基本介紹
- 中文名：連鎖企業
- 屬於：現代市場經濟國家零售業
- 產生於：美國
- 歷史：100多年
內涵,根本,連什麼,連品牌,連標準,連文化,作業系統,
內涵
連鎖企業是指採用連鎖這種經營方式、將多個分店所組成一個整體的企業形式，其本質是把現代化工業大生產的原理套用於商業，改變傳統商業那種購銷一體、櫃檯服務、單店核算、主要依賴經營者個人經驗和技巧來決定銷售的小商業經營模式，
它實現在店名、店貌、商品、服務方面的標準化，商品購銷、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓、管理規範等方面的統一化。最終實現商業經營活動的標準化、專業化和統一化，從而達到提高規模效益的目的。
根本
文化是企業的“思想”，沒有文化的企業就如同沒有思想的動物。連鎖企業要成為長久經營的企業和真正有成就的企業，也必須要有自己的“文化”。連鎖擴張實際上也就是一種文化的擴張，只是這種文化的擴張應該是融入式的和漸進式的，而不是征服式的。
連鎖企業的文化應該是建立在企業精神的基礎之上，以完整的連鎖管理制度為依託，以鮮明的連鎖形象為載體，符合目標消費群的精神和物質需要，適合連鎖市場特點的一種先進文化，它是連鎖企業的靈魂。它的核心價值在於為連鎖企業、為消費者、為一會創造無限的價值！
連什麼
連品牌
品牌可以說是連鎖企業的生命，它可是說是連鎖企業服務和質量的保證。連鎖企業之所以能夠得到持續快速的發展，一定程度上也是連鎖企業的品牌效應在不斷放大的過程。
因此，作為一個連鎖企業而言，品牌連鎖就顯得尤為重要，甚至於應該把它擺在一比較中心的位置。
如何進行品牌連鎖
“定位”一詞是由美國人艾·里斯和傑克·特勞特在1972年在《廣告時代》首先提出並加以推廣套用的。里斯和特勞特認為，定位是針對現有產品的創造性的思維活動，是指要針對潛在顧客的心理採取行動。
這就是說，要將產品定位在潛在顧客的心中。該戰略無論對於連鎖組織還是其他發展形式的企業均適用。 品牌定位的核心是STP，即細分市場（Segmenting）、選擇目標市場（Targeting）和具體定位（Positioning）。無論是和教育、飲食、百貨、美容等等有關的連鎖組織都需要確定優先確定所在行業的細分市場特性，並從細分市場的歸類中得到組織的目標市場定位，連鎖店的目標市場確定可以最終導向性的確定其店址的設立，只有正確的選擇目標市場才可能按照定位要求得到最大化的收益。
連鎖企業們在創立初期就明白的是：組織資源有限，在不同的細分市場都會遭遇不同的競爭對手，只有明確的、具有競爭優勢的戰略定位才可以奠定品牌可持續成長的基礎。
在給自己的品牌予以定位以後，在發展分部或者是加盟商的過程中，就應該是選擇相同的（相似的）目標市場，減少分店之間的差異，這樣，就不至於使自己的品牌的定位發生錯位。因為分部或者加盟尚的經營可以增強品牌定位和價值，也可能因不慎的行為而導致品牌受損。
由於各個分部或者是加盟商因其處的位置不同，當地的生活習慣和消費習慣也會有所不同，這就給連鎖品牌的擴張帶來了一定的難度，這就更需要加強對品牌擴張的管理，慎重擴張。
品牌管理體現在統一的店面設計、統一的服務流程、統一的產品品質和價格之中。其主要內容包括：關注到品牌價值的認定，作為收取加盟權利金的依據之一；建立品牌貢獻的KPI（品牌指標體系），監督銷售終端在品牌方面的貢獻或損害。
連標準
標準化可以說也是連鎖企業的一個特性。在連鎖企業中，標準化是保障企業進行低成本營運的基本原則，是配送中心和採購職能部門大規模高效運作的前提，這與戰略目標的唯一化和明確化緊密相關。而且，連鎖經營想要系統管理下屬分部和加盟商，需要更加簡單的方式和更短的途徑，需要更加簡單的程式完成複雜的問題，無疑，標準化是個好辦法。連鎖企業之所以叫連鎖，就是因為企業的標準具有可複製性。
標準化的內容
無論企業如何擴張，都必須制定自己的主營業態，並且要有標準化的門店，要求統一管理，統一進貨，統一標識，統一培訓，統一促銷，統一價格，統一服務。這樣，有利於保持企業的統一品牌形象，確保消費者對品牌的統一的清晰的認知。
個性化的門店會造成事實上的單店經營，難以實現真正意義上的連鎖管理。如果要求單店對不同商圈採用個性化競爭手法，商品庫存資金利用效率由門店負責，就會導致整個企業的經營最終依賴於各個單店的經營績效，同時必然帶來擴張和管理上的困難，這與通過連鎖經營實現快速擴張和規模效益是背道而馳的。
流程的標準化需要具備單一、簡單、固定等特徵。包括銷售的標準化、庫存的標準化、結算方式的標準化以及顧客服務的標準化等等。業務流程標準化的好處是顯而易見的。首先，它有利於確保品牌定位的清晰性，確保對品牌的有效管理。其次，這樣也有利於總部加強對分部及加盟商的考核和管理。 業務流程標準化的前提是店鋪的標準化。如果店鋪都是個性化的，每個店鋪的管理就不可能統一，更多地依賴於“人治”而不是“法制”，從而使得管理隨意性增強，最終造成沒有流程的混亂局面。
連鎖企業管理方式的標準化主要包括企業總部對分布或加盟商的主要管理人員實行統一的培訓，還有就是在對各個分店的業績考核上，主要是用銷售額、品牌貢獻率等指標來考核。管理方式的標準化的一個重要特徵就是用數字說話，因而，又被稱為管理數位化。
用數字管理企業雖不是最好的，但數據的產生是最真實的，我們如果能夠將數據加以系統的收集、整理、提煉、分析，形成一套能夠指導經營的信息加工系統，不論誰有沒有經驗，只要通過數據都能夠對經營做出正確認識，那樣我們的管理將更加簡單化，管理的透明度和可控性將大大提高，比起我們憑個人經驗管理和經營會有天壤之別。
連文化
文化連鎖是連鎖的最高境界。由於連鎖經營並沒有一般企業那樣嚴格的隸屬關係，相對屬於一種鬆散性的“聯邦”性質的組織聯合體，總部給予分部或者加盟商的權利較大。因此，總部對於分部或者加盟商的實行有效管理的難度是比較大的。這個時候，除了我們之前說的實行標準化管理以外，還必須有文化上的管理。文化管理的內容主要包含有兩個方面的內容：
是培養分部和加盟商對企業遠景、理念、企業價值觀的認同感，培養分部與加盟商對連鎖品牌的主人翁意識，增加連鎖企業的向心力和凝聚力，以便使他們能夠自覺的維護連鎖品牌的形象，並為連鎖品牌的發展獻技獻策。
如果分部和加盟商不能對連鎖企業總部的企業文化沒有認同感，沒有一種對連鎖品牌的強烈的歸宿感，奢望他們主動參與連鎖品牌的維護，我認為是徒勞的。而目前國內的連鎖企業在對其分部和加盟商進行培訓時，往往容易忽略這一點，這樣，就很容易造成分部和加盟商只注重自己的利益，而對品牌的整體形象和企業的整體利益有所忽視。
對消費者而言，每一種品牌都應該意味著一種文化。發展連鎖店時，在連鎖了標準化的同時，更應該注重連鎖企業外在的品牌文化。在這一方面做的比較好的是麥當勞、肯德基等國外連鎖品牌。如麥當勞經營的不僅僅是漢堡和炸雞等快餐，它的產品的背後有一個巨大的企業文化系統在支持。
消費者在麥當勞消費的主要目的不僅僅是吃飯，還在於享受那種獨特的文化氛圍。 而國內連鎖品牌在這一方面做的還很有欠缺。我覺得其中最關鍵的原因就是，連鎖企業本身都沒有一個恰當的品牌文化，大多只是停留在名稱品牌階段，離文化品牌還有很長一段距離要走。
作業系統
連鎖企業由總部、配送中心和分店三部分構成。其基本作業系統包括行銷系統、採購系統和物流配送系統。
連鎖企業的獨特行銷系統，是一種可以集中管理的技術密集型的行銷網路，有總部行銷和分店行銷兩部分組成。總部行銷是行銷系統的神經中樞，對整個行銷系統負責，並對分店行銷擁有指導、監督、檢查的職能。分店行銷的主要職能是按照總部的要求銷售商品或服務。
連鎖企業的經濟利益主要來自規模效益，其中以較低的採購成本組織商品，是取得規模效益的重要方面。實現採購成本較低的關鍵則是集中、統一的批量進貨。
這對連鎖企業和供應廠商雙方都有好處。正是這種建立在連鎖企業自身與供應廠商之間利益均衡與協調基礎上的供貨關係，形成了連鎖企業與供應廠商共同開發市場、共同獲取利益的依存關係，這種依存關係使兩者在面向市場方面結成聯盟，使消費品由生產廠商通過連鎖企業的銷售網路直達消費者手中，形成了中間環節最少的連鎖商店採購系統。
連鎖企業的物流配送系統是整個物流系統的重要組成部分，集中承擔著連鎖企業的儲存、加工、配送和運輸功能。在已開發國家，連鎖企業獲得迅速發展與建立統一的物流配送中心有著直接的關係。 高效率的綜合運輸、配送體系。全過程的信息跟蹤與服務能力。具有綜合服務功能的物流中心建設貼近客戶的供應鏈分析與管理
