核心競爭力:概念來源,發展特徵,操作過程,指標體系,三大要素,辨識標準,提升方法,

核心競爭力是指能夠為企業帶來比較競爭優勢的資源，以及資源的配置與整合方式。隨著企業資源的變化以及配置與整合效率的提高，企業的核心競爭力也會隨之發生變化。憑藉著核心競爭力產生的動力，一個企業就有可能在激烈的市場競爭中脫穎而出，使產品和服務的價值在一定時期內得到提升。

基本介紹

中文名：核心競爭力
外文名：Core competencies
別稱：核心（競爭）能力、核心競爭優勢
作用：獲得穩定超額利潤

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概念來源

在美國學者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和美國學者哈默爾（G.Hamel）看來，核心競爭力首先應該有助於公司進入不同的市場，它應成為公司擴大經營的能力基礎。其次，核心競爭力對創造公司最終產品和服務的顧客價值貢獻巨大，它的貢獻在於實現顧客最為關注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最後，公司的核心競爭力應該是難以被競爭對手所複製和模仿的。

核心競爭力是一個企業（人才，國家或者參與競爭的個體）能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，並且是競爭對手難以模仿的技術或能力。

核心競爭力，又稱“核心（競爭）能力”、“核心競爭優勢”，指的是組織具備的應對變革與激烈的外部競爭，並且取勝於競爭對手的能力的集合。

核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自身組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。現代企業的核心競爭力是一個以知識、創新為基本核心的企業某種關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠使企業、行業和國家在一定時期內保持現實或潛在競爭優勢的動態平衡系統。

發展特徵

為企業提供了一個進入多種產品市場的潛在途徑（延展性）；為顧客帶來較大的最終用戶價值（有用性）。公司是否有出色的業績或者就長遠來說穩定的優勢，最終還要由企業的上帝——顧客來評判。一切競爭歸根到底都是為更好地滿足顧客的使用需求，都必須使產品具有顧客認可的實用價值；不易被競爭對手模仿（獨特性）。

一般來說，企業的核心競爭力具有對競爭對手而言越高的進入壁壘，核心競爭力結構中的智慧型化成分所占的比重越大，企業便可憑藉其核心競爭力獲得越長期的競爭優勢；疊加性。即兩項或多項核心能力一經疊加，可能會派生出一種新的核心能力，而且這種新的核心能力往往不止是原來幾項核心能力的簡單相加，這類似於經濟學中的範圍經濟和物理學中的共振所體現出來的性質。

企業的核心業務是指能夠為企業帶來最大效益的、企業在行業內占據優勢的業務。在確定企業的核心業務之前，請先問自己幾個問題：1.企業是如何成長的？2.有沒有核心業務？3.過去的核心業績是什麼？4.今天的核心業務是什麼？5.明天的核心業務是什麼？

中國的許多企業都陷入了這樣一個誤區，就是看到什麼產品獲利高就從事這種產品的生產，所以今天做飲食，明天出售水泥，後天又經營房地產，結果企業沒有核心業務，經不起市場風險。

核心競爭力，又叫“核心（競爭）能力”、“核心競爭優勢”，根據普拉哈拉德和哈默的定義，“核心競爭力是指組織中的積累性學識，特別是關於如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。”

企業在構建核心競爭力的時候，要從八個方面考慮，但是最後必須凝聚在一個點上。構建一個企業的核心競爭力可以從八個方面考慮：

規範化管理

企業的規範化管理也是基礎競爭力的管理，在前面講過，很多企業都有“兩低一高”的現象，基礎管理差、管理的混亂使得企業的成本居高不下。

資源競爭分析

通過資源競爭分析，明確企業有哪些有價值的資源可以用於構建核心競爭力，如果有，具體應該怎樣運用。

競爭對手分析

對競爭對手的分析能夠讓企業知道自己的優勢和劣勢，企業平時要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時掌握對手的動態。

市場競爭分析

對市場的理解直接影響到企業的戰略決策，如果對市場把握不準，就會給企業帶來很大的危機。如20世紀50年代，王安電腦公司曾經紅火一時，最後卻倒閉了，其中一個主要原因就是當年的王安對市場的評估出現了戰略性的錯誤，當時王安認為在未來的三五年內國際電腦市場會以小型機和中型機為基礎，而不是家庭PC機，然而事實恰恰相反，家庭電腦成為了電腦市場的主流。由於對市場的理解出現了錯誤，公司的戰略也隨之出現偏差，而競爭對手卻把握住了時機，所以王安電腦公司被擠出了市場。

無差異競爭

所謂的無差異競爭是指企業在其他方面都不重視，只強調一項，那就是價格，也就是打價格戰。中國的很多企業都經常使用這種競爭方法，可是事實上，世界一些有實力、有基礎的大企業都輕易不用這一方法。

差異化競爭

差異化競爭與無差異競爭相反，是指企業不依靠價格戰，而是另闢途徑，出奇招取勝。如海爾，海爾集團的成功主要是靠差異化競爭，在其他企業大打價格戰的時候，海爾卻強調服務。有一個老太太購買了海爾空調，送貨的人利用送貨的時機把空調給偷走了，本來空調已售出，按照中國的慣例，貨物出門，概不負責，海爾不需承擔責任，但是海爾主動賠償老太太一部空調，專門派人送去，並由此引發了“無搬運運動”，即客戶購買海爾的產品，海爾主動送貨。海爾的電視、冰櫃、空調等產品品質可能都算不上最頂級，但是它的服務創新意識、差異化精神是最好的，客戶購買海爾的產品正是看重這一點。

標桿競爭

所謂標桿競爭就是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時候設立標桿，每次跳過一個標桿，再設新的標桿，這樣督促自己不斷進步。比如美國某公司當年不如它的主要競爭對手—日本的一家公司，於是該公司就派人去日本公司學習，回來後對此總結：該公司一共有147個地方做得不如對方，於是公司把這147個點分為若干部分，包括研發、生產、品控、銷售等，在每個大模組中又設定標桿，一個標桿超越後，再設一個新的標桿。用這種方法該公司在兩年之後就超越了它的競爭對手，這家公司就是惠普。

人力資源競爭

人力資源的競爭直接關係到企業的核心競爭力，尤其是在21世紀，人才最重要，企業必須重視人才、培養人才、留住人才。好利來公司在大規模的擴展過程中，曾經出現過管理混亂的現象。為此好利來制定了一個明確的戰略，那就是首先培養人才，主要培養兩種人才：店長和做餅師傅。通過人力資源的競爭，好利來2004年在全國擁有了600家分店。一言以蔽之，核心競爭力是對手短期內無法模仿的，企業長久擁有的，使企業穩定發展的可持性競爭優勢。

操作過程

核心競爭力是競爭力中一組最為核心和關鍵的因素，而競爭力又由資源和能力構成。因此，對於企業核心競爭力的研究，越來越注重對公司資源和能力的分析。企業核心競爭力辨識可以首先從企業的資源和能力入手，從中發現企業的競爭力，然後再確定哪些競爭力能夠構成核心競爭力。具體操作可分為三個步驟。

(1)資源和能力分析。建立企業核心競爭力分析指標體系，測度企業內外部資源和技術能力及支撐能力指標的表現。

(2)競爭力分析。比較該企業與同行業其他企業的表現，找出相對於其他企業的優勢資源和能力，從中界定出該企業的競爭力組合。

(3)核心競爭力分析。對競爭力組合因素，逐一檢驗是否符合核心競爭力的特徵，即是否符合企業的發展和競爭戰略，與企業的目標和長遠規劃相一致？是否具有價值，能夠提高企業經營管理效率，降低成本，對最終產品中的顧客利益有突出貢獻？是否具有獨特性，獨具特色和個性，有助於企業進行差異化經營？是否難於模仿，難以被其他企業學習？是否不可替代，難以被競爭對手所替代？是否能提供進入市場的潛能，衍生出一系列的產品和服務滿足市場需求，有利於擴大經營範圍？

指標體系

從資源和能力入手辨識核心競爭力，具體的指標可能涉及資源投入、產出及效率。這樣，就將常用的企業管理分析方法導入企業核心競爭力的研究。同時，作為核心競爭力重要構成的隱性知識、品牌個性和企業文化等因素，儘管難以直接測度，也可以從企業的產出和效率中間接表現出來。

資源

資源是企業自身擁有或可以獲取並用以提供競爭力基礎的資產，包括內部資源和外部資源。企業內部資源是競爭力的前提。對於一個程控交換機製造商來說，內部資源包括勝任工作的職工，先進的研發設施和投入，充足的資金，現代化的設備，以及有效的信息系統。通過企業聯盟、合資企業、內部許可、分包契約等形式，從外部獲取資源提升企業自身的核心競爭力也非常重要(Seppanen，2002)。企業可以在價值鏈上的任何一個階段借用外部資源。由於程控交換機的設計、開發和加工涉及領域廣泛，沒有一個製造商能夠自行提供所需的所有資源，外購和合作是必要的。

技能

能力是企業在培育和提升競爭力過程中，有效配置及使用資源，促進和管理技術及組織變化的技能。能力可以分為技術能力和支撐能力。技術能力是一組具有技術特性並依附於技術型人才的技能。用戶參加新產品開發，就能使製造商在新產品投入生產之前了解和掌握市場需求，避免產品投放市場之後再做修改，可以節省大量時間和資金。儘管程控交換機系統的總體設計在創新過程早期就已完成，但作為一種定製化產品，在集成和安裝之前，還必須根據特定用戶的特殊要求進行修改和完善，加之安裝、開通、調試和維修均在用戶局進行，因此，密切用戶與製造商聯繫(userproducer linkages)至關重要。

可以通過問卷調查和訪談、採取模糊評價等方法，從中篩選出一批比較重要的指標，即所謂的關鍵資源(criticalreSOUrCeS)和核心能力(corecapabilities)。另外，由於有的指標具有相關性，可以在案例分析的基礎上，採用聚類分析法進行歸類，再從每一類中挑選出具有代表性並易於使用的指標。企業核心競爭力是一篇大文章，辨析是前提，辨識是起點，後面還有培育、建立、積累、配置和保護等大量的工作要做。要使企業真正成為核心競爭力組織，確立可持續發展的競爭優勢，需要進行的理論探討和實踐摸索非常多。

三大要素

一是準確的職業定位，二是綜合能力與資源，三是超強的執行力。綜合這三大要素打造的核心競爭力，目的就是增強個人的競爭優勢，讓別人無法取代，成就職業生涯發展。一旦具備了強大的核心競爭力，當面對職場裁員風險和各種職業危機時，你就擁有了主動選擇或“擇良木而棲”的資本，而你的職業生涯也不會因為職業機會的改變而發生重大生存危機。

辨識標準

企業核心競爭力的識別標準有四個：

1.價值性。這種能力首先能很好地實現顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業帶來競爭優勢。
2.稀缺性。這種能力必須是稀缺的，只有少數的企業擁有它。
3.不可替代性。競爭對手無法通過其他能力來替代它，它在為顧客創造價值的過程中具有不可替代的作用。
4.難以模仿性。核心競爭力還必須是企業所特有的，並且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機器設備那樣能在市場上購買到，而是難以轉移或複製。這種難以模仿的能力能為企業帶來超過平均水平的利潤。

提升方法

為何有的企業曇花一現，有的中途隕落，有的歷經坎坷仍生生不息？原因正在於核心競爭力極其難以維持。比如1896年被道·瓊斯工業股票平均指數選作首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下GE一家，再如曾經在國內輝煌一時的巨人集團、飛龍集團、亞細亞集團、秦池集團等如今都已銷聲匿跡……

誰也不會懷疑它們曾經擁有過較強的核心競爭力。其由盛而衰只是由於核心競爭力的喪失或“得而復失”。因此維持核心競爭力是每個企業、尤其是那些已經獲得成功的企業所面臨的重要課題。

堅守主業審慎對待多元化

導致核心競爭力喪失的第一個常見原因是盲目、過度多元化。背離自己的核心專長，結果喧賓奪主，優勢不再。

如巨人集團從IT業起家，曾立志做中國的IBM；後轉做營養食品“腦黃金”，再轉做房地產，拆巨資建70多層的巨人大廈而一下被拖跨。

再如上市公司猴王集團的當家產業是焊條製造，因上市募得大量資金而開始發熱，盲目進行多元擴張，迅速涉及數十種不相關行業，儼然成了當地的“綜合產業局”和“第二經委”，結果瀕臨破產的邊緣……

成功企業大都恪守兩個字：專注，或叫“目不斜視”。全球500強大多是走專業化道路發展起來，以一業為主並在一業稱雄的行業領袖、行業巨人。即使極少數多元化企業如GE，也是靠走專業化發跡的（一個燈泡廠做了幾十年），如今也只在少數幾個行業保持優勢。當然，審慎對待多元化並不等於一概排斥多元化。

理性的多元化經營要遵循的原則是：

①在一業為主基礎上的多元化；

②關聯多元化，如佳能圍繞其光學核心技術涉足照相機、複印機、雷射印表機、掃瞄器、傳真機等關聯產業，海爾將其冰櫃上獲得的核心能力擴展到空調、洗衣機、彩電等多種家電產品；

③有限多元化（非“泛多元化”），如GE最後只選擇發展少數優勢行業；

④過度型多元化，多為適應轉型的需要，如軍轉民、舊轉新，中途可能軍民、新舊並存，但一旦轉型完成，則應確立新的核心專長。

運用核心優勢，正確把握商機

導致核心競爭力喪失的第二個常見原因是相信什麼賺錢做什麼，四處尋求商機，盲目追逐熱門產業、熱點地區，如房地產熱、娛樂城熱、邊貿熱、海南熱、淡水熱……套死了多少企業，套牢了多少資金。

據不完全統計，1992～1993年那波房地產開發熱，僅在海南一地就套死了來自全國各地的上千億資金，留下了大量的閒置地皮、爛尾樓和慘痛的教訓。投資的擴張不僅不能“尋熱”，恰恰相反，愈是面對熱點地區，熱門產業，愈要冷靜審慎。

運用自身專長與把握外部商機相比何者更重要？當然是前者。商機並不一定都屬於自己。只有當商機與自己的核心專長碰巧吻合時，那才屬於自己。比如越南機車市場需求大，這對嘉陵、力帆是商機，對賽格、萬達未必是；那裡的彩電剛剛開始普及，需要大量小螢幕彩電，這對TCL是商機，對招商局未見得是。

守成與創新結合防止核心剛度

導致核心競爭力喪失的第三個常見原因是核心剛度。核心剛度就是把企業的既有優勢或一時的成功經驗固化、神話、教條化，今天對昨天只能照抄照般，不得越雷池一步。核心剛度會使企業產生惰性、遲鈍、保守和“路徑依賴性”。扼殺創新與活力，使之喪失市場應變能力和環境適應能力。

比如與GE同時成為道．指成分股的另外11家著名工業公司在100多年中慢慢逐一出局，就是因為它們沒有象GE那樣在劇烈變化的環境裡不斷調整自己並努力尋求創新，被“核心剛度”引向失敗。

守成即在事業上保持過去的成功做法、經驗和“套路”，堅持自己的既有優勢和成就。但過分守成就會變成守舊、保守，產生核心剛度，停止創新。正確的做法是將守成與創新結合起來，在堅持原有優勢和核心專長的基礎上創新，在不斷創新的過程中強化自己的核心專長和優勢，提升自己的核心競爭力。

分類分級管理防止關鍵要素流失

導致核心競爭力喪失的第四個常見原因是關鍵要素流失。比如核心團隊成員或技術、業務骨幹被挖走，以及由此引起的核心技術流失、核心經營管理方法流失、核心價值觀流失等。有的甚至把核心專長帶走自己單幹，如某廠的銷售經理掌握著企業的命脈——全部客戶關係，他在逐步了解核心生產技術並通過了幾位技術骨幹後便拉出隊伍另立門戶；企業的兩項最關鍵的核心資源——客戶和技術被他帶走，於是導致了該廠的迅速垮台。防止關鍵要素流失的方法是對其實行分類分級管控。一是對核心技術、核心商業機密、核心信息、核心資料、核心計畫、核心設備等實行一級管控，知曉和掌握的範圍愈小愈好。

據說全球數千家可口可樂罐裝廠所使用的核心配方只有兩人掌握，而且他兩不能同乘一架飛機，以免遇到空難使配方失傳。不管此傳聞真偽如何，企業對核心技術及信息的保密卻是必不可少的，況且中國素有祖傳秘方、絕技單傳之類傳統；二是建立健全核心要素的內控機制，就如同財務上的會計出納制一樣，不可讓一人或一個部門獨立掌控企業的全部核心要素；三是對核心團隊成員和核心人才建立利益關在線上制（利益共同體），如讓其持股、行使股票期權、建立內部補充養老保險等。

適度擴張避免核心能力過度稀釋

導致核心競爭力喪失的第五個常見原因是企業過快過度低成本擴張，結果核心能力被稀釋。低成本併購和擴張是企業做強做大的捷徑。但併購和擴張需將自己的核心能力（血液、骨髓）輸往對方，所以你兼併得越多，你就輸出得越多，你輸出的東西就越“消淡”（稀釋了），你的擴張效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就會虛脫、被拖跨。改革之初的馬勝利由於經營石家莊造紙廠獲得成功，便一下將全國各地十幾家陷於困境的造紙廠攬到自己麾下。結果母廠的業務骨幹都被分派到各地廠去做領導，馬自己也自顧不暇疲於奔命，最後只落得個“玉石俱焚”的結局。

完善制度保證權利傳承

導致核心競爭力喪失的第六個常見原因是企業核心能力過分依賴個人，隨著領導人的更迭或能力衰退而不再。由於企業家在培植企業核心能力的過程中起關鍵作用，企業家的離任或能力退化往往從根本上動搖企業的核心能力。如楮時建、於志安、劉曉慶等的“出事”，均在不同程度上使其所在企業的核心能力受到影響，有的甚至就此走向破產。解決此問題有賴於建立和完善現代企業制度。現代企業制度的確立可確保管理權的平穩過渡與傳賢（始終由最合適的人在其最合適履行職責的時間段來承擔）。象艾柯卡、韋爾奇這樣傑出的職業經理人，就產生在這樣的機制下。這也說明不能在企業核心能力與企業家精神之間劃等號，不可將組織能力混同為個人能力，其實，只有當企業培植出不里依賴於某個人，包括企業家的一整套知識、技能、經驗與機制時，它才真正擁有了持久支撐事業發展的核心競爭力。

核心競爭力