的領導，實際上需要在綜合考慮企業內外部環境及其價值觀的基礎上，履行八項關鍵職能。領導者環形職能模型中，願景目標是指領導者對企業未來狀態的構想，規劃戰略是指為實現願景目標而設計路線、方針、步驟、關鍵措施等；調動骨幹是指領導者運用溝通藝術將願景目標首先轉化為骨幹成員的共識，培養他們，使之成為一支落實戰略的骨幹力量。

模型分析

配置關鍵資源是實現願景的戰略得以推行的基礎，它要求領導者必須審時度勢， 在關鍵時期、關鍵環節、關鍵部位配置關鍵資源；建立協作網路是指領導者為貫徹戰略、獲得實力組織和人士支持與協作而建立起來的正式或非正式協作系統；激勵群體行為是指領導者運用物質和精神刺激調動全體員工的積極性和創造性； 排除障礙是指領導者在組織和群體遇到重大困難和挫折時，能夠處境不亂，以膽略和智慧鼓舞士氣、化解矛盾、排除障礙；營造文化是指領導者為推進戰略、實現目標而創建一套理念系統，營造一種良好的文化氛圍。

綜上所述，作為一個有效的領導過程，就是通過履行以上八項職能，借勢、借力，引導、推進變革，以實現願景目標的過程。

領導者環形職能模型

職能分析

願景目標

一個好的願景目標， 應該能夠將公司帶入一個好的或理想的狀態，它應該是在充分考慮公司自身、股東、主要供應商、代理商以及社會、消費者的利益，並在把握環境趨勢的基礎上綜合判斷的結果。提出一個好的願景目標， 是保證領導有效性和取得成功的前提。在這一階段，主要的影響因素有：領導者的價值觀和人格，要求領導者正直和公平；領導者應具備足夠的知識和廣闊的視野， 對環境具有敏銳的洞察力和預見力，善於把握全局，善於集中群體智慧；公司環境與文化：不受短期經濟壓力左右，允許和鼓勵變革；以及外界影響。這些因素綜合影響願景的構想過程，決定著願景目標的性質和質量。

領導者職能目標

規劃戰略

戰略是實現願景目標總體的和關鍵性的安排。一個好的戰略，應該能夠保證在預期內實現願景目標，應該能夠以較少的資源實現目標。在運籌戰略階段，主要的影響因素有：

領導者是否具有開闊的視野和全局觀念；

領導者對實現願景目標的過程及關鍵點是否有一清晰的認識和判斷；

領導者是否具有較強的規劃布局能力。

在戰略運籌階段，領導者對實現願景目標過程中會出現何種問題、採取何種措施，都應心中有數，事先安排。為此，就應做好科學論證工作。戰略中主要包括重要的人事安排，資源的配置，結構的變動．主攻方向的確定，主要的競爭與聯合策略以及每個階段的主要工作等。

骨幹力量

一個有效的領導者， 不僅能夠提出好的願景目標和戰略，而且能夠通過有效的溝通培養工作，建立起一支核心、骨幹力量。只有通過這些核心、骨幹力量， 才能夠將願景目標的構想進一步傳遞給更多的員工，才能夠將戰略化為實際的行動。如果沒有這樣一支核心、骨幹人員的回響、支持、輔佐，任何好的構想都難以實現。在這一環節，其影響因素主要有：

領導者是否表現出對實現願景的堅定信念；

領導者是否具有很強的溝通說服能力， 以使下屬感到有一種為共同的和崇高的目標而奮鬥的自豪感；

領導者是否能夠向教練那樣尊重、關心和訓練下屬，使其學習的更快、潛能發揮的更充分、創造力更強、對組織更忠誠；

領導者是否知人善任。

關鍵資源

領導者必須要有足夠的權力或影響力， 以能夠為實施戰略而調動和配置關鍵資源。一項關乎全局的戰略一旦確定，就需要相應的資源配置。在組織資源有限的情況下， 就需要調動和集中各方面資源以保證戰略的實施。為此，在領導過程中丟卒保車的事是難以避免的。在關鍵時期、關鍵環節、關鍵領域，領導者是否能夠及時調動和配置關鍵資源， 是衡量領導者能力高低和影響力大小的重要指標。在這裡，關鍵資源既可能是財力、物力，也可能是人才、技術或信息。影響關鍵資源調動配置的障礙主要有：

領導者對戰略問題、關鍵問題辨認不清；

組織內部各部門爭奪資源，不顧全局；

領導者缺乏膽略和魄力，謹小慎微，追求穩定與關係和諧；

領導者缺乏威信，領導班子不團結。

協作網路

要實現一項宏偉的願景目標， 僅靠組織內部資源是不夠的； 領導者還必須具備大範圍進行資源整合的能力。領導者應通過各種有效且合法的途徑，搭建起一個有效的資源協作網路。這一資源協作網路的建立，將會大大增強領導的力量，增強組織的實力和適應環境的能力， 從而為實現願景目標奠定了基礎。要努力尋求主要供應商、銷售商、媒體機構、政府的支持，同有關企業尋求聯合，建立戰略聯盟。建立資源協作網路，是領導過程中一項重要的、也是長期的工作。沒有這樣一個強大而運作順暢的資源協作網路，組織要獲得長足發展幾乎是不可能的。為此，需要：

領導者應將建立資源協作網路作為一項長期戰略，不斷培育、建設和調整；

領導者應廣泛同社會各界人士接觸，廣交朋友，促進組織之間在共同利益基礎上互通有無、密切合作；

領導者要注意在條件成熟時及時同有關組織建立起協作的體制和機制；

領導者要善於及時化解協作過程中的各種矛盾。

群體行為

一個好的願景只有最終轉化為普通員工的追求，才會形成整體勢能，才會由構想變為現實。為此就要制定科學有效的政策，就要培育共享價值觀，就要做好激勵鼓動工作，採用民主管理、參與管理方式，從而形成群策群力、拼搏向上的良好組織氛圍。影響激勵鼓動工作的因素主要有：

組織目標是否同員工目標相一致； 　領導者是否善於在平衡個體價值觀的基礎上培育組織共享的價值觀；

職能分析

領導者是否善於制定合理的政策；

領導者是否具有開明和民主的作風，是否信任員工並善於授權；

領導者是否具有較強的宣傳鼓動能力和魅力；

群體成員的素質。

障礙

事業不可能總是一帆風順的， 領導者在引領群體實現願景目標的過程中， 常常會遇到各種困難和障礙。作為領導者，一方面要以身作則，帶頭垂範，為排除障礙積極想辦法、出主意， 甚至作出必要的犧牲；另一方面，領導者又要學會激勵和鼓動群體充分挖掘潛力，努力克服困難。越是困難時期越能考驗領導者的水平和意志， 而領導者的堅強意志本身會形成一種對群體的強大感染力和催動力， 由此會提高群體克服困難的信心和能力。在這一環節的影響因素主要有：

領導者解決問題的經驗和能力；

領導者的事業心、責任感和意志水平；

群體解決問題的能力、經驗和決心；

障礙大小及環境條件。

領導過程

領導過程同時也是一個文化變革與文化培育過程， 領導者應將企業文化建設與管理作為他(或他們)的一項基本工作。企業文化具有導向、凝聚、約束、激勵、維持、創新、整合等功能，一種良好的文化氛圍，對於確立組織的共同目標、推行組織戰略和調動全體員工的積極性、創造性都將會產生巨大作用。作為領導者，應該有一種自覺的文化管理意識，倡導和培育一種同企業價值觀、企業目標、企業戰略相一致的文化， 變革和逐漸消除落後的、適應不良的文化。為此，領導者就要圍繞企業共享價值觀、企業目標和企業戰略創建一套健全的理念系統， 並通過各種文化網路向員工傳播， 使之形成全體員工的共識和心理定勢。

實踐方法

環形職能模型三環模型是從職能的角度描述領導的一種簡單模型，三個環形代表領導的三種職能：任務職能、團隊職能和個人職能。同時三個圓環的總和又可以視為是領導的整體。因此這種簡單的模型也反映了領導的構成。實際上三個環形狀不一定是相同的，這就意味著，不同情境下的領導構成不是一成不變的，三個環形的大小關係又體現出了領導的不同方式和風格。相互重疊三環是互動的，在一個圓環中發生了重大的事情甚至是微小的變化，其他兩個圓環都會受到影響，領導者可以用這個模式以確認什麼是需要做的事。“那是領導者的職能，也就是為什麼領導者通常都要付出較多的心力。”領導藝術在於如何安排三個領域的優先順序針對不同情境採取不同的領導方式。

任務職能包含：詳細說明任務，制定計畫，向群體下達簡令，控制任務進度，對照計畫檢查成果等。詳細說明任務，簡單清楚地解釋任務的概況和細節。制定計畫，根據任務制定較為詳細的可執行的計畫。向群體下達簡令，簡單地分配下屬的任務，並作對任務作基本要求。控制任務進度，隨時掌握任務的進程，並做出適當的變化以適應任務的執行。對照計畫檢查成果，對照計畫並根據變化確定成果。

團隊職能包括：把團隊包含在計畫之中，確保團隊成員彼此了解任務，任命次要領導，維護紀律和團隊精神，鼓勵團隊，培訓發展團隊。把團隊包含在計畫之中，在制定計畫時充分考慮團隊在計畫中的地位和作用。確保團隊成員彼此了解任務，使成員了解自己所在團隊的任務，明確其方向。任命次要領導，選擇、任命團隊的次要的管理者或領導。維持紀律和團隊精神，協調團隊成員的關係，保持良好的團隊氣氛和團隊的人際關係。鼓勵團隊，予以團隊適當的鼓勵，利用正反饋促進團隊的工作。培養發展團隊，培訓和教育團隊成員，以促進團隊的繼續發展。

個人職能包含以下的具體職能：關注個人問題，鼓勵和激勵，提出挑戰，發現和發揮個人能力，尊敬別人，培訓和發展個人，個人工作滿足感等。在下級工作完成好時給予讚賞和表揚。關心個人問題要求關心下屬的困難和需要，積極幫助下屬解決其個人問題等。鼓勵和激勵，要求在下屬工作完成好時給予讚賞和表揚，以正反饋促進員工的工作，在下屬工作過程中遇到困難時予以鼓勵和幫助。提出挑戰要求在核實的情況下對員工提出一些具有挑戰性的任務。發現和發揮個人才能，要求予以下屬一定得自主，從工作中發現員工的才能，並為其發揮創造條件。尊重別人要求公平的對待每一個員工，給予他們信任和尊重。培訓和發展個人要求給予下屬一定的教育和培訓，使其能提高工作能力。個人滿足感，關心個人對於工作的滿足程度，並不斷通過改變提高滿足度。

作為領導如果想培養領導力，應該積極參加一些社團組織的活動，並在實踐開發和培養領導力。

領導的基礎職能是任務職能。同樣的作為培養領導力來說，完成任務也是最基本的。面對任務，首先要基於當前的資源做一詳細的分析，做出一個可執行的計畫。這一點是最重要的，因為這一點是團隊和下屬無法完成的。制定計畫後要向下屬傳達任務和計畫並聽取意見，做適當的修改。在計畫的執行過程中，只要從巨觀上控制任務的進度即可，不必事無巨細都要過問。在執行出現問題的時候要及時地進行分析和改變，以利計畫的順利執行和任務的完成。最後任務結束後要對照計畫檢查已有成果，並做出評價和改進建議。

團隊職能是領導最重要的職能。一項任務職能依靠團隊才能完成，因此團隊是領導的核心。作為團隊的最高領導，首先要維護團隊精神，保持團隊良好的狀態。要能識別人才，並正確任命團隊的次要領導。在執行任務過程中，要努力正確指導團隊的方向並保持團隊戰鬥力。在其它時候影對團隊成員進行一定的教育和培訓，以提高團隊的能力，保持團隊的先進性。

隨時對照計畫檢查成果

個人職能是其他兩項職能的有效補充，占有重要的地位。要正確引導下屬的工作。對下屬的工作經驗、態度和理想必須有一定的掌握，才可運用不同的激勵方法，增加工作效益。要明白人各有異，要學習彼此尊重，才可以合作愉快。知覺的認識和鼓勵下屬接受先進知識和技術的訓練是必須的。領導者也必須保持學習的心態。獎賞可以鼓勵士氣，但懲罰錯誤的行為是必須的，不過獎賞和懲罰必須適當和公正。不公正的領導絕不會受下屬的尊重，作到賞罰有度。領導著還要關係下屬的個人問題，並幫其解決。

應該說明這三種職能不是孤立的，三種職能的結合正是不同的領導風格，在培養領導力的過程中，也要注意領導風格的培養。以上從一般的角度簡要論述了領導領導力的培養，但真正的領導里培養是在實踐里產生的。

幾點啟示

企業領導者的八項職能， 在領導過程中相互依賴、相互促進，構成一個環形整體結構。作為企業領導者，必須履行好這八項關鍵職能，以全面提高領導過程的有效性。大凡成功的企業領導者，往往能夠在以上八個方面都做的較為出色； 大凡失敗的企業領導者，要么忽視八個方面中的某些方面，要么所有八個方面均未能做好。