基本介紹
- 中文名：行業資源
- 類型：經濟術語
影響因素
行業資源指企業組織所處的經營領域的資源。行業資源主要包括5種要素，這5種要素共同作用，決定了行業競爭的性質和程度，它們是形成企業在某一競爭領域內競爭戰略的基礎(見圖)。作為經營管理者，應充分了解這5種要素是怎樣影響競爭資源的，並由此明確在該行業中，企業應當處於什麼樣的戰略地位。
1.買方對行業內企業的影響
買方對行業的影響主要取決於買方與行業的討價還價能力。主要包括如下因素：
(1)行業內企業產品的差別程度。如果行業內企業的產品是差別化的，那么行業內企業在與買方的交易中就占有優勢；反之，如果行業內企業的產品是標準化的或差別很小，那么買方在交易中就占有優勢，而且會使行業內企業的產品價格下降。
(2)買方對價格的敏感程度。如果客戶對價格很敏感，那么客戶就會對行業形成較大的成本壓力。在以下幾種情況下，客戶可能會對價格很敏感。一是涉及的原材料對客戶產品成本的比例很大；二是涉及的原材料對客戶產品的整體質量無關緊要；三是客戶的邊際利潤已經很低。
(4)買方行業與供應商行業的集中程度。如果買方行業的集中程度大，供應商只能將產品賣給很少幾個客戶，此外別無市場，那么買方就擁有較大的談判優勢；反之，如果供應商的行業很集中，買方除了可以在少數幾家供應商中買到這種產品外別無選擇，那么供應商就會比較主動。
(5)買方採購量的大小。
(6)買方的轉換成本。如果買方因為轉向購買替代晶而使產生的轉換成本很小，買方對行業內企業的壓力就比較大，反之，買方就比較容易被行業內企業“套牢”。
(7)購買者後向一體化的可能性。後向一體化即購買者也開始從事原材料的製造和銷售，也就是說，進入供應商的經營領域。啤酒和軟飲料生產廠商通過聲明要採取後向一體化戰略——從事“易拉罐”的生產，就會從“易拉罐”生產廠商那裡取得一系列優惠條件。
2．供應方對行業內企業的影響
供應方對行業的影響因素及其影響作用的機理與上面提到的“買方對行業內企業的影響”的內容基本相同。
3．替代品威脅
4．新加入者的威脅
來自行業外的第四種影響力量，也是最敏感的影響力量是潛在的入侵者。一般而言，當行業具有較高的投資回報的時候，就會吸引很多潛在的加入者。新加入者的競爭將導致整個行業內平均利潤的下降，除非行業市場正處在迅速擴張時期。
潛在加入者是否會真的採取行動加人到行業中來，取決於加入者對行業屏障的認識，包括進入屏障和退出屏障。進人屏障就是企業為進入某一個新行業所要克服的困難(或堆擔的風險)；退出屏障就是企業要退出某一個行業所要承擔的損失。
行業內企業借捷足先登之利可以對入侵者形成一定的進人屏障，但究竟能否阻止其進人．還要取決於進入與退出屏障的高低。進入屏障主要包括：
(1)行業內企業的規模經濟性。規模經濟性指的是由於大規模生產經營而形成的成本優勢。通常情況下，老企業比新加入企業的規模大，這將給那些產量低、成本高的新加人者進入該行業造成很大的障礙。
(2)學習效應。學習效應，亦稱學習或經驗曲線效應，指的是由於做某件事(某項活動)的次數增加，人們可以從中掌握更有效率的做事方法?從而降低成本。成本的下降主要是由於員工對工作的改進、生產布局的合理化、專門設備和工藝的開發、經營管理的控制等。學習效應對那些以知識為基礎的企業更為重要。從某種意義上講，對學習或經驗加以管理較之對其他的管理更為重要。
需要注意的是，規模經濟性與學習效應常常同時發生，但從管理角度看，兩者具有本質的區別，不能混為一談，規模經濟性指的是某一時刻的產量對成本的影響狀態；而學習效應指的是產量的積累量對成本的影響狀態。
(3)行業內企業已經建立起的一些與規模無關的其他優勢。這些優勢與企業的規模大小沒有關係，包括：行業內企業擁有專有或專利技術，已占據最佳的地理位置，已控制了最佳或主要的原材料來源，已形成了較為豐富的學習效應。
(7)進入分銷渠道的難易程度。好的分銷渠道已被行業內企業瓜分完畢。新進入者面臨擠入已有分銷渠道或建立新的分銷渠道的壓力。
(8)預期的市場增長率。隨著增長機會的不斷縮減，進人一個新市場的誘惑力也不斷減弱。處於快速增長市場中的企業，對新加入者的抵制不強烈，因為市場提供了足夠多的機會。但在一個增長緩慢的市場中，老企業就要拚命抵制新加入者，因為新加入者會掠奪老企業的市場份額。
(9)行業內企業已受到政府政策的保護。例如資源開發行業、金融行業、航空行業等。
(10)預想的報復。即使新加人者可以克服上述障礙，也不能迅速做出是否進人行業的決策。因為新加入者還必須考慮到行業內企業對它的入侵會有怎樣的反應。威懾也是一種入侵屏障。
雖然這是一張普遍的分析新加人者的因素清單，但在不同的行業，阻礙新加入者的因素也不同，應當具體問題具體分析。
5．行業內企業的競爭
行業內企業的競爭程度取決於很多因素：
(1)行業內企業的數量和力量對比。當行業內企業的數量較多且力量比較均衡的時候，總會有企業自以為是地採取某些競爭手段，引發行業的動盪。當企業數量很多且力量又不平衡時，中小企業則要按照“龍頭老大”——行業的領導者所建立的遊戲規則行事，這樣的行業比較穩定。而當企業數量少但規模都很大時，行業表面比較平靜，競爭潛流在深處涌動，直到發生引致行業結構變化的“大地震”。
(3)行業內企業的差別化與轉換成本。當行業內企業行銷戰略差別化程度比較高時，即每個企業都服務於一個差別化的細分市場時，競爭程度較低。而當差別化程度很低時，競爭就較為激烈。這也是戰略管理強調定位的主要原因。
(4)戰略賭注。行業內企業對在本行業內發展的戰略賭注下得越大，競爭就會越慘烈；反之，則會和緩一些。
(5)遊戲規則。在許多傳統行業，由於歷史的原因，沉澱了具有行業特色的遊戲規則，企業只能在遊戲規則的範圍內競爭，很少越雷池而動。例如，朱古力已成為一個全球性的行業，但在這個行業中大家都遵守一個共同的原則：無論原料價格漲落與否，其最終產品的價格不變。你可以改變包裝的大小，但標價不能有大的改變。而在計算機、信息技術等新興行業，則沒有這樣多的規矩，因此，競爭就更加劇烈，價格變動也更頻繁。
(6)行業的分散與集中程度。分散與集中，指的是行業銷售額在行業內企業間的分配比例。當少數幾家企業控制了行業很大一部分銷售額的時候，則稱這個行業具有較高的集中程度，反之稱其為分散的。有一些行業“天生，，就是集中的，如石油化工，因為它要有較大的初始投資；也有的行業恐怕“永遠”都是分散的，如修鞋。但絕大部分行業，都有一個由分散到集中的發展過程。分散行業競爭比較弱，而集中行業則具有較高強度的競爭，尤其是在由分散向集中過渡的時期。國內彩電行業的競爭就是最好的例子。
(7)投入與退出壁壘。退出壁壘既有經濟上的、戰略上的，也有感情上的。經濟上的投入越大，特別是固定的專用資產投入越大，退出就越困難，就越容易形成死守陣地的殊死搏鬥。員工安置等成本過高，也是影響退出的重要壁壘。退出一個行業常常還會在戰略上牽連其他業務，有時其損失是巨大的。感情也是一種退出壁壘，它包括主要領導的感情、員工的感情、顧客的感情、公眾的感情和政府的感情。退出壁壘高，競爭就激烈，反之則相對和緩。
廣義上可以把退出壁壘也看做是入侵壁壘的一種。當企業估計到退出壁壘很高時，對進人該行業就要持謹慎的態度。
綜上所述，行業中的企業要面對5種力量的影響，它必須識別這5種力量，並選擇恰當的行業作為自己的業務領域。總的來說，競爭越激烈，獲利性越低。因此，那些低進入屏障、買方與供應方處在較強的討價還價地位、替代品威脅嚴重、行業內企業競爭激烈的行業是沒有吸引力的行業。在這樣的行業中，企業難以建立戰略性競爭優勢，更難以獲得超額利潤。相反，那些進入屏障較高、買方與供應方只有較低的討價還價力量、替代品威脅較少、行業內企業競爭不很激烈的行業，才是具有吸引力的行業。
