行銷組織

行銷部門應當成為制定企業產品和服務商業策略的原動力。所有的商業策略都需要從市場出發，由比行銷部門更了解市場的人員發起，把他們的行銷調研提交給行銷部門。原則上，這樣能夠更好地了解消費者、競爭者和分銷商的行為。

基本介紹

• 中文名：行銷組織
• 外文名：marketing organization
• 本質：信息溝通問題等
• 組織模式：直線制、職能制和直線職能制

行銷組織

·行銷部門應在企業內扮演什麼角色？

這就是說，大部分行銷部門都還沒有充分認識到自己的職責，他們把太多的精力和預算放在想方設法地銷售企業已經事先決定的市場供給品上。因此，他們是實際上的促銷部門，而不是行銷部門；他們是所謂1P（Promotion）行銷人員，而不是4P行銷人員。行銷就是這樣走向邊緣化的。

企業應走向“以客戶為中心”？

公司的CEO需要從整體採取一系列措施以使企業轉向以消費者為中心。步驟如下：

1． CEO需要向公司高層說明轉向以消費者為中心的必要性；

2． 任命一個最高行銷主管和行銷團隊；

3． 徵求外界的幫助和指導；

4． 改企業的薪酬措施和制度；

5． 雇用行銷人才；

6． 發展強有力的室內行銷訓練課程；

7． 建立現代行銷策劃體系；

8． 建立年度行銷績效考核制度；

9．從以部門為中心轉向以“過程－結果”為中心；

10．授權予自己的員工。

·企業每一個人都以客戶為中心時，行銷部門會出現什麼變化？

假設企業每一個人都神奇地以客戶為中心，行銷部門也不會變得沒有用處。它還需要履行三個職能。第一，雇用、安置、培訓和評估行銷專家來進行行銷調研、直復行銷、網上行銷、定價、渠道開拓等；第二，負責行銷戰略的制定；第三，負責整合企業所有與客戶有接觸的各部門，保證企業的市場供給品、產品和服務對客戶的一致性。

·根據職能劃分部門的企業組織方式是否是企業的最佳選擇？

傳統上，企業通過職能的不同來劃分企業的各部門，造成各部門都致力於最大化本部門的利益，而不是企業的整體利益。各部門之間存在太多的隔閡，阻礙了他們的相互協作。企業正在審視自己的基本業務流程，重組這些流程，以提高企業的效率。流程重塑計畫由流程負責人牽頭，他和一個跨部門的團隊共同協作以保證業務流程重組（business process reengineering）的效率。我非常贊同這種做法。

·現在的行銷部門裡，哪一種缺陷最使你不滿？

行銷部門建立了一套不變的預算分配模式，年復一年的實施。每個負責人都要求分配給自己的預算和往年相比至少不變，或者更多。沒有人對這種做法提出疑問，提出預算能夠得到更好的使用。但極其重要的一點是，根據經濟環境、客戶行為和競爭情況經常大幅調整預算是必需的。

·企業的CEO似乎還沒有充分意識到行銷人員在企業中應扮演的角色，問題何在？行銷人員應怎樣更好地把自己的想法傳達給企業？

太多的情況下，行銷人員已經成為1P行銷人員，這1P即促銷。行銷人員對於其他三個“P”——產品、價格和地點（分銷）的責任和影響力被弱化了，更多地由其他人去處理。這種情況的一個原因在於，企業的CEO們往往把只是從預算的角度來看待行銷——其大部分預算用於促銷，而其他部門的人員對於其他的“P”有更多的發言權，產品由研發部門負責，價格由財務部門負責，分銷由銷售隊伍負責。

如何統一協調定義目標市場，發現需要並且以此為出發點提出一套整合的解決方案呢？我的觀點是行銷必須成為商業策略的原動力。不只如此，行銷人員還應在企業的董事會中有一席之地，這種情況現在還很少見。今天的最高管理層主要是由精於會計、財務和法律等專業的人士構成的。

這就是說，行銷的邊緣化問題不是一夜之間就能夠解決的。首先，太多的行銷人員過於本專業化，不懂得從公司整體出發來認識自己的職能，行銷人員一般都缺乏財務和戰略管理的知識，這需要對他們進行更多的培訓；其次，行銷人員必須學會如何用投資收益率的方式來表達他們的支出給企業帶來的收益前景，只有這樣，行銷人員才會得到應有的重視。CEO們要求而且確實應當得到行銷投資收益率的數據。

·卓越的商業領導者應具備哪些特質？

經理人應該成為領導者，然而他們大多數還只是管理者。如果你耗費大量的時間在預算、成本和流程圖上，那么你只是一個管理者。要成為領導者，經理人必須和自己的人員一起確認機會，設計戰略和支持他們的任務。真正的領導者能夠贏得屬下的尊敬，在他們心中確立領導者的形象。

CEO們需要站在企業利益相關者的立場上，而不只是股東的立場，來看待公司的成功。否則，他會成為一位“阿爾電鋸” (AL Dunlap)24，無情地削減成本和崗位，損害供應商和分銷商的利益來獲得額外的短期利益。長期來看，這會毀掉整個企業。一個領導者知道企業的強大取決於其運營中最薄弱的環節，不滿的供應商、雇員、分銷商、交易商和其他終端用戶都可能給企業造成損害。越來越多企業的CEO們開始使用一種平衡積分卡描述企業各個夥伴的滿意程度，來管理企業，這些企業包括惠普（Hewlett-Packard）、施樂（Xerox）、通用電氣等等。

許多人認為成為領導者需要領袖氣質，其實這不是必需的。許多很好的領導者並沒有刻意地去建立自己的形象。他們和藹可親，看起來平凡簡單，但他們關心自己的客戶和員工。

·行銷部門未來的發展方向是怎樣的？

傳統的行銷部門需要的技能包括行銷調研、廣告、銷售促進和銷售管理。在今天這個e時代，行銷部門還需要一些另外的技能，包括：

· 塑造品牌；

· 資料庫管理和數據挖掘；

· 客戶關係管理；

· 公共關係和蜂鳴行銷技能；

· 特殊事件管理和體驗行銷；

· 直郵、目錄行銷和電話行銷。

·行銷是否真的能夠作為企業戰略的原動力？

儘管我反覆提到行銷應該作為企業戰略的原動力，但並不是說企業一切都由行銷部門來做主。產品應該由行銷人員和科學家、工程師、生產和採購人員共同開發和設計，價格應該和財務人員共同計畫，分銷渠道的開拓應該需要和企業的律師和財務人員合作。促銷預算的提議應當徵求財務人員的意見，我想說的是，4P是一個不可分割的整體，統一在一個主導思想下，即交付與眾不同的價值，更好地滿足某一個用戶群體的需要。行銷人員應當使4P中各個方面一致地、令人信服地完成這樣的要求。

·行銷部門是怎樣成為所謂的1P部門的？

行銷人員的工作隨著產品所處的產品生命周期各個不同階段而不同。就新產品而言，行銷需要準備全面的4P工作計畫——選擇產品特性和突出優勢、產品定價、決定分銷地點、安排全面的促銷。但是如果產品處於成熟階段，行銷人員大部分精力應該放在促銷上。如果一個企業大部分產品都是成熟的產品，行銷部門大部分的工作就是促銷。

促銷作為行銷的重點不只是成熟期產品眾多造成的，日益增長的超競爭和產品的相似性也是因素之一。太多的企業專心於拷貝其他企業的成功產品造成了品牌商品相似性。

促銷作為行銷部門的重心，這種情況在經濟衰退時更為嚴重了，這時候大多數企業為了生存而不只是利潤而競爭。儘管促銷費用被削減到最低限度，在隨後可能到來的產品過剩時又會極大地增加。

另一個問題是促銷工具的選擇。我們知道不同的促銷工具——電視廣告、電台廣播、雜誌廣告、活動贊助，其效果隨時間而不同。比如，越來越多的交通擁堵意味著人們在車裡的時間增加，因此，電台廣告的聽眾增加。然而，企業常常無視這種變化，長年堅持一種促銷方案不變。

原因何在？首先，這對於行銷策劃制定者來說是比較“安全”的。重複過去奏效的做法，畢竟是無可厚非的。嘗試有可能會失敗的新方式是冒險的。

其次，更改促銷方案需要變更人員和機構。例如，如果企業決定將其一半的廣告預算轉到公共關係和電子行銷上來，其負責廣告的員工和機構將不得不裁撤。解僱人總是令人不愉快的。

總之，現今行銷的很大一部分工作並不是在對產品、定價和渠道進行創新，而是把人力物力消耗在發展促銷上。

這樣更加堅定了CEO們對於行銷的看法——行銷等於促銷和銷售。行銷的基本工作——產品、價格、分銷面對企業不惜一切代價銷售出已生產產品的決心，就這樣被忽略了。

·CEO是否有行銷的職責？

CEO應當扮演首席行銷官的角色。他的角色對於大宗的B2B銷售項目至關重要，諸如大型計算機系統和電廠。路·郭士納（Lou Gerstner）復興IBM的成功部分歸因於他花費30%的時間會見客戶。通用電氣前CEO傑克·韋爾奇意識到銷售從高層做起的重要性。他將GE每個主要部門主管的頭銜由副總裁變為CEO。現在GE有13個CEO與客戶企業的高層管理者進行溝通。而韋爾奇自己每年就拜訪超過100個CE的主要客戶。

·現在的企業董事會能否充分體現出行銷人員的意志？

很多企業董事會的組成都缺少行銷人員。每個董事會都應當包括一個真正的行銷思想家，對於每一個企業的提案，他能夠追問這樣的問題：“這個提案將如何影響客戶的獲得、偏好和保留？”

·未來企業的行銷事務會不會完全被外包？

如今，許多行銷部門的業務都被外包出去。企業雇用廣告代理商來進行廣告，僱傭行銷調研公司來進行行銷調研。實際上，有一些企業已經在將所有與某項新產品相關的發布和宣傳的行銷業務外包出去。第一次接觸出口業務的企業往往雇用一家進出口管理公司來處理出口相關的工作。

·理想情況下，企業行銷主管與財務主管的關係應該是什麼樣的？是什麼因素阻礙了這種理想關係的實現，問題應歸咎於哪一方？

行銷人員應當承擔兩個部門關係緊張的主要責任。財務主管想要自己分配的預算能夠確保獲得利潤，行銷人員往往不能提供有力的數字來支持他們的提案。即使預測提議的廣告活動和銷售促進的投資收益率不那么容易，行銷部門還是要力圖用更多的會計化數據說話。當然，財務主管也需要對行銷的業務特點有進一步的了解，即行銷的作用是累積的，許多財務主管將其費用化的科目應當歸為投資。

·企業員工在執行企業的行銷戰略和目標時扮演著什麼樣的角色？

企業必須建立一套清晰有力的戰略，設立自己的政策，並將其有效地傳達給員工。一個政策是“客戶至上”，每個員工都必須牢記這個信條並相應地行動。諸如四季飯店（Four Seasons Hotel）和容器商店（Container Store）的員工被要求時時想到“顧客總是對的”，並且以此為行動指南。這對建立忠實的客戶群大有好處。

·怎樣才能真正激勵員工，使其自覺主動地為用戶服務？

只有一個答案，面向市場。你要像看待客戶那樣看待你的員工，他們是企業的內部客戶，有自己的需要和欲求。如果我們能夠更好地滿足員工的需要和欲求，我們就能夠增進他們的滿意度和績效。一些組織定期地進行雇員滿意度調查。還可以更進一步，讓員工匿名給自己的老闆打分。我認為這些措施都可以幫助增進組織的績效。

·出於更好地促進企業發展，企業應當選擇成為哪種類型：1）重視盈利；2）重視員工福利？

出色的盈利和良好的福利是相容的，企業同時具備這兩者要比企業盈利很高、福利卻很差更合乎邏輯。過去，零和思維在生產商的思維中占據主導，他們認為支付儘可能少的費用給供應商、雇員和分銷商，自己的盈利才可以最大化，這導致投入、產出的低劣和雇員、合作夥伴的高流動性。今天，聰明的企業已經學會了正和思維，將他們的供應商、雇員和分銷商變成自己的合作夥伴，激勵他們為客戶交付更高的價值。“你贏，我贏，他贏”的思維方式將會代替傳統的“我贏你輸”方式。

近來的普遍裁員已經極大地傷害了員工忠誠。雇員們不再信任他們的老闆。他們開始日益地為自己尋求出路，培養別的企業需要的技能，以便必要時跳槽。對於CEO們來說，重塑裁員摧毀的員工忠誠是一個重大的挑戰。老闆們削減員工的薪酬時，自己的薪水也必須降低，否則將失去員工的信任。實際上，一些企業的高管人員離譜的薪水和不斷的醜聞已經極大地影響了員工的忠誠。

豪爾·羅柏斯（Hal Rosenbluth）經營著一家大型旅行社，他寫過一本暢銷書，書名標新立異——《消費者次要論》（The Customer Comes Second，William Morrow，1992）。在服務行業，像旅館、餐廳和銀行，使員工滿意是企業第一位的工作。小比爾·馬里奧特（Bill Marriott Jr）說如果他能夠使他的員工感到滿意，他的員工將會使客戶滿意，客戶就會有很高的回頭率，股東們將享受到良好的收益。所以Marriott和其他服務業的領先企業非常重視員工的利益。這項工作稱為“內部行銷”，因為我們在試圖感知、服務和滿足一個企業內部市場——員工。

領導者可以通過很多途徑來獲知其內部客戶的需要。通用電氣的韋爾奇建立了一套群策群力方法（workout approach）25，每個部門主管都要傾聽其員工的看法和建議，並給他們反饋。還有的企業階段性地發給員工表格，給自己的老闆評分。我認為老闆們如果能有機會進入其員工的位置，嘗試擔當員工的角色，他將會對這個崗位員工的需要有深切的了解。麥當勞和迪斯尼的高層經理們每年都有一周的時間離開辦公室，體驗下屬崗位的工作，如烹製漢堡、售票、會見客戶和員工等。

企業的領導者提出的不應僅僅是一項計畫，更應是一個鼓舞人心的目標。企業的目標不應僅僅站在財務的角度來表達，更應站在社會效益的角度來提出。一家化肥企業不僅僅是在生產化肥，它的宏圖應是幫助救治天下的饑民，結束世界的饑荒。建立崇高的目標，可以對整個企業有激勵作用。

行銷背景的領導者的優勢在於：他們可以引入由外而內的思維方式到原本充斥著由內而外思維方式的企業。來自其他背景（生產、財務等）的領導者往往只關注企業組織內部的運營，而忽視了企業應該與日新月異的市場情況保持同步。行銷類型的領導者可以意識到市場變化的潮流，可以感知到企業何時需要進行創新來保持生命力。

領導者有一個很重要的職責——使企業每個人都能以客戶為一切工作的中心。員工必須明白他的薪酬不是來自於企業，而是來自於客戶。企業的高層管理者應當仔細地對每個部門說明，其運營如何對客戶滿意和保留造成影響，而當企業失去一個客戶時，企業及其員工將付出什麼樣的代價。

行銷組織的本質

巴納德在《經理人員的職能》一書中，從最簡單的人類協作入手，揭示了組織的本質及其最一般的規律。巴納德將組織定義為“把兩個以上的人的各種活動和力量有意識地加以協調的體系”。他進而又論證了組織存在的三個要素，即共同的目標、協作的意願和良好的溝通，將組織的本質落腳於信息溝通問題上。用信息交流來揭示組織與管理的本質，這是一個時代的創舉。

行銷組織設計

行銷組織設計是銷售戰略規劃的重要內容。再好的戰略、再好策略、計畫和人員都必須有一個平台來進行整合，才能發揮最大的效果，行銷組織也是團隊發揮最佳力量的聚合劑和決定基礎。

任何區域銷售工作，都是在一個平台上，也就銷售組織上來進行資源整合的。不是說這位有多年經驗的業務人員很差，而是他不適合做區域市場的管理者，也不具備這個管理的能力和經驗。

行銷組織模式

組織結構反應行銷組織的各個部門之間的聯繫，它是體現部門劃分方式和權力分配關係的一種總體框架或體制。

直線制、職能制和直線職能制是三種典型的組織結構形式。

A、直線職能制：職權和命令流向是一條直線，由上至下貫穿組織，每個下屬只有一個直接的上級，只接受一個上級的指揮，也只向一個上級匯報。

B、事業部制：西方大企業普遍採用的一種組織結構形式。它是在產品或地區部門化的基礎下產生的，每一個事業部都有獨立的產品和市場，實行獨立核算，有獨立的責任和利益。

C、矩陣制：它是把職能劃分的部門和按產品（項目）劃分的小組結合起來組成一個矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織與業務上的聯繫，又參加項目小組的工作。職能部門是固定的組織，項目小組是臨時性組織，完成任務以後就自動解散，其成員回原部門工作。

區域型組織模式

目前最普遍的方式是按地區劃分銷售區域。相鄰銷售區域的銷售人員由同一個銷售經理來領導，而銷售經理向更高一級的銷售主管負責。

優點：決策反應迅速，在當地容易與客戶以及渠道建立關係網路，區域集中，運營成本低；人員容易管理；市場開發、管理比較系統。

缺點：銷售人員從事的銷售活動不能很專業；不能應對全國連鎖零售企業的需求；分公司、區域經理權力過大。

適用企業類型：企業經營產品是廣泛分銷、、產品相類似；產品性能不複雜；面對的顧客眾多、地域廣泛、分散，諸如快銷品行業等。

產品型組織模式

產品型組織模式是按一種產品或一組相關產品來劃分組織的形式。一般來說，技術含量高的產品多採用這種銷售組織形式。

優點：銷售人員與生產聯繫，便於熟悉與產品相關的技術和銷售技巧，屬於專家型銷售。

缺點：由於地域重疊，造成工作重複；成本高；出現人員與服務對象重疊的情況。

適用企業：經營品種較多，產品性能差異很大，客戶分屬於不同行業，行業差異大。