民營企業管理，是一種動態的系統行為，沒有任何一種模式會對所有的企業，特別是由所有的民營企業照搬照用而毫無問題。在談到學習型組織與新型組織類型時，曾談到中國民營企業現在仍處於管理的初級階段，基礎管理薄弱，各種管理方面的問題很突出，仍需要夯實基礎，需要建立科學的基礎管理，需要進行管理的標準化工作。
基本介紹
- 中文名：民營企業管理
- 屬性：動態的系統行為
- 特徵：中國民營企業
- 性質：管理的初級階段
必要性,基礎薄弱,缺乏科學標準,過程管理失控,沒有規章制度,理念缺失,戰略缺乏,價值觀缺乏,磨擦和衝突,
必要性
企業管理是一種動態的系統行為，沒有任何一種模式會對所有的企業，特別是由所有的民營企業照搬照用而毫無問題。在談到學習型組織與新型組織類型時，曾談到中國民營企業現在仍處於管理的初級階段，基礎管理薄弱，各種管理方面的問題很突出，仍需要夯實基礎，需要建立科學的基礎管理，需要進行管理的標準化工作。
基礎薄弱
缺乏科學標準
標準化工作包括技術標準和管理標準的制定、執行和管理工作。技術標準是對生產對象、生產條件、生產方法及包裝、貯運等方面所規定的標準。管理標準是關於企業各項管理工作的職責、程式、方法和要求等方面的規定。
缺乏科學工作標準是造成民營企業員工“磨洋工”的重要原因。很多民營企業的經營管理活動一直以來都是由管理者的經驗和主觀意志確定的，乾好乾壞一個樣，使得一部分員工想方設法偷工減料，投機取巧；另一部分員工雖然想乾好，但看到其他人不幹活或少幹活照樣拿同樣的工資，感到極大的不公平，也開始消極怠工，導致工作效率低下。
很多民營企業沒有明確的行銷計畫，行銷工作也失去了目標，產品開發不調研，各種行銷策略、方案、措施不配套，預算不確定，行銷活動無空間和時間概念，在激烈的市場競爭中，企業行為盲目，最後只能撞得頭破血流。雖然有些企業制定了年度、季度和每月的計畫，並能依據計畫所規定的各項指標、任務與工作內容來考核員工的業績，但這並不能保證企業經營工作實現計畫所規定的目標。因為企業的每一個計畫都需要有具體的方案與之配套，計畫的每一個指標都要分解到不同員工頭上，通過每一個員工具體工作方案的制定與實施才有可能最終實現。
過程管理失控
許多民營企業只控制結果，對過程並不關心，使員工工作過程處於“黑箱”狀態。實際上，結果由過程產生，結果只能是過程上的結果，有什麼樣的過程就有什麼樣的結果。控制了過程，實際上就控制了結果。對結果進行控制的意義，僅僅能起到“亡羊補牢”的作用，因為結果已經發生，原有的過程已不再可以重複。
由於缺乏對過程的監控與指導，使得經驗型銷售無法順利轉向專業型銷售。這導致了銷售效率提高緩慢；而且承包的短期效應又會強化整個銷售過程的“黑箱操作”，客戶詳細的資源檔案無法建立，銷售的情報資源被行銷個人所控制，使得公司無法對行銷人員進行有效的駕馭。
沒有規章制度
企業的規章制度是用文字的形式，對各項管理工作和生產作業的要求所作的規定，是全體員工行動的規範和準則。建立和健全作業規章制度，是企業管理的一項極其重要的基礎工作。民營企業需要建立的規章制度大體上可分為基本制度（企業領導制度）、工作制度（有關計畫、生產、技術、物資、銷售、人事、財務等專業管理的工作制度）和責任制度三類。
責任制度是根據社會化大生產對勞動分工和協作的要求制定的，規定了企業每個成員在自己的崗位上應承擔的任務、責任及相應的權力。責任體制首先表現在要給做事的人充分的權力。從總經理到員工，做好了怎么樣，做不好又怎么樣要搞清楚。其次，是要給做事的人提供滿足機會，包括物質和精神的。總之就是給每個人當家作主的機會，只給責任不給權力不行，只給責任不給利益也不行，這就是責任制。權力與責任是分不開的，權力下放和自律經營，“無論乾好乾壞，成績和責任全歸你”。
責任制度的核心內容是把要做的事具體分工到每個人身上，定期管理，定期檢查，最後根據其結果進行獎懲。它強調怎樣在規定的時間內，準確無誤地去完成賦予自己的工作，目的在於消除分不清責任的經營死角，通過明確的分工，使這些經營死角不至於沒有人去管理。一要把所要做的事進行分工，指定負責人；二要把要做的事交待清楚，然後讓部下去執行；三要對部下的辦事結果進行公正的評價。可以說，如果民營企業沒有一套切實可行的崗位責任制，那么一切宏偉的奮鬥目標和良好的管理制度都將落空，或者在實行中都將打一個很大的折扣。
理念缺失
1缺乏方向管理——戰略管理
20世紀70年代以前，企業賴以生存的環境是一個相對穩定的環境，而且當時在制定長期計畫時，通常都假定未來環境將不變或比現在更好，因此面向未來的計畫只需將過去的計畫向前自然延伸。但到了70年代以後，企業面臨的環境發生了根本性的變化，在風雲變幻的環境中，人們逐漸發現，效率並不完全等同於效益，如果企業的發展方向錯誤，效率越高反而效益越低。對企業來說，戰略成功是最大的成功，戰略的失敗則是最大的失敗。
戰略管理是指對企業戰略的管理，包括戰略制定/形成（Strategy Formulation/formation）與戰略實施（Strategy Implemention）兩個部分。按照Ansoff的說法，它是企業的日常業務決策同長期計畫決策相結合而形成的一系列經營管理活動。戰略管理的顯著特徵是全局性、長期性、前瞻性和可操作性，其設計的科學性、實際可操作性及實施效果的重要和必不可少的組織部分，沒有戰略的企業是沒有靈魂的，也不可能擁有持久的生命力。很多學者認為，民營企業之所以“長不大”（出現“倒U曲線”現象），歸根到底在於民營企業在戰略管理方面的缺陷。
2價值觀管理缺失——文化管理
管理並不是同文化無關的。管理是一種社會職能，它以文化為基礎，並植根於某種文化、價值傳統、習慣和信念之中，植根於政府制度和政治制度之中。一方面，管理受到文化的影響，另一方面，管理環境和管理人員又影響文化的形成與發展。
中國民營普遍存在發展迅速而後勁不足的現象，甚至是“曇花一現”。北京致遠研究中心調查表明，中國民營企業平均壽命不到三年。表面上看，不良的發展環境以及內在組織和制度缺陷是導致這一現象的原因，但從更深層次看，在很大程度上也是一個文化層面的問題。
企業文化的核心是價值觀。民營企業文化是民營企業在一定的歷史條件下，在長期的生產經營管理活動中創造的具有本企業特色的精神財富和物質財富形態。它以民營企業的價值觀為核心，包括了經營理念、企業精神、行為規範、企業制度、典禮儀式和企業產品等方面的內容。
3企業即人觀念淡薄——人力資源開發與管理
進入知識經濟時代的中國民營企業迫切需要高素質的人才資源。但是，民營企業自產生時就由於各種歷史原因導致企業本身先天不足，而在其發展中又由於低水平的管理模式、落後的人才觀念、不完善的薪酬制度、缺乏溝通與交流、忽視組織員工的學習培訓和人才自身事業的發展和職業生涯規劃，以及企業主的人格缺陷，使得民營企業的發展受困於自身的“人才陷阱”，即一方面急需要高素質的人才，另一方面又很難憑著有效的人力資源政策在較長時期內留住人才，並發揮其最大潛能。
戰略缺乏
缺乏特色戰略
中國很多民營企業實際上是沒有戰略的。這主要是很多民營企業的管理者基於以下一些錯誤認識。
首先是戰略無用論。有些民營企業家認為現在環境的不確定性太大，對其進行有效的預測太難，計畫往往趕不上變化，因此戰略不管用。這種觀點實際上是將戰略等同於長期規劃，不了解戰略就是用來對付不確定性的管理思想。
其次是無暇制定戰略論。許多民營企業或由於職能管理、基礎管理薄弱，或由於民營企業本身的集權偏好，經營管理中的大小事情都由民營企業高層領導親自處理，致使其無暇顧及到企業的戰略制定工作。有些民營企業的管理者似乎在制定戰略，但仔細分析就會發現，其戰略的制定並不是基於自身對本企業自身條件和外部環境的分析，而是藉助於現在時髦的管理諮詢業務，千篇一律地套用成功企業的戰略，戰略目標宏大而空泛。有些民營企業領導者則喜歡搬用戰爭的手法來進行所謂的戰略管理。這些戰略大部分都缺乏具有本企業特色，自然也就難以獲得成功。
戰略決策盲目與隨意
對於民營企業主，特別是那些初次決策成功的創業者來說，往往會對自己的能力過度自信，聽不進不同意見，決策方式獨斷專行，加上民營企業主往往是民營企業的所有權與控制權的實際掌握者，這就導致了民營企業在戰略制定過程中沒有對民營企業主權力的法定製約，從而使民營企業的戰略決策在很大程度上依賴於民營企業主的個人能力和以前的成功經驗。一旦民營企業主不能對瞬息萬變的企業自身條件和外部環境進行縝密的分析與預測，其直覺和判斷就會失去了理性分析的支持，這就必然會導致戰略制定的盲目性與隨意性，同時由於在戰略制定中缺乏有效的制約機制，也往往會導致戰略的執行和控制缺乏穩定性，變動過於頻繁。
3戰略管理工作不完善
民營企業在制定戰略目標以後，對戰略目標的實施往往缺乏有效的、針對性的具體措施和動態控制。這或者是因為民營企業在制定戰略目標的過程中缺乏有效的分析，所以在實施過程中對保持戰略的連續性、一貫性不足，導致目標和戰略的實施各行其是，使目標僅僅成為企業的一個“理想”。或者是由於戰備實施中的環境發生巨大變化，而企業仍以僵化的、靜態的視角來看待企業事先制定好的戰略計畫，沒有進行相應的戰略計畫的調整。
戰略很少適時調整
許多民營企業在自身迅速膨脹時，往往沉迷於自身的成績，以為“天不變，道亦不變”，繼續沿用過去的成功模式，不知道“人不可能兩次到達同一條河裡”，企業的經營環境每時每刻都在發生變化，特別是中國這種一個經濟體制正處於轉軌時期的國家，各種政策法規還在不斷的進行調整，政府對企業的控制也在不斷變化，隨著市場經濟的逐步完善與國際化，加上科技變革速度的加快，企業所處的巨觀經濟環境和產業競爭環境也處於快速變動之中。因此，民營企業必須意識到企業自身條件和外部環境正在發生的巨大變化，根據這些變化對企業的戰略進行相應的調整和改變。
價值觀缺乏
自發性
血緣性、情緣性、類血緣性和地域性
不少民營企業的經營管理層是由複雜的血緣關係構成。民營企業經營者認為，“打虎還得親兄弟，上陣還得父子兵”，搞企業由親戚參與經營管理自己更加放心，因而看重血緣關係的理念企業占上風。在這種表面溫情脈脈的面紗下，隱藏著諸多的矛盾，這種文化氛圍使得企業缺乏理性運行的真實法則，企業管理制度形同虛設，從而使企業陷入低效率運轉狀態。
文化從孕育開始就表現為一定的地域性。這是因為不同地域的社會生活環境形成了不同地域的生產方式，進而產生了不同的利益分配方式和不同的生活習性，並由此形成了不同的體制、觀念和價值體系，構成了不同地域的文化內涵，即地域文化。多數民營企業文化都是在地域文化的基礎上創建而成的，具有濃郁的鄉土情結，地域特色明顯。
唯意志和唯功利色彩
唯意志性與民營企業主經歷相關。許多民營企業主都具有獨到的絕招，他們或善於捕捉市場機會，或具有很強的人際關係能力，或具有卓越的領導者才華。這些獨到的能力使他們養成了戰無不勝的盲目自信及狂妄、心浮氣躁的心態。再加上對自己企業的守護態度，對外人懷有必然的警惕態度，所以許多民營企業經營者總是事無巨細，事必躬親。雖然可能聘請了許多優秀人才，但總喜歡讓他們有職無權，職能部門不敢決斷，等待企業主拍板。這種企業文化一旦根深蒂固，就會逐漸削弱企業整體經營管理水平與創新能力。
磨擦和衝突
一是企業員工和老闆、同事等經常出現激烈衝突或惡性抱怨，已經有意無意損害了企業主的形象與企業產品的品牌形象；
二是企業員工出工不出力，逃避工作責任，或是不服從企業主的工作安排，降低企業工作的效率；
三是在離職時竊取企業專利技術和無形資產；四是由於頻繁地尋求新的職位或辭職離開企業導致民營企業特殊人力資本的流失。
