基本介紹
- 中文名：業務戰略計畫
- 外文名：Business strategy plan
- 定義：企業的各具體業務單位根據企業的總體戰略而制定的具體的戰略計畫，它是直接指導企業各項業務開展的指導性檔案
策划過程
業務戰略計畫實際上是企業開展某項業務的策划過程，一般包含以下七個步驟：
1、業務描述
業務描述是具體業務單位對於其將要開展的某項業務的一種界定和認識過程，通常會以業務單位任務書的形式來進行描述。任務書必須明確說明本單位所開展的具體業務以及同企業總體戰略之間的關係。如當一個藥業公司將其戰略定位鎖定在中老年市場時，其保健部門的業務單位任務書就可能會將“開發適應中老年人群的高鈣類保健品”界定為其具體的戰略任務。
2、SWOT分析
SWOT分析是業務單位對其將開展的具體業務所進行的一種環境分析，並會依此來決定其所採用的基本戰略及戰略目標。其包括開展此項業務的外部環境分析，即機會（opportunities）和威脅（threats）的分析；以及內部環境的分析，即優勢（strenths）和劣勢（weaknesses）分析。 業務外部環境的分析（O/T 分析）主要是通過對影響該業務的各種巨觀和微觀環境因素的分析，來認識開展此項業務的發展前景、市場潛力、盈利空間以及潛在風險等方面的問題。如對中老年保健品市場的分析，就可能會涉及到人口的老齡化程度及其發展趨勢，常見病、多發病的種類及其主要原因，人們收入水平變化及在各種人群中的結構分布，人們生活習慣和消費習慣的變化及其影響因素，以及本土化文化與外來文化的衝突與交融等各方面的問題。通過對這些問題的梳理和分析，才可能找出最有發展前景的市場機會和最佳業務。 同時，外部環境的分析還可能發現業務開展過程中所面臨的風險，如原材料
供應的短缺，競爭產品或替代產品的出現，市場需求狀況的變化，政策的限制，突發事件的產生，甚至自然環境的變遷等都可能會對業務的發展帶來影響。所以在進行業務的評價和選擇時，一定要對機會和風險進行比較分析，然後才可能做出正確的決策。
內部環境分析（S/W 分析）主要是通過同競爭對手（或行業平均水平）的比較，了解業務單位自身的優勢和劣勢，以便在業務戰略計畫制定中揚長避短，突出自身的優勢和特色，避免在競爭中遭到失敗。如在中老年保健產品的開發中，產品的功能、系列化程度、服用的便利性、品牌聲譽或是成本價格，都可能成為超越競爭對手的某一因素。業務單位若能發現自己在某一因素方面所具有的優勢，就可能在戰略計畫中將其列為發展的重點和主要方向，從而形成自身的特色和核心競爭力。
內部環境的分析還應當能夠發現業務單位所存在的一些弱點，以便在業務戰略計畫中有相應的措施給以補救和克服。因為這些弱點往往可能成為競爭對手攻擊的主要目標，若不能及時發現，有所防範，往往可能成為導致業務最終失敗的致命傷。
外部環境分析同內部環境分析必須要結合起來，這樣才能使得業務戰略目標和手段變得更為清晰，因為業務單位的優勢和劣勢都是基於一定的環境條件而言的，環境條件發生了變化，業務單位的優劣勢也就會發生變化。
3、目標設定
在業務戰略計畫中也必須要有明確的戰略目標。它同企業的總體目標相一致，但處於不同的層次。企業總體目標的實現是建立在各業務單位目標實現的基礎上的，而業務目標比企業的總體目標更明確，更具體，從而也更具有直接指導意義。如企業的總體目標可能表現為：目標市場的定位，銷售額的增長，利潤的增長等等。而業務單位的目標則必須反映為目標市場提供什麼樣的產品和服務，在計畫期內提供多少，提供哪幾種類型，銷售的單位數量（而不僅是銷售額）以及成本水平，單位毛利率及利潤總額等等，這些都是同具體的業務項目相對應的，可度量、可操作的目標體系。
然而在目標設定的原則上則同企業總體目標的制定是一樣的，也必須體現層次化、數量化、現實性、協調性等基本原則，這些原則在“企業目標描述”中已作論述，這裡就不再重複。
有時，業務戰略目標的設定還必須有競爭性的描述，即在同樣的業務領域，同其他企業相比，企業爭取能達到怎樣的地位，如市場占有率的大小，銷售和利潤的排名，品牌聲譽的比較等。在市場競爭比較激烈的業務領域，這種市場競爭地位的改變對企業是至關重要的，應當將其列為重要的戰略目標之一。
4、戰略選擇
業務目標設定之後，必須要對採取何種業務戰略進行必要的選擇。目標設定是解決向什麼方向發展的問題，戰略選擇則是解決用何種方式去實現的問題。實現目標的戰略是多方面的，主要可包括以下一些。
基本戰略。這是通過SWOT 分析後得出的業務單位的總體戰略，它是對其他戰略具有指導意義的。這在前面已作過說明，這裡不再重複。
布局戰略。業務單位所開展業務將會在哪些市場上進行覆蓋？會進入哪些區域？進入的順序和方式是怎樣的？這也是一個戰略層面上的問題。如企業可以選擇對市場的全方位覆蓋戰略，也可以選擇重點覆蓋或分片覆蓋戰略；可以採用跳躍式布局戰略（即在各重要的戰略目標市場，先行進入一些單位，然後再逐步擴展），也可以採用梯次推進戰略（即以重點或已有的市場為基礎，逐步向周邊滾動發展）。這對於業務計畫中的資源配置具有重要影響，也必須事先予以確定。
戰略聯盟，在目前市場普通處於寡頭壟斷的環境條件下，越來越多的企業認識到，要想在競爭中擊垮對手難度是很大的，有時甚至會導致“兩敗俱傷”的結局。而要在市場上保持穩定的份額和長遠的利益，更可取的方式是開展企業間的合作和聯盟，利用資源、市場、信息等方面的共享，來爭取各企業利益的共同提升。於是在業務戰略計畫中，發展戰略聯盟也就成為業務戰略的重要方面，如我國各商業銀行所發展的“銀聯卡”業務計畫，就是力圖形成各銀行信用卡的互通性。這樣就可以使信用卡的用戶感到更加的便利，從而使信用卡市場的總量能夠迅速地擴大，而參與聯盟的各商業銀行都能從中受益。戰略聯盟的前提是企業在各種經營要素方面的互補性。而目標則是能使市場的總量得以擴大。因為只有把“蛋糕”做大了，參與聯盟的企業才可能得到利益上的增量。
5、計畫制定
計畫階段。是指將實現某一業務戰略目標的過程劃分為幾個相互銜接的執行階段。這樣就能使業務的開展具有明確的步驟和可操作性； 階段目標。是指對每一階段的工作都必須設立相應的目標。階段目標是業務戰略目標的分解，各階段的目標必須相互銜接，遞次推進，最後使業務戰略目標能順利實現。
成本預算。在業務計畫中，由於已經涉及到各項具體的業務活動、成本和費用也就能得到反映。所以在業務計畫中必須對每項活動乃至整個業務戰略計畫的成本費用進行預算，以判斷開展業務的最後成效。若成本過高，就必須對業務計畫加以修正，以保證業務活動能取得理想的效益。
評價標準。在業務計畫中，還應當對業務的成效提出適當的評價標準，以作為最終檢驗業務計畫執行效果的衡量尺度，評價標準應當根據業務戰略目標來制定，必須有明確的，可測量的量化指標體系，同時還應當明確評價的方法，以使評價的結果能夠科學合理。
6、計畫執行
業務戰略計畫的執行也是業務戰略計畫過程的一個重要組成部分。因為戰略計畫的制定並不能保證戰略計畫的成功，在計畫執行的過程中，還需要依靠有效的組織體系，高素質的人員隊伍，共同的價值認知，以及良好的工作作風，這樣才能使業務戰略計畫得到順利地實施。若計畫的執行人員的利益目標或價值認知同計畫的制定者不一致，就有可能導致行為與計畫的偏離，使計畫的效果下降，甚至導致整個業務戰略計畫的流產。如當戰略計畫的制定者期望通過一次附帶問卷的產品促銷活動來蒐集市場信息，為進一步的市場行銷活動作準備時，具體執行人員因怕麻煩，而不能督促顧客將問卷答全，或在統計數據時出現重大差錯，就可能使整個業務戰略計畫的實施效果受到很大影響。 因此在業務戰略計畫的執行過程中，必須抓好動員、培訓和激勵三個環節。通過動員讓執行者了解具體行動方案的意義和實現戰略目標的價值；通過培訓使執行者掌握落實計畫的主要措施和行為原則；通過激勵來調動執行者執行計畫的主動性和積極性，從而保證計畫能夠得到完滿的落實。
7、反饋與控制
業務戰略計畫在執行過程中應當受到及時的控制，這主要依靠對各階段執行情況的檢查和反饋。以了解與所設定的目標之間是否出現偏離。若發現出現偏離，就應當及時地檢查原因，並予以糾正。這是保證業務戰略計畫能夠順利執行的重要一環。
同時還必須對計畫執行期間所發生的各種環境因素的變化進行了解，並及時反饋。要分析環境因素變化對計畫目標實現是否產生影響及其影響程度。並在產生影響的情況下能夠採取有效的應對措施，以保證計畫目標的實現。有時還應當根據新的環境狀況對業務戰略計畫進行必要的修訂，以增強其對環境的適應性。因為對於企業而言，效益目標是首要的，如果計畫同環境不適應，就有可能使企業的效益下降。正如彼得·德魯克曾指出的：“做恰當的事（效益優先）比恰當地做事（效率優先）更為重要。”
