商業資源的整合
我國的商業企業尤其是傳統的百貨企業，前幾年由於過度發展，造成競爭過度，目前大多經營較為困難。而從經營規模來看，傳統的百貨店大多是單店經營，經營的效率較低，相對的抗風險的能力較差，而眾多的商業企業又造成了無序的價格競爭，結果造成商業資源的極大浪費。
因此，重組我國的商業企業，整合我國的現有商業資源，是壯大發展我國商業企業的首要步驟。隨著網際網路的發展，形成專業的商業資源網，利用大數據整合商業資源，提升商業資源價值和轉化效率。
而從目前的情況看，整合商業資源，可分兩步走:
商業企業只有通過仔細分析所處的商業環境、自身的優勢和劣勢，揚長避短，從而制定準確的戰略定位，才能為未來的發展提供基礎的支撐。目前的較多地方的商業企業重組，走的是政府“拯救”的道路，往往通過資產的劃撥，優勢企業的兼併或輸血來救活企業。即使是合併，也不是市場的行為，而是領導的意志的體現，遠未達到整合的程度，這主要是由於政府對商業的重組、整合還停留在短期的行為上，缺乏長遠的戰略定位的考慮，沒有對未來的發展作更多的規劃。這樣的重組將無法實現企業竟爭力的提高，而只能是企業更加的“臃腫”。
因此，整合分散、低效使用的商業資源，是壯大發展我國商業企業的第一步，也是從根本上改變我國商業企業經營效益低下、商業經營行為只單調的使用價格戰的重要一步，從而提高我國商業企業的經營能力，改善商業經營環境。
前幾年百貨店規模快速擴張時，一些大型百貨業集團紛紛開出分店，甚至是跨出地域走向全國，但成功的較少。原因是企業開出的分店往往仍是單店經營，彼此的資源無法進行較好的整合，由於缺乏核心的競爭力，造成管理成本上升，企業的經營效率反而下降。更有甚者，由於企業自身的經營管理尚未跟上，盲目的擴張造成企業的資金壓力增大，企業的負債比率過高，企業的負擔和財務槓桿的風險過大，進而危及整個企業。
商業企業片面的追求企業的規模，以“做大”為目的組建的大型企業集團，或是為“圈地”而進行的擴張，將缺乏形成核心競爭力的支撐，因為企業的重組成功與否，只有經過有效的整合後，形成核心的競爭力，才能取得規模效應。
2.進行縱向的整合，實現跨行業重組兼併，擴大企業的業務範圍，沿價值鏈方向向前或向後延伸整合，從而提高企業的經營效率
企業的縱向整合可能帶來效率的提高或成本的降低，主要表現在:可避免使用市場所帶來的額外成本，如採購費用和銷售費用;能使企業獲得更多的附加值，相當於把供應商或銷售商的利潤轉移到企業內部;可使企業減少對供應商的依賴程度，是確保穩定供求的一種重要手段;可以帶來聯合作業的經濟性;可能帶來各種無形資源的積累，包括直接面向消費者的情報和售後各方面的情報來源的確保、支配力和影響力的確立和技術知識的積蓄等。
戰略成本管理就是在考慮企業競爭地位的同時進行成本管理，因此，戰略成本管理乃是從更廣闊的視野來進行成本管理，以求改善企業競爭地位。成本動因是指引起成本發生的原因，這些原因構成了企業成本的決定性因素。由於各個企業的經營狀況不同，影響其成本的因素也不會相同。因此，從戰略的高度分析商業企業的成本決定性因素，對加強商業企業的戰略成本管理就極為重要。
中國零售企業在經營理念和行銷戰略上，秉承一貫的“賣商品”思維，較少擁有現代商戰的行銷手段、先進的行銷指導思想、長遠的行銷目標、完善的行銷組織和完整的公司文化。更重要的是，先進的信息系統和物流系統的缺乏，不利於其提高企業的管理水平、適應激烈競爭的快節奏，而且資金周轉慢、商品庫存多，無法通過組織起大生產、大流通來降低成本提高效益。
②我國商業企業與上游供應商的聯繫程度不夠緊密。而傳統的經營管理模式在面對大規模的連鎖經營方式中，缺乏員工的全員參與的支持，導致企業面對市場的反應較慢。
零售環節是商品流通的最終通道，對於告別商品短缺時代的中國生產企業來說，市場競爭集中體現在這個最終通道上。誰掌握了最終通道(必須具備規模化、信息網路化)，誰就掌握了市場，這已被歐美的許多製造商所認可。在中國，由於商品流通的渠道相對較少，因此具有一定規模的零售企業具有較為主動的地位，這也就是目前的超市企業動不動就向經銷商收取大量名目繁多的費用的重要原因，而大量占用供應商的資金，利用供應商的信用，就成為目前快速擴張中的超市經營企業的重要資金來源。但隨著近年來超市倒閉的增加，超市經營企業的信用缺失將使得供應商壓縮其信用規模，我國的超市經營企業將在未來幾年隨著國外更多的大型零售業集團的進人而喪失其在供應商前的優勢定位。
因此，對目前的超市經營企業，在考慮整箇中國的戰略規劃的同時需要調整與供應商的關係，形成與上游企業的有效整合，重組企業的價值鏈，從而提升一企業的經營效益。
