基本介紹
- 中文名：連鎖經營
- 外文名：chain-store operations
- 類別：經營管理方式
- 特點：具有規模優勢
- 規模：3000萬人
特徵,優點,設立條件,三種形式,發展趨勢,技術集成,管理控制,體系,八大商規,面臨問題,採購環節失控,門店配貨不當,相關事件,
特徵
1、連鎖經營是一種授權人與被授權人之間的契約關係，也就是說授權人與被授權人的關係是依賴於雙方契約而存在和維繫的。
3、授權人對雙方契約涉及的授權事項擁有所有權及（或）專用權，而被授權人通過契約獲得使用權（或利用權）及基於該使用權的收益權。
4、連鎖經營中的授權是指包括智慧財產權在內的無形資產使用權（或利用）。而非有形資產或其使用權。
5、被授權人有根據雙方契約向授權人交納費用的義務。
6、被授權人應維護授權人在契約中所要求的統一性。
特點
3、連鎖經營容易產生定向消費信任或依賴。
4、消費者在商品質量上可以得到保證。（統一管理，統一進貨渠道，直接定向供應。）
優點
連鎖經營特許加盟模式的主要優點在於：
1、授權人只以品牌、經營管理經驗等投入，便可達到規模經營的目的，不僅能在短期內得到回報，而且使無形資產迅速提升。
2、被授權人由於購買的是已獲成功的運營系統，可以省去自創業不得不經歷的一條“學習曲線”。包括：選擇盈利點、開市場等必要的摸索過程，降低了經營風險。
3、被授權人可以擁有自己的公司。掌握自己的收支。被授權人的經營啟動成本低於其它經營方式。因此可在較短的時間內 收回投入並盈利。被授權人可以在選址、設計、員工培訓、市場等方面，得到經驗豐富的授權人的幫助和支持。 使其運營迅速走向良性循環。
4、授權人與被授權人之間不是一種競爭關係，有利於共同擴大市場份額。
設立條件
（一）應由總部、配送中心和若干個門店組成；
（二）統一採購配送商品，購銷分離，統一質量標準，實行規範化經營管理；
（三）總部應具備企業法人條件，配送中心可以是總部內設機構，單獨設立的配送中心應由總部控股；
（四）企業登記管理法律、法規規定的其他條件。
三種形式
特許加盟FC（Franchise Chain）即由擁有技術和管理經驗的總部，指導傳授加盟店各項經營的技術經驗，並收取一定比例的權利金及指導費，此種契約關係即為特許加盟。
特許加盟總部必須擁有一套完整有效的運作技術優勢，從而轉移指導，讓加盟店能很快的運作，同時從中獲取利益，加盟網路才能日益壯大。因此，經營技術如何傳承，則是特許經營的關鍵所在。
直營連鎖RC（Regular Chain）就是指總公司直接經營的連鎖店。即由公司本部直接經營投資管理各個零售點的經營形態，此連鎖型態並無加盟店的存在。總部採取縱深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售點，零售點也毫無疑問地必須完全接受總部的指揮。直接連鎖的主要任務在“渠道經營”，意思指透過經營渠道的拓展從消費者手中獲取利潤。因此直營連鎖實際上是一種“管理產業”。
自願加盟VC（Voluntary Chain）即自願加入連鎖體系的商店。這種商店由於是原已存在，而非加盟店的開店伊始就由連鎖總公司輔導創立，所以在名稱上自應有別於加盟店。自願加盟體系中，商品所有權是屬於加盟主所有，而運作技術及商店品牌則歸總部持有。
所以自願加盟體系的運作雖維繫在各個加盟店對“命運共同體”認同所產生的團結力量上，但同時也兼顧“生命共同體”合作發展的前提，另一方面則要同時保持對加盟店自主性的運作，所以，自願加盟實際可稱為“思想的產業”。意義即著重於二者間的溝通，以達到觀念一致為首要合作目標。
發展趨勢
連鎖經營在世界的發展
1859年第一家頗具規模的連鎖商店市由喬治·F·吉爾曼和喬治·亨廷頓·哈特福特在紐約創辦。
1865年，美國勝家縫紉機公司。 首創連鎖經營式分銷網路。從此雄霸美國市場。
20世紀60-70年代，連鎖經營以其特有的生命力，衝破貿易保護主義的籬笆,從美國向世界各地蔓延。
1963年，日本成立了第一家連鎖經營性質的連鎖店--"不二家"西式糕點咖啡店，開始拋棄傳統的直營式連鎖經營業態。
70年代以後，日本的連鎖經營以零售業和飲食業為中心迅速發展起來，並形成了自己的連鎖經營體系。
從80年代，全球連鎖經營飛速發展,美國幾乎每6.5分鐘就有一家連鎖店開業;馬來西亞、新加坡連鎖經營已上升為這些國家的國策。
連鎖經營的基礎理論連鎖經營最早出現在美國，第一家頗具規模的連鎖商店市1859年喬治·F·吉爾曼和喬治·亨廷頓·哈特福特在紐約創辦的大美國茶葉公司，在六年時間內，該公司發展了26家正規店，全部經銷茶葉。在1869年更名為“大西洋和太平洋茶葉公司”，到1880年時已經發展到100多家分店的規模了。
經過一百多年的發展，這一經營形式在世界各地得到迅速推廣，尤其是日本的連鎖店的發展速度更為驚人，以7—Eleven為例，1974年5月，日本的7—Eleven第一家本土便利商店在東京都江東區開張，到2003年時，7—Eleven的本土商店的總店數達到10000家，2005年5月，它在廣東省開出中國內地的第200家店。
連鎖經營在中國的發展
在中國內地，中國連鎖經營的起步應該是皮爾·卡丹專賣店在1984年落戶北京。連鎖經營的概念及分類連鎖經營的概念
連鎖店
連鎖店是指經營同類產品或服務的若干企業，在總部的領導下，通過規範化經營，實現規模效益的經營形式和組織形態。
對於連鎖店的規模，不同國家有不同的法律規定：歐美一般認為連鎖店至少要有10家店鋪。 連鎖經營是經營同類產品或服務的若干經營單位，以同一商標、統一管理或授予特許經營權方式組織起來，通過對企業形象和經營業務的標準化管理，共享規模效益，獲取競爭優勢的一種經營組織形式和經營制度。連鎖企業的分類根據不同的分類標準，連鎖經營可以分為不同的類別。
當前最為常見的一種分類方法是根據所有權和經營管理權的集中程度來劃分，包括：直營連鎖、自願連鎖、特許連鎖。直營連鎖又稱正規連鎖，是世界上最早出現的連鎖形式，也是連鎖經營的基本形態。它是指連鎖公司的店鋪均由公司總部全資或控股開設，在總部的直接領導下統一經營。總部對各店鋪實施人、財、物及商流、物流、信息流等方面的統一經營。
2001－2005年，是中國連鎖業發展最快的幾年。其中前四年，中國連鎖百強企業的平均年店鋪增長率達51%，年銷售增長率達38%。連鎖業快速發展的幾年，也是政府管理部門探索連鎖行業管理、連鎖企業深入思考和實踐發展模式的幾年。
2005年社會消費品零售總額達到67177億元，比上年增長12.9%，扣除價格上漲因素，實際增長12.0%。分城鄉看，城市消費品零售額45095億元，增長13.6%；縣及縣以下消費品零售額22082億元，增長11.5%。分行業看，批發零售業零售額56589億元，增長12.6%；餐飲業零售額8887億元，增長17.7%；其他行業零售額1701億元，增長0.4%。
連鎖經營在中國火爆起來，連鎖經營已遍布整個第三產業的幾乎所有行業，特別是被廣泛地套用於服務業領域。 連鎖經營正迅速成為中國最具獲利能力的投資方式和創業途徑。中國發展連鎖經營的時機正在成熟，中國是世界上最大、最富有潛力的連鎖經營市場。
技術集成
連鎖經營作為一種先進的商業組織形式。其先進性體現在它是一整套商業運作的集成。這一技術集成至少應包括五項核心技術：
計算機管理技術
中央採購技術
物流配送技術
行銷創新技術
管理控制
連鎖經營是一種緊密的組織形式。內部形成了一系列嚴格完備的制度規範著各種行為和關係，以保障組織高效運轉。連鎖總部對連鎖店的管理控制主要表現在兩個方面。一是經營管理模式的貫徹，二是對信息流的把握。
一、經營管理標準化、模式化
連鎖經營的本質特徵在於連鎖總部與所有連鎖店共享資源與能力。作為連鎖經營總部管理哲學的具體化管理，連鎖總部必須運用先進的經營管理理念對員工培訓、員工工作安排、職責、服務標準、店面陳列、廣告、市場行銷、顧客關係,顧客抱怨處理程式、存貨控制程式、會計程式、現金和信貸管理程式、安全生產、突發事件處理等連鎖單店經營所有方面的問題進行深入的研究，對連鎖店經營管理過程中的每一項工作予以規範化並形成連鎖單店工作手冊。
它是連鎖店員最重要的培訓教材，也是連鎖店日常經營工作的速查手冊；連鎖店據此開展所有日常經營工作，共享總部的經營技術。這是總部確保連鎖店按照統一標準模式進行所有經營活動的必要保障，同時也是複製連鎖店的必要條件。
二、充分把握並利用信息流
發展連鎖經營決定了經營門店日趨分散的特性。面對散處各地的連鎖分店，總部必須使所有銷售前台和後台支持機構實時地共享信息。
總部管理機構必須對連鎖店實施“零距離”管理，實現對所有業務環節的實時監控，並對這些方面所涉信息予以實時記錄和深度分析。否則就談不上形成連鎖網路，整體大於簡單局部之和的連鎖經營優勢也就無法體現出來。
體系
一、批量商品經營體系。
二、標準化分店組合體系。
三、物流配送體系。
四、組織管理體系。
五、人才培養教育體系。
六、連鎖信息系統。
七、連鎖經營技術系統。
八、連鎖店經營管理體系。
九、連鎖行銷體系。
八大商規
1、市場前景
你所經營的業務及所在的行業市場是否有前景？是否足夠大？如果企業經營的產品或服務的市場不夠大，前景黯淡，意味著連鎖企業未來很難有所發展和作為。
例如，管理，相機，大多數人已經沒有必要去沖洗相片了。
2、盈利模式
簡單地說，盈利模式就是企業賺錢的方法和策略的組合。對連鎖企業來說，最基本的是單店盈利模式。單店盈利模式的好壞，在一定程度上反映了連鎖企業的盈利能力、競爭能力以及投資價值。
3、運營團隊
企業的創始人和核心團隊是否有事業追求、有激情、有奮鬥精神、有責任心、有能力。往往是決定連鎖企業成敗的關鍵。再好的市場前景。再好的商業模式，如果沒有好的團隊操作。同樣無法獲得成功。聯想投資有“事為先，人為重”的投資理念，和君資本有“老闆和經理人封頂理論”，均說明了企業中“人”的重要性。
4、連鎖模式
最基本的連鎖模式有兩種，即直營連鎖和加盟連鎖。相對來說，資本對直營連鎖更為青睞。主要原因是：第一，直營能夠將各連鎖店的財務報表進行合併；第二，直營有利於總部掌控各門店；第三，相對於加盟連鎖，直營連鎖的品牌風險要低得多。
但是，並非所有的加盟連鎖都無法引起資本方的投資興趣。如果屬於產品銷售型的連鎖體系(即非服務型連鎖體系)，有良好的品牌形象，總部對加盟店又有較好的管控能力，則同樣容易得到資本方的認可。
例如，在A股上市的美特斯邦威、羅萊家紡、富安娜，獲得聯想投資千萬美元投資的女性飾品連鎖企業流行美等，這些企業的連鎖店面，大多數屬於加盟店。
5、業績指標
主要包括連鎖店數、營收規模、利潤總額、單店效益以及連續幾年來的年度增長率和複合增長率。側重於投資不同企業發展階段的資本方，對這些業績指標的具體要求不一樣。
6、市場地位
7、擴張能力 擴張能力包括兩個層面：一是單店複製能力，二是異地擴張能力。一個標準化程度高、可複製性強，並且在異地擴張能力強的連鎖企業，毫無疑問容易獲得資本的垂青。
連鎖單店複製能力，很大程度取決於單店運營的標準化程度，唯有此才不會導致複製走樣。如：服裝服飾業漂流木帆布包構成了良好的企業體系，從多方面體現國內服裝服飾產業良好的發展空間。還有，近幾年獲得風險投資的餐飲連鎖企業，如小肥羊、小天鵝、真功夫、一茶一座等，大多是快餐、火鍋或休閒餐飲企業，中式正餐企業獲得風險投資的比較少。問題就在於中式正餐的標準化難度比較大。而快餐、火鍋、休閒餐飲等菜品相對簡單，容易標準化。
有的連鎖企業，在本城市的市場範圍內做得好好的，但是一走出去就活不下去，是因為其品牌、產品或服務以及經營管理模式還無法適應其他市場，因此異地擴張能力也是檢驗連鎖企業成長性的重要方面。
面臨問題
採購環節失控
以銷售目標為唯一考核標準是連鎖藥店的通病，這也決定了採購人員一般都沒有成本控制的意識。
為了保證公司的銷售，多數連鎖對採購部門都會採取“請配達成率”這一考核指標，其主要考核點在於採購部門能否保證配送中心庫存充足，以便在第一時間完成門店的請貨需求。為了提高“請配達成率”，採購會採取多進貨、快結款的方式來操作，這樣做很明顯有利於供應商的銷售業績和資金回籠，連鎖反而在採購環節上落了下風。
不能做到成功地管理供應商，成本就會高漲。資本是有時間價值的，多進貨導致庫存積壓，快結款等於將流動資金拱手相送。
至此，我們可以很明顯地看出，採購環節的種種動作都會涉及到資金的運轉，所以，財務部門完全不應該缺席。
供應商的員工身上也背著考核指標，向終端壓貨的舉措會伴隨著一系列的行銷手段呼嘯而至，採購人員在這方面需要有預期地應對措施以及考核標準。
“保證不缺貨”不能作為擋箭牌，合理的庫存設定要有具體的標準。
與供貨商的結款方式需要“因企而異”，這也存在標準制定及操作流程梳理的問題。
在粗放管理的企業，上述標準會有不同程度的缺失。長期下去，流動資金的周轉次數會減少，資金周轉率會降低。而老闆如果在這個方面的意識不強，就會任由這樣的情況繼續下去，在企業拓展規模的時候，只會千方百計地開源，對節流問題卻漠不關心。
門店配貨不當
門店基於單店銷售增長的考核指標，以保證本店銷售為目的，會主動地囤積暢銷品（請貨可銷天數超過常規的備貨天數）。這樣會產生幾個弊端：
1.門店之間的搶貨現象時有發生，店間調配成本增加。店長們爭相囤積，而總的請貨量可能已經大於配送中心的庫存量。先搶到貨的門店常常會接到其他門店斷貨的求助。店間調配需要專人“借貨”，還需要和配送中心進行調賬處理。浪費人力,時間以及交通費用。
2.配送中心、營運部門；門店店長（或門店商品管理員）之間的溝通成本增加，對於門店異常的請貨計畫，配送中心和營運部門可能會給出意見，反覆溝通後才能確定最終配送數量。
3.門店的請貨數據會誤導採購人員下一步採購計畫的制定，門店的囤積容易產生某產品應“加強採購力度”的假象，進而影響配送中心的庫存周轉率。甚至，在溝通不暢的企業。還會出現：營運部門好不容易通過促銷等手段把一批滯銷品處理乾淨，大批的貨馬上又被採購進來。
除了溝通不暢之外，採購流程不完善也是原因之一，這導致一些缺乏經驗的採購員在制定採購計畫時只看銷售數據而犯下很可笑的錯誤。
相關事件
當前不少傳銷分子謊稱“連鎖經營”，實為非法傳銷。現在已有諸多新聞報導了這種傳銷方式。傳銷分子手段高明，通過解析各種視頻、書籍、國家領導人的講話、國家法律等，來誘導老百姓相信這是國家所為，是一個發財的機會。
為了增強欺騙性和誘惑力，傳銷分子不斷編造或歪曲國家區域政策，比如國家試點、西部大開發、北部灣建設等。同時，他們還會利用一些所謂“改革創新”經營投資模式，如電子商務、消費返利、連鎖加盟、特許經營，以此混淆視聽。
現代管理學認為連鎖經營是指經營同類商品或服務的若干個企業，以一定的形式組成一個聯合體，在整體規劃下進行專業化分工，並在分工基礎上實施集中化管理，把獨立的經營活動組合成整體的規模經營，從而實現規模效益，是一種經營模式方式。
