企業管理模式是在較長的實踐過程中，企業逐步形成並在一定時期內基本固定下來的一系列管理制度、規章、程式、結構和方法。為適應經濟和社會及企業的發展，企業的管理模式也不斷調整和改變。在不同國家間，同一國家的不同企業間，企業管理模式均存在著因社會背景的不同和企業規模、技術構成、產品特點、生產方式、組織結構、職工構成、領導作風及企業傳統的不同而導致的差異。
基本介紹
- 中文名：企業管理模式
- 模式1：親情化管理模式
- 模式2：友情化管理模式
- 模式3：溫情化管理模式
模式方法,六種模式,以人為本,五種演進,管理,監督,監控,管控,治理,不同文化,市場導向,基本特徵,注意問題,14項原則,
模式方法
企業管理模式是指企業為實現其經營目標組織資源、經營生產活動的基本框架和方式。企業為實現其經營目標組織其資源、經營生產活動的基本框架和方式，典型的現代企業管理模式與方法有：企業資源計畫(ERP)、製造資源計畫(MRPII)、準時生產(JIT)、精益生產(Lean Production)、按類個別生產(OKP)、最佳化生產技術（OPT）、供應鏈管理(SCM)、企業過程重組(BPR)、敏捷虛擬企業(AVE)等等。先進企業管理模式是實現集成化管理與決策信息系統的理論基礎。
六種模式
企業管控模式常見六種，其中最常用的是三種：客戶導向的組織結構模式，前後端型組織結構模式以及產品導向的組織結構模式，同時還認為，不同的組織結構模式適應企業在不同的發展階段來使用，不可從以一而終，組織結構模式的設計也需要適應組織的不同發展階段和新的目標而“與時俱進”！
親情化管理模式
這種管理模式利用家族血緣關係中的一個很重要的功能，即內聚功能，也就是試圖通過家族血緣關係的內聚功能來實現對企業的管理。從歷史上看，雖然一個企業在其創業的時期，這種親情化的企業管理模式確實起到過良好的作用。但是，當企業發展到一定程度的時候，尤其是當企業發展成為大企業以後，這種親情化的企業管理模式就很快會出現問題。因為這種管理模式中所使用的家族血緣關係中的內聚性功能，會由其內聚性功能而轉化成為內耗功能，因而這種管理模式也就應該被其他的管理模式所替代了。我國親情化的企業管理模式在企業創業時期對企業的正面影響幾乎是99%，但是當企業躍過創業期以後，它對企業的負面作用也幾乎是99%。這種管理模式的存在只是因為我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產交給與自己沒有血緣關係的人使用，因而不得不採取這種親情化管理模式。
友情化管理模式
這種管理模式也是在企業初創階段有積極意義。在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也願意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內聚力量的。但是當企業發展到一定規模，尤其是企業利潤增長到一定程度之後，哥們兒的友情就淡化了，因而企業如果不隨著發展而儘快調整這種管理模式，那么就必然會導致企業很快衰落甚至破產。
溫情化管理模式
這種管理模式強調管理應該是更多地調動人性的內在作用，王軍恆老師認為只有這樣，才能使企業很快地發展。在企業中強調人情味的一面是對的，但是不能把強調人情味作為企業管理制度的最主要原則。人情味原則與企業管理原則是不同範疇的原則，因此，過度強調人情味，不僅不利於企業發展，而且企業最後往往都會失控，甚至還會破產。有人老是喜歡在企業管理中講什麼溫情和講什麼良心，認為一個人作為企業管理者如果為被管理者想得很周到，那么被管理者就必然會有很好的回報，即努力工作，這樣企業就會更好地發展。可見，溫情化管理模式實際上是想用情義中的良心原則來處理企業中的管理關係。在經濟利益關係中，所謂的良心是很難談得清楚的。良心用經濟學的理論來講，實際上就是一種倫理化的並以人情味為形式的經濟利益的規範化回報方式。因此，如果籠統地講什麼良心，講什麼人性，不觸及利益關係，不談利益的互利，實際上是很難讓被管理者好好乾的，最終企業都是搞不好的。管理並不只是講溫情，而首先是利益關係的界定。有些人天生就是溫情式的，對利益關係的界定往往是心慈手軟，然而在企業管理中利益關係的界定是“冷酷無情”的，對利益關係的界定，到一定時候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那種在各種利益關係面前“毫不手軟”的人，尤其對利益關係的界定能“拉下臉”的人，才能成為職業經理人。例如，如果有人下崗的時候哭哭啼啼，一個人作為管理者心軟了，無原則地可憐下崗者而讓他上崗了，那這個人就完全有可能成不了職業經理人。
隨機化管理模式
在現實中具體表現為兩種形式：一種是民營企業中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機化管理，就是因為有些民營企業的創業者很獨裁。他說了算，他隨時可以任意改變任何規章制度，他的話就是原則和規則，因而這種管理屬於隨機性的管理。另外一種形式，就是發生在國有企業中的行政干預，即政府機構可以任意干預一個國有企業的經營活動，最後導致企業的管理非常的隨意化。可見，這種管理模式要么是表現為民營企業中的獨裁管理，要么是表現為國有企業體制中政府對企業的過度性行政干預。現在好多民營企業的垮台，就是因為這種隨機化管理模式的推行而造成的必然結果。因為創業者的話說錯了，別人也無法發言矯正，甚至創業者的決策做錯了，別人也無法更改，最後只能是企業完蛋。
制度化管理模式
所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經確定的規則來推動企業管理。當然，這種規則必須是大家所認可的帶有契約性的規則，同時這種規則也是責權利對稱的。因此，未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。為什麼這樣講呢牽因為制度化管理比較“殘酷”，適當地引進一點親情關係、友情關係、溫情關係確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關係做一點隨機性的處理，“淡化”一下規則，因為制度化太呆板了。如果不適當地“軟化”一下也不好辦，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當地吸收一點其他管理模式的那些優點，綜合成一種帶有混合性的企業管理模式。這樣做可能會更好一點。這恐怕是中國這十幾年來在企業管理模式的選擇方面，大家所得出的共識性的結論。
企業初創時期，事務相對簡單、管理層次和管理幅度也還沒有十分寬泛，因此可以採取直接管理的方法，比如一些家族企業在規模和領域還不大的時期，採用直接管理是十分有效的。但當企業發展壯大以後，管理方法就需要隨之創新和最佳化。一般意義上來說，我們可以將企業的“管理”方法分成這樣幾種類型，並在企業的不同發展階段合理科學地、單一或複合地加以運用，可以發揮更有效的作用。
系統化管理模式
企業的系統化標準化統籌化的管理是通過完成企業組織機構戰略願景管理、工作責任分工、薪酬設計、績效管理、招聘、全員培訓、員工生涯規劃等七大系統的建立來完成的。
這樣的好處是有利於企業的快速擴展，因為在你用這一套系統打造完一個企業管理的標準模版的時候，旗下的分公司或者代理都能簡單的複製，就這降低了擴展的難度。這就是企業組織系統最大可利用性。
以人為本
人本管理的內涵
無論何種管理學派，它都首先對企業中的人作為一個基本的價值傾向性判定，然後再確定管理途徑和手段。人的因素當作了管理中的事實的首要因素和本質因素。人本管理，首先確立人在管理過程中的主導地位，繼而圍繞著調動企業人的主動性、積極性和創造性去展開的企業的一切管理活動。通過以人為本的企業管理活動和以儘可能少的消耗獲取儘可能多的產出的實踐，來鍛鍊人的意志、腦力、智力和體力，通過競爭性的生產經營活動，達到完善人的意志和品格，提高人的智力，增強人的體力，使人獲得超越受縛於生存需要的更為全面的自由發展。
人本管理的方式
主客體目標協調（組織目標和個人需要） | | 激勵 | | 權變領導 | | 管理即培訓（管理過程中進行員工的職能培訓） | | 塑造有助於人的主動性、積極性、創造性的充分發揮和人的自有全面發展的環境氛圍。 | | 企業文化對職員的整合 | | 企業利益、社會利益和個人利益的有益組合 | | 企業人完成社會角色
個人和組織
分析並創造企業人的心智模式、創造能力、行為模式和自我管理，發揮其在個人自由全面發展中的作用。在人本管理過程中，要有針對性地塑造環境，從而主導個人的思想、心理和行為。心智模式是個人在相關的外部事物變化時，為謀求生存和發展，利用已有的信息和經驗，作出第一反應，或採取積極步驟進一步攫取外部信息，把握客觀事物的變化規律，應對外部世界的挑戰，以主動改造客觀世界和主觀世界，把握自己的命運的思維定勢決定的思想、心理、行為的轉換方式。
創造能力的訓練，實質上是個人潛能的開發和對職能的開發。行為模式是行為動因與行為表現之間的關係。自我管理則是企業人對自己本身、對自己的思想、心理和行為表現進行的管理。企業人通過自我管理，可以主動而積極地參與到企業的人本管理的一切工作中去並在工作中發揮其聰明才智和創造性，進而使自己得到全面的發展。
人本管理對組織結構、組織形態、組織體系營運的最本質要求就是要充分發揮組織中所有成員的聰明才智，以保障組織整體的高效能。通過果斷、足夠、合理的授權，使組織趨於扁平化，達到集權和分權的平衡和適宜，有助於獲得組織的理想的權力結構。組織修煉的重要一環是最佳化組織政策的設計與營運，這是組織發展和管理的一項重要內容。從組織發展的內容看，組織往往通過塑造企業文化、錘鍊工作團隊、確立集權與分權的平衡與適宜以及溝通與互動作用的營運機制來實現組織發展的。
人本管理的環境
人本管理的實施是在一個現實的企業環境乃至社會環境中進行的。文化氛圍的塑造、工作環境的改善和生活環境的修正，是我們研究人本管理環境的目的和實施人本管理的途徑與手段。
重視文化氛圍的塑造以取得人本管理的預期成效，是由文化所特有的功能、力量、作用所使然。企業文化氛圍的塑造，目的在於強調成員在企業組織的一切活動中的中心地位。它有別於其他的管理措施和方法的地方，就在於它用“軟”的，無形的方式去影響和管理企業和企業人。文化氛圍的塑造反映了對人本管理理想、境界的追求。
Z文化之所以幫助日本企業取得巨大成就，關鍵在於企業領導著充分理解並運用了企業文化這個“軟性的”威力巨大的管理手段。中國企業文化氛圍的塑造應在考慮、調動成員的積極性、主動性、創造性的過程中，充分發揮文化的激勵、規範、整合、導向和輻射等作用。
菲德勒的權變領導模型認為，重視人本主義和人際關係溝通的領導方式，可以在中等有利的工作環境下取得很好的績效。豪斯則認為，領導者的作用就是掃除部屬目標道路上的障礙，以幫助部屬實現目標並獲得滿足感和成就感。
人本管理的原則
將人本管理的理念和管理對策滲透到企業的各項生產經營管理活動中去，使企業的一切工作在人本管理的理論體系和基本架構框架內進行，即讓人本管理統領企業的一切工作。為了使企業的一切工作取得預期績效，我們認為，人本管理必須遵循一些基本原則。
第一、 堅持企業組織首要的管理是對人的管理的原則
從管理的內容看，人本管理強調的是了解和滿足人的需要，注重工作中的人際關係溝通和互動作用，著眼於企業人的集體意識的培育和對企業及團隊重大決策的參與，以及根據企業人的工作績效和企業內外環境，對企業人進行激勵和實行權變領導。
從人本管理的本質來看，人本管理就是以人為本的管理哲學和管理制度。
第二、重視人的需要，以激勵為主的原則，將側重於使企業成員受到尊敬、獲得自我實現的滿足，即保障員工參與企業的重大問題的決策，在團隊中與領導協商制定團隊目標和個人目標，實施目標管理。
第三、堅持創造更好的培訓、教育的條件和手段，最佳化和完善企業人心智模式的原則。設立這一原則是基於“管理即培訓”的基本理念，企業組織為員工提供的培訓不僅是著眼於員工對高崗位的適應性，而且更著眼於員工對企業外部環境的適應性。
第四、人本管理組織的設計與構造應遵循統一有效、幅度合理、職權和知識相對應、直線主管和幕僚相結合、集權和分權的平衡與適宜、組織和地位彈性的原則。
第五、人與組織共同發展的原則。設定這一原則是基於人本管理不是企業管理的額外工作而是讓人本管理統領企業一切工作，使企業組織在推動人的自由全面發展的同時取得預期發展績效的考慮。
C管理模式理論
所謂C管理模式，就是構建一個以人為核心，形神兼備、遵循宇宙和自然組織普遍法則，能夠不斷修正、自我調節、隨機應變的智慧型組織，並將中國人文國學（為人處事之道）與西方現代管理學（做事高效高量之法）相互融合，進行企業人性化管理的一種新型企業組織管理運營模式。
“以人為核心”是構建智慧性組織的基本，是C管理模式的關鍵.
“以人為本”運營智慧性組織，是C管理模式的原則.
“道法自然”，遵循自然組織的普遍規律和基本法則，是C管理模式的特徵.
是指從管理思想、管理理論、管理原則、組織結構（包括職能結構、部門結構、責權結構）、運行機制及運行方式，到管理技法、管理工具的整個管理體系的總稱。模式，是指某種事物的結構特徵與存在形式。儘管“模式”一詞無論在實務界還是理論界都已經使用得相當廣泛，但將其作為研究問題的一種新思路、新方法，仍然需要與時俱進，不斷探索。管理模式指管理所採用的基本思想和方式，是指一種成型的、能供人們直接參考運用的完整的管理體系，通過這套體系來發現和解決管理過程中的問題，規範管理手段，完善管理機制，實現既定目標。
五種演進
管理
這裡的管理是一種狹義的直接指揮、協調、檢查的職能。如在一些公司內部，總裁與部門之間就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最簡單的一種形式。
監督
監督是基於對經營管理過程中的管理者行為是否盡職盡責自律守法，以及經營管理結果和效果的一種分析評價機制，在各類企業中用的也很經常。
監控
監控有點象探照燈，時刻關注著。是對子公司管理的一種方法，但是既不是參與經營管理過程，也不是只管結果。為了既達到對被投資企業的監控，又符合公司法及上市公司監管機構的規則，現在不少企業用一些實施信息化的手段在做經營管理活動的監控，效果也很不錯。
管控
管控是基於母公司作為子公司的投資身份而衍生出來的管理方法，體現的是在一些關鍵要素上大股東實施以“控制”為特徵的管控行為。比如一些集團對子公司的戰略規劃、投資進退、高級人事、資金擔保等重大要素實施終極審定機制。具體實施中其含義是雙重的：即意圖是管理這些核心要素的過程，但是採用的方法是通過專業線上的逐級意圖造傳遞來控制的手法。母公司自己本身並沒有置身其中。管理意圖通過一種方法和手段達到了控制它的過程。
治理
這裡的治理定義為一家公司的法定的三會四權的法人治理結構。現在每家公司成立時都會設立股東會、董事會、監事會、管理層。這種運作機制包括具體到董事會、監事會如何配置，以及怎樣讓他們發揮價值，履行他的職責；還包括股東層面、董事會如何通過科學合理的激勵與約束策略來促使管理層的利益與公司利益、股東利益實現有效的捆綁，最大限度地發揮經營管理者的積極性和創造性，使企業的即期業績和可持續發展能力都得到提升。這是大集團面對眾多的子公司、孫公司實現有效管理的最重要的方法和機制，也是最需要思考的課題。
當然，這種對企業管理方法的分析只是一種人為的研究和分類，在實際的企業經營管理實踐中，上述5種方法往往是實行複合運用的，效果好壞取決於我們的高層管理者對企業發展態勢、階段以及法律法規和政策環境的理解，如何搭配並融匯貫通，是有效與否的關鍵。就這一點來說，這其中是有“秘碼”的。
不同文化
西方管理模式的本質
是個人本位下的“制度管理”
西方文化認為人性本惡，形成了以法律保護個人權利的個人本位價值觀。在人力資源管理中，表現為與個人本位取向相一致的“工作分析”、與薪酬系統掛鈎的“崗位評價”，明確界定各個崗位的崗位職責與職位價值，這是組織分工的價值觀依據，也是科學管理在西方的本意。
個人本位下如何實現合作？個人在群體、組織中形成合作的條件，體現為外在規章制度明文要求下形成的“他律”。即使表現在道德上也是如此，儘管康德說過：“使他敬畏的是頭上的星空與心中的道德律令”，但是西方道德經過宗教改革後的含義，是指超越於個人之上的、只對上帝與法律負責的義務；激勵力量主要來自個體成就感。
東方管理模式的本質
是群體本位下的“文化管理”
東方文化認為人性善，形成了群體本位價值觀。在企業管理中的成功經驗是，集體獎勵的激勵制度、重視團隊合作、更易出現員工公民行為等。
個人在群體、組織生活中的合作，是以人們信仰的強勢企業文化為核心，根據各自所處位置與身份“自律”為主的控制方式。中國文化下的道德自律與西方的道德自律不同，是對群體中的他人負責，而不是對神（或者規章制度）負責；激勵力量主要來自以個體在所屬群體中的相對位置為標誌的公平感和榮譽感。
美國管理學家敏銳地認識到造成管理模式差異的文化差異，是造就日本經濟奇蹟與日本企業競爭力背後的原因，提出了管理學中的“企業文化”理論。企業培訓講師王軍恆根據以上分析認為，東方文化下的企業管理模式，在主要的約束與激勵力量上，與西方企業存在明顯差異。
日本的文化實質
同為受儒家學說影響的文化，雖然中日之間在核心文化價值觀上存在差異，中國文化以仁為本，日本文化以和為本，但都屬於群體本位的文化模式。日本在發展市場經濟過程中，形成了很多不同於西方企業管理原則要求的做法，這些做法值得我們仔細分析、思考與借鑑。
在日本企業管理內部，有質量圈活動、工作小組、全面質量管理、集體獎勵制度等；在市場上，有大企業與小企業、企業與銀行之間結盟與共好。以上現象都是與日本的群體主義文化價值觀相一致的管理活動與組織形態，形成以群體為形式的競爭主體。在最為知名的日本豐田生產模式中，無論是領導自上而下的強力推行，還是培養員工自下而上追求精益生產的自覺主動精神，沒有凝聚在強勢企業文化之中的群體本位價值觀支撐，難以實現持續降低成本、提高效率的目的，這也是豐田生產模式在我國企業學習借鑑過程中效果不佳的原因----只學流程，沒有文化支撐。
這種以群體、集群為單位的市場競爭主體及其相應的企業生產管理模式，要比單個企業的競爭實力大得多。後來出現的供應鏈管理理論，其實質是為了解決豐田生產方式在企業內部推行所受到的外部制約，以拉式生產、訂單生產、柔性生產為核心，將準時生產、訂單生產思想擴張到整個供應鏈條，以縱向企業聯盟形式參與市場競爭，體現出很強的東方文化色彩。在我國成功的經驗是浙江溫州地區民營企業形成的產業集群，既與溫州商業文化中重視、相信地緣合作有密切關係，也推動了溫州企業的整體競爭實力。
堅持群體本位
中國企業管理模式屬於群體主義文化下的文化管理。單個企業成功的例子是海爾管理模式，支持了海爾20幾年的高速成長壯大，對海爾管理成功經驗的具體分析，在《海爾企業文化的結構、功能分析與啟示》一文中有所總結；溫州企業之間自發形成的產業集群是供應鏈上企業聯盟成功的例子；這些成功的例子，都是以群體主義價值觀為文化支撐而形成的。
日本企業將工業工程理論與日本文化相結合，創造出了豐田生產模式。中國企業也需要在學習外國成功的企業管理經驗中，結合自己的文化特質進行管理制度、管理模式的創新。在學習借鑑歐美與日本的企業管理經驗過程中，應注重以企業文化建設促進對日本管理經驗的吸收；重視以文化管理思路促進企業管理科學化的重要性，將群體本位價值觀與西方現有的人力資源管理制度結合在一起。（關於群體本位價值觀對學習西方人力資源管理制度的影響，曾在《廣義文化觀視角下的中國企業績效管理癥結》一文中有過粗淺的分析）。
十一五期間，國家通過實行創新戰略推動中國企業國際化的進程。在中國企業管理模式創新的過程中，無論是在企業內部管理中學習外國管理經驗進行管理制度創新，還是在激烈的市場競爭中嘗試通過橫向或縱向的企業間聯合進行研發投資實現技術創新，以群體為本位的制度設計思路，是中國企業做大作強的必然選擇與創新方向。
C管理模式理論。所謂C管理模式，就是構建一個以人為核心，形神兼備、遵循宇宙和自然組織普遍法則，能夠不斷修正、自我調節、隨機應變的智慧型組織，並將中國人文國學（為人處事之道）與西方現代管理學（做事高效高量之法）相互融合，進行企業人性化管理的一種新型企業組織管理運營模式。
這種以人為運營核心的、具有更大的能動性和更強的應變能力的企業組織，簡稱為“智慧型組織”，由於它是繼金字塔型機械式組織（A管理模式）、學習型扁平式組織（B管理模式）之後出現的第三種組織模式，並且是在西方先進的現代管理學的基礎上，融入了中國國學之大智慧的組織類型，因而取“CHINA”的第一個字母“C”，為這個智慧型組織命名為“企業C管理模式”。
“以人為核心”是構建智慧性組織的基本，是C管理模式的關鍵.
“以人為本”運營智慧性組織，是C管理模式的原則.
“道法自然”，遵循自然組織的普遍規律和基本法則，是C管理模式的特徵.
市場導向
1.沒有充分考慮到市場環境因素對企業生存發展的巨大影響；
即使考慮到了企業環境因素的影響，也只是從企業內部來審視外部環境的變化，造成企業被動適應市場。
2.沒有充分強調外部市場信息的重要性，致使企業缺乏根據市場變化做出靈敏反應的能力。
3.忽視了企業組織的柔性化管理，企業組織沒能克服金字塔型的指令式組織模式，不能發揮員工的工作潛能，影響企業對市場反應的靈敏度。
4.以往管理模式沒能很好地吸收新的科技發展所帶來的管理思想、管理方法、管理手段的創新與發展成果
基本特徵
其一，市場導向企業管理的靈魂是信息的管理，包括信息的收集、加工和傳遞，相關職能部門能及時做出市場反應的依據是其所得到的信息。
信息傳遞的速度和效果直接關係到企業對市場變化的反應能力，因此網路化的信息管理至關重要。網路化的信息管理包括Internet和Intranet的使用、交流平台的搭建、信息加工軟體的運用等，使信息在企業內部能快速、準確地傳輸。
企業部門的組織行為是以市場信息為紐帶，以完成特定任務為內容，以快速反應市場為目的，部門間組成的短期或長期的功能組合單元。為保證企業內部功能組合單元的正常、有效地運行，各功能組合單元必須有明確的目標，有可評價的標準，以及其運行過程需要得到有效的監控，也即其過程管理可控化。
市場導向企業管理模式注重業務流程的高效化。隨著市場的擴大和市場競爭的加劇，企業資源的鏈動範圍在不斷地擴展，業務流程由企業內部延伸到企業外部，形成企業資源的整合優勢。業務流程效率的提高，離不開現代企業資源管理技術的套用，比如企業資源計畫(ERP)、業務流程重組(BPR)、供應鏈管理(SCM)等等。
其四，企業一切經營活動都要由人來完成，而且企業技術條件的提高更需要高素質人才的參與。
所以市場導向企業管理模式強調人的潛能的挖掘和知識才能的充分運用，樹立人本企業文化理念，引導人、關心人、理解人、尊重人、依靠人，創造良好的工作和學習環境，發揮企業員工的積極性、主動性和創造性，使企業員工隨同企業一起成長與發展。人本企業文化是市場導向企業管理模式的原動力。最後，市場導向企業管理模式增強了企業在面對市場環境變化時自組織、自適應的能力。然而，企業是一個由許多部門、功能組合單元、業務流程過程構成的複雜經濟系統，有其整體目標，追求企業系統的最最佳化。企業內部各個子系統的行為結果必須符合企業整體的經濟或社會目標。因此，市場導向的企業管理模式強化了企業監督與評估功能，對企業系統的良好運行，對企業員工創造性的發揮，對企業戰略的貫徹實施將提供強有力的保障和支持。
注意問題
(一)市場導向企業管理模式不是以行銷部門為“主導”的管理
行銷部門雖然貼近市場，是企業產品或服務的直接推銷者，能夠獲得市場的直接信息，並及時反饋這些信息。但是，行銷部門並不代表市場，對企業上游和公司內部的資源情況掌握得並不全面，對企業未來的戰略發展也許無暇顧及。所以，行銷部門不能主導企業的未來發展。市場導向企業管理模式強調全員行銷，每個部門和個人都可能由於市場環境的變化而隨時投入到應變市場的過程中。
(二)企業管理觀念的轉變
傳統管理模式凸顯管理者個人的作用，企業管理思想、方法和手段因管理者的不同而發生變化，給企業的正常運行帶來不穩定性。市場導向的企業管理模式要求每個企業員工在不同的崗位上從不同的角度，以不同的身份參與市場的競爭，提高企業的市場應變能力。因此，在市場導向企業管理模式下，企業決策權力下放，集體決策，完成企業從人治到法制的轉變，對企業員工樹立創新意識，發揮企業員工的積極性和主動性具有十分重要的意義。
(三)企業領導職能的轉變
市場導向企業管理模式使企業運行機制發生了改變，使企業管理者的角色也發生了變化。企業管理者從事事決策者變成最後決策者，從直接指揮者變成企業運作規則的制定者與評判者。集思廣益、全員參與，是企業管理民主化的重要標誌，是發揮企業員工主人翁精神的集中體現，是市場導向企業管理模式的重要內容。企業領導職能的轉變，避免了因個人決策及管理失誤給企業帶來的災難性後果，使現代企業走向科學化管理邁出了關鍵性的一步。
(四)人力資源的開發與利用
建立一個開放、高效、靈敏反應市場的企業管理系統。隨著經濟的發展和市場競爭的加劇，市場環境瞬息變化，企業應變所需要的信息大量增加，信息的加工和判斷需要高素質的人才來完成。特別是當今網路技術的飛速發展，企業技術手段的提高，更離不開高技術人才的參與和互動。知識與人才已成為21世紀企業成長與發展的關鍵性資本。人力資源的開發與利用成為市場導向企業管理模式不可缺少的內容。而且，人才的開發與成長要與企業的發展相一致，使人才因企業的發展而發展，企業成為人才展現才華的舞台，形成人才與企業的良性互動。
(五)體制創新
市場導向企業管理模式要求企業產權分離，權責明確，管理科學的現代管理體制。同時，為增強企業適應市場變化的能力，有必要考慮企業內部管理人員及員工的持股，而且考慮企業外部主要客戶的適當參股，改變股權結構，使企業管理制體充滿活力和適應市場。企業體制創新有利於增強企業凝聚力，有利於形成企業的資源優勢，有利於提升企業市場競爭的能力。
市場是企業賴以生存的環境，也是衡量企業經營管理質量的標準。如果企業的產品或服務得到消費者的青睞，那么企業的經營管理成果就得到了市場的認可，企業就能獲得更多的價值回報。市場導向企業管理模式作為企業更好地適應市場環境變化的現代企業管理方法和手段，無疑將帶給企業新的管理理念和管理方式，從而引導企業管理實踐的創新與發展。市場導向企業管理模式的研究才剛剛開始，對於模式運行機制、信息傳輸模型、組織反應形式等等問題較深入的認識，還有待進一步地探索。
14項原則
[第一類]長期理念
原則1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。
企業應該有一個優先於任何短期決策的目的理念，使整個企業的運作與發展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。了解你公司的歷史地位，設法使公司邁向下一個階段。企業理念的使命是所有其他原則的基石。
起始點應該是為顧客、社會、經濟創造價值。評估公司每個部門實現此目的的能力。
要有責任。努力決定自己的命運，依靠自己，相信自己的能力。對自己的行為、保持與提高創造價值的技能等負起責任。
[第二類]正確的流程方能產生優異成果
原則2：建立無間斷的操作流程以使問題浮現。
重新設計工作流程，使其變成創造高附加價值的無間斷流程。盡力把所有工作計畫中閒置或等候他人工作的時間減少到零。
建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地聯結在一起，以便立即浮現問題。
使整個企業文化重視流程，這是促成真正持續改進流程及員工發展的關鍵。
原則3：實施拉式生產制度以避免生產過剩。
使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產品只維持少量存貨，根據顧客實際鄰取的數量，經常補充存貨。
按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統來追蹤浪費的存貨。
原則4：使工作負荷水準穩定（生產均衡化），工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。
杜絕浪費只是實現精益所必須做的工作的1/3。避免員工與設備的工作負荷過重，以及避免生產安排的不均勻，也同等重要，但多數試圖實行精益原則的企業並不了解這點。
儘量所有製造與服務流程的工作負荷平均化，以取代大多數公司實行的批量生產方法中經常啟動、停止、停止、啟動的做法。
原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質管理的文化。
為顧客提供的品質決定著你的定價。
使用所有確保品質的現代方法。
使生產設備具有發現問題及一發現問題就停止生產的能力。設定一種視覺系統以警示團隊或計畫領導者某部機器或某個流程需要協助。“自動化”（具有人類智慧的機器）是“內建”品質（built-quality）的基礎。
在企業中設立支持快速解決問題的制度和對策。
在企業文化中融入發生問題時立即暫停或減緩速度、就地改進質量以提升長期生產力的理念。
原則6：工作的標準化是持續改進與授權員工的基礎。
在工作場所中的任何地方都使用穩定、可重複的方法，以維持流程的可預測性、規律的運作時間，及規律的產出，這是“一個流”與拉式制度的基礎。
到一定時間時，應該汲取對流程的累積學習心得，把現今的最佳實務標準化，讓員工對於標準提出有創意的改進意見，把這些見解納入新標準中。如此一來，當員工變動時，便可以把學習心得傳遞給接替此職務工作的員工。
原則7：運用視覺管理使問題無處隱藏。
使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處於標準狀況下，抑或狀況是否發生變異。
避免因使用計算機螢幕而致使員工的注意力從工作場所移開。
設計簡單的視覺系統，安裝於執行工作的場所，以支持“一個流”與拉式制度。
儘可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務決策報告亦然。
原則8：使用可靠的、已經過充分測試的技術以協助員工及生產流程。
技術應該是用來支持員工，而不是取代員工。許多時候，最好的方法是讓技術支持流程之前，先以人工方式證實流程切實可行。
新技術往往不可靠膈難以標準化，因此會危害到流程。讓檢驗過的流程正常運轉的重要性要優於未經充分測試的新技術。
在企業流程、製造系統或產品中採用新技術之前，必須先經過實際測試。
與企業文化有衝突，或可能會損及穩定性、可靠性與可預測性的技術，必須予以修正或乾脆捨棄。
不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術。若一項適合的技術已經過充分測試，且能改進你的流程，就應該快速實施。
[第三類]發展員工，為組織創造價值
原則9：把徹底了解且擁護公司理念的員工培養成為領導者，使他們能教導其他員工。
寧願從企業內部栽培領導者，也不要從企業外聘用。
不要把領導者的職責視為只是完成工作和具備良好的人際關係技巧。領導者必須是公司理念與做事方法的模範。
一位優秀的領導者必須對日常工作有事無巨細的了解，方能成為公司理念的最佳教導者。
原則10：培養與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊。
創造堅實穩固的文化，使公司的價值觀與信念普及並延續多年。
訓練傑出的個人與團隊以實現公司理念，獲得傑出成果。非常努力地持續強化公司文化。
運用跨部門團隊以提高品質與生產效率，解決困難的技術性問題，以改進流程。所謂授權，系指員工使用公司的工具以改善公司運營。
持續努力教導員工如何以團隊合作方式實現共同目標。團隊合作是務必學習的東西。
原則11：重視事業夥伴與供貨商網路，激勵並助其改進。
重視你的事業夥伴與供貨商，把它們視為你事業的延伸。
激勵你的外部事業夥伴，要求它們成長與發展。這種態度顯示你重視它們。對它們制定具挑戰性的目標，並幫助它們實現這些目標。
[第四類]解決根本問題是企業學習的驅動力
原則12：親臨現場查看以徹底了解情況（現地現物）
解決問題與改進流程必須追溯源頭、表現觀察，然後驗證所得數據，而不是根據他人所言及計算機螢幕所顯示的東西來理論化。
根據親自證實的資料來思考與敘述。
即使是高層經理與主管，也應該親自查看情況，才不會對實際情況只有膚淺的表面了解。
原則13：不急於作決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能的選擇，並快速執行決策。
在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而一路走下去。旦經過周全考慮而選定途徑後，就要快速而謹慎地採取行動。
“根回”（nemawashi）系指和所有相關者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，並對解決途逕取得一致共識。這種共識過程雖花時間，但有助於全面尋求解決方案，一理作出決定後，便應該快速執行。
原則14：通過不斷省思（日語是hansei，意指“反省”）與持續改進以變成個學習型組織。
在建立了穩定的流程後，運用不斷改進的工具以找出導致缺乏效率的根本原因，並採取有效的對策。
設計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間與資源的浪費。一旦浪費出現，要求員工改進流程去除浪費。
制定人事穩定、緩慢升遷及非常謹慎的接班人制度，以保證企業的知識庫。
使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計畫後，誠實地找出此計畫的所有缺點，然後再制定避免相同錯誤再發生的對策。
把最佳實務標準化，以促進學習，而不是在每個新計畫及每位新經理人上台後，又重新發明新方法。
經常發生的情形是，我們企業使用了豐田生產方式的各種工具，但因為只依循豐田模式中的少數幾項原則，其結果可能是績效指標在短期躍升，但無法持久。相反，若企業確確實實地實行整套的豐田模式原則，將會自然而然地遵循豐田生產方式，那么才能持久地保持競爭優勢。
