4C戰略是一個探尋企業持續興盛的操作框架和模型，回答了如何使企業長盛不衰的四個基本地問題：第一，如何凝聚員工？第二，如何在時間上讓業務獲得持續？第三，如何基於客戶價值戰勝競爭對手？第四，公司如何在客戶與員工的基點之上，獲得核心競爭力？
基本介紹
- 中文名：4C戰略
- 第一個C：Convergence
- 第二個C：Coordination
- 第三個C：Core business
- 第四個C：Core competence
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4C戰略模式
第一個C是Convergence――凝聚人心
具體內容包括遠景, 核心價值觀和戰略目標 。
第二個C是Coordination――整合業務鏈
具體內容為通過對三層業務鏈地整合, 獲得今天 ，明天與未來地業務戰略安排！
第三個C為Core business――集中核心業務。
具體內容是以核心業務為利潤區構築企業比較競爭優勢。
第四個C為Core competence――培養核心競爭力
具體內容是以核心競爭能力為基點構造企業持續競爭優勢。
4C戰略特徵
C1凝聚人心是所有企業戰略地起點和歸宿 ，企業持續戰略的設計從根本上講， 不過是對商業法則和價值公理的遵守過程，每個人內心對人類商業法則和價值公理地追求既是奮鬥的動力,也是人們苦難地來源! 人之所以痛苦, 因為是人就會犯錯,沒有任何一個企業能夠通過某個人地力量獲得企業持續地發展和強大, 所有的發展和壯大都是對規律遵從地結果.一旦人產生錯覺,認為是某個人的能力成就了企業地發展, 從而將自己放在自然法則和價值公理地位置上, 結果必然是自我的毀滅！
由此，企業長盛不衰地兩個原理：第一個原理是：如果想得到源源不斷地力量, 必須有源源不斷地源泉！無源之水， 必然衰竭 ，企業之水不竭地唯一出路,是尋求到能夠為企業提供持續不斷增長地價值源泉和目標遠景；第二個原理是：人們並不拒絕改變,人們拒絕被改變。員工對企業地承諾是一種價格很高地付出， 在沒有準備好給員工足夠地心理支持與物質報酬之前,不要用命令或壓力得到。
C2整合三層業務鏈是指導企業業務安排地戰略原則！業務戰略原則想要說明的是, 企業持續增長並不是企業家追求偉大躍進的結果 ，而是一系列精心安排的制度結果。這之中地秘訣就在於要同時考慮企業三個層面地發展機遇, 即在第一層面發展和保有核心業務； 在第二層面建立新業務 ；在第三層面選擇企業長遠發展的新生業務。持續增長的關鍵在於兩個方面：第一個方面：企業是否已經擁有面對現在, 明天和未來的三個業務層面? 如何針對這三個不同地層面提出不同的戰略？第二個方面：企業如何建立起針對不同層面要求的組織，資源與財政管理系統， 並將三個層面地管理系統納入一個平衡管理渠道, 成為一個整體!
C3核心業務是企業競爭地主戰場 ，因而也是戰略規劃中最基本地入口。沒有對核心業務清醒的認識,就沒有真正的戰略規劃 。通常，企業家對進入新的業務往往非常興奮 ，企業家偏離其核心領域越遠， 就越容易對他們一無所知的領域具有滿腔熱情。然而機會的增加同時也使決策和對機會進行優先排序變得非常複雜,因此也就增加了風險 ！就像著名地貝恩諮詢公司研究表明的那樣, 從長遠來看,很少有公司能夠從他們的非核心業務中賺到錢. 一些針對企業競爭力的研究也證明了這一點,許多看似完全具有持續盈利能力因素地公司, 最後都不幸消失了! 這是因為, 它們總是遏制其核心業務蘊含地潛力,而醉心於多元化.如果一個企業不理解並不好好保護它的核心業務, 就不會選取正確的增長點。如果企業選錯了增長點, 就會面臨雙重地危險：即一方面浪費寶貴的資源，另一方面企業冒著偏離核心業務並將它置於不受保護地境地的風險！
C4核心競爭力是企業持續發展的根源, 因為核心競爭力回答的問題正是：企業成功或失敗的內在原因是什麼。所有的核心競爭力都是競爭優勢的源泉, 但並不是所有的競爭優勢都是核心競爭力，因為企業現在擁有的能力可能是過去地的“資源能力”，而不是適應未來的知識、技能或經驗!
什麼是核心競爭力?所謂地核心競爭力無非就是根植於企業內部組織運營中的知識 ，技能與經驗的結合體! 核心競爭力這一概念有三個關鍵點：一, 是企業內部集體學習能力而不是外部資源能力 ，二, 是人的能力不是物或資產的能力，三, 為客戶創造價值的能力而不是相比對手優勢的能力！
為什麼核心競爭力這么一個在國際上很統一的名詞，在中國卻至少有不下一百種定義?每個企業的老總幾乎都有自己對核心競爭力地定義！ 比如 “大規模製造”，“成本低”,“ 質量”，“企業文化”，“資金優勢”“核心技術 ”，“銷售渠道”，甚至 “與主管部門的關係”就常被當作核心競爭力來提起！核心競爭力這一概念在中國的混亂，除了特殊的原因，比如某些企業家急於說明自己的成就不是靠“斜門歪道”獲得的 ，而是有 “核心競爭能力 ”的等等， 根本原因還在於一個非常重要而又被忽視了的問題,這就是目前大部分企業的增長或發展 ，是更多的靠外在力量 ，而不是靠組織性的精耕細作完成的，都不是編織在組織中地一系列知識、技能或經驗地結合體，都與員工, 團隊對某種 “核心能力”的使用，即核心競爭力無關。
4C戰略作用
戰略講的是在一個大背景之下的“活在當下”。所以，戰略的兩大原點需要加入一個大背景，那就是時間變數。客戶，員工構成了空間變化，加入時間變數就形成了企業的持續演化過程。
這就是4C戰略模型的出發點，C1回答的問題是：如何凝聚員工？C2回答的問題是，如何在時間上讓業務獲得持續？C3回答的問題是：如何基於客戶價值戰勝競爭對手？C4回答的問題是：公司如何在客戶與員工的基點之上，獲得核心競爭力？
戰略的原點是什麼？第一個是員工；第二個是客戶；第三個是時間，即過去、現在和未來，第四個是員工加客戶。
員工層面解決的是“人心”的問題。正所謂“得人心者得天下，失人心者失天下”，所以在這個層面上，遠景、價值觀、使命戰略目標，用來凝聚人心。
客戶是競爭勝敗的決定因素。誰戰勝誰是由客戶決定的，贏得客戶，也就贏得了勝利。這叫不戰而勝，也是競爭的最高境界。
第三個是時間周期。人無遠慮，必有近憂就是這個道理。比如可口可樂，它的戰略業務鏈就會假定，在美國市場的現金流沒有了怎么辦？回答是投資亞洲市場，所以在十幾年，二十年前，它就投資亞洲市場。現如今，在美國以外的市場，可口可樂銷售占了將近一半。
最後一點是核心競爭能力。本質上，核心競爭能力解決的是公司執行力的問
題。很多公司都感覺自己沒有執行力，要么隊伍渙散、人心不齊，要么沒方向、大家不朝著一個方向跑。什麼是執行力？以跑步為例來說，有兩種：一種是跑得非常快。一種是跑的雖然慢，但是跑的方向永遠不變。
其實，第二種執行力更為重要。寧可慢一點，但是方向一定要對。在執行力的打造上，為什麼全世界的優秀公司，都不使用成功學的邏輯？成功學對打造執行力是很有幫助的，它強調每一個人都必須是最棒的，這對執行是有幫助，但是，成功學是無法持續的。第一、誰也不能天天這么喊；第二、如果個人太厲害了，制度就容易出問題。每個人都很厲害，就不需要考核制度了，結果企業的制度設計能力就沒有了。
那么，最好的執行力是什麼？是盯準一個目標，往前跑。跑的快當然最好，但跑的慢一點也沒關係，關鍵是能一直鎖定目標往前跑。請相信：一旦鎖定了目標，總有一天會厚積薄發，這就是我們講的戰略核心能力體系。
4C戰略標準
用什麼來衡量一家企業是長盛不衰，還是曇花一現？的看法是，可以用四個基本問題來回答：第一，憑什麼凝聚人心？第二，憑什麼來指導的業務發展？第三，憑什麼獲得競爭優勢？第四，憑什麼擴張業務？這四個問題也把它叫做“持續發展的戰略底線問題”。
C1用人標準：選什麼人，用什麼人，相信什麼人
現在看C1，C1所要回答的問題是：憑什麼凝聚人心？這是思想底線。既然企業持續戰略的設計從根本上講，不過是對商業法則和價值公理的遵守過程。
那么，企業凝聚人心戰略的第一個要點是建立企業的遠景，企業未來想成為什麼樣的公司？
第二個要點就是要有一個核心價值觀，以回答工作到底是為了什麼？不僅要回答商業的目標，同時要回答人的目標。人在企業工作不是機器，必須在這個企業獲得一個價值觀，這裡面必須有一個核心價值觀的問題。
第三個要點是戰略目標，也就是所謂的商業目標，在某年、某月、某日市場份額、營業額等指標要達到什麼標準。
這裡有一個很有意思的關係：從遠景、核心價值觀到戰略目標是所謂從遠到近，從虛到實的過程。這一過程能夠幫助真正認清目前的位置。就像開車一樣，只有看遠方才能真正不把車開歪,而從戰略目標，到核心價值觀到遠景，是所謂從近到遠，從實到虛的過程，這一過程表明任何未來遠景的實現，都是通過一步一步的商業化過程到達的。
遠景與核心價值觀是“虛的”的，但它回答了長遠的目標與動力問題，也正因為如此，它才能夠成為不變的“遠景和核心”，而戰略目標是商業目標，是遠景與核心價值觀的具體化，遠景與核心價值觀解決“靈魂需求”，戰略目標解決“物質需求”。
虛實結合是凝聚人心的關鍵，為什麼只有持之以恆的人才能有更多的好運？因為所有持之以恆的人都有“遠景和核心”，好運只不過是說有“遠景和核心”下的商業目標往往更多地得到實現。
C2業務標準：如何不迷失在短暫的繁榮中？
C2回答的問題是憑什麼來指導的業務發展？企業是要掙錢的，如果不掙錢企業就沒辦法存在。但從持續發展的角度看，今天掙多少錢意義並不大，掙的錢只有在未來的目標背景下才有意義，因此安排業務線重要的就是要回答今天、明天、後天的錢從哪裡來？不是說今天猛掙了幾個億，明後天就完蛋了。就持續而言，今天垮台和明天垮台意義有什麼兩樣？
那么，如何安排業務能夠使今天，明天、與後天都能持續地賺錢？答案是精心安排兼顧今天（核心業務）、明天（增長業務）和後天（種子業務）的三層業務鏈：
第一層面的核心業務就是直接影響近期業績、提供現金流維持企業存在的那些業務。核心業務之作為優先考慮的第一層業務，目的是要回答今天的錢從哪裡來，保證今天的繁榮。
第二層面的增長業務，目的是要回答明天的錢如何獲得，增長業務是正在崛起的新業務，具有高成長性，並且有代替第一層面的潛力，最終會代替第一層面。
第三層面的長遠種子業務，目的是準備好未來的種子，既然是種子就不容易長大，需要精心培育，重點選擇，這樣種子才能長大、開花、結果。
從戰略上來講，企業對三層業務鏈的安排是在說，不僅僅是在安排今天掙錢的業務，同時要把明天、後天的業務連在一起考慮，並且將它們統一納入不同的操作狀態，否則等第一層業務衰竭再考慮第二層業務，那就可能來不及了。在很多時候企業不是不能夠持續，而是當它轉型的時候，它已經完全不具備這個能力了。
如果企業精心構造了三層業務鏈，說這家企業從業務安排上就獲得了持續增長的業務框架，但為什麼一些擁有三層業務鏈的企業卻出現問題呢？
三層業務鏈的平衡管理，本質上講不僅是對業務的安排，同時也是對企業文化的挑戰。去想，第一層面的目的是賺今天的錢，也就是做現金流，對這類人的要求就是把錢掙到，第二層是為明天賺錢做準備的，是做一些不能馬上見效的業務，第三層是做種子業務，這有點類似於風險投資，是一種帶有賭博性質的業務。
要使這三種人共同在一個企業中和諧生存，如何管理這個企業？可以想見難度是很大的。當所有的工作標準和要求都是針對第一層面業務時，就有可能出現第一層面的人做第二層面不但不是高手，可能還是阻礙，更不用說第三層面了。
C3競爭標準：什麼決定競爭的成敗？
C3需要回答的問題是：憑什麼獲得競爭優勢？
做企業，一定要超過別人。憑什麼去超？在衡量企業如何獲得比較競爭優勢的時候，有兩個標準：巨觀標準和微觀標準。在巨觀上，是對業務的清理，即的業務方向是不是集中在核心業務，是不是在競爭地位高的安全區。在微觀上，是對競爭的判斷，即從產品，區域和客戶三個維度去判斷是否擁有優勢。
核心業務是企業競爭的主戰場，因而也是戰略規劃中最基本的入口。沒有對核心業務清醒的認識，就沒有真正的戰略規劃。非常奇怪的是人們對進入新的業務往往非常興奮，“人們偏離其核心領域越遠，就越容易對他們一無所知的領域具有滿腔熱情。”然而機會的增加同時也使決策和對機會進行優先排序變得非常複雜，因此也就增加了風險。就像著名的貝恩諮詢公司研究表明的那樣，從長遠來看，很少有公司能夠從他們的非核心業務中賺到錢。
在哥倫比業商學院對企業競爭力的研究也證明了這一點，許多看似完全具有持續盈利能力因素的公司，最後都不幸消失了。這是因為，它們總是遏制其核心業務蘊含的潛力，而醉心於多元化。如果不理解並不好好保護的核心業務，就不會選取正確的增長點。如果選錯了增長點，就面臨雙重的危險：即一方面浪費寶貴的資源，另一方面冒著偏離核心業務，並將它置於不受保護的境地的風險。
確定主營業務的另一個標準是安全區，安全區的衡量通常可以用科爾尼的增長矩陣來衡量。這一增長矩陣的橫坐標是競爭地位，縱坐標是市場地位。把所有的業務放到框架裡面來，唯一的安全區在競爭地位高的地方。必須把的競爭地位提高，否則的業務就處於不安全的狀態。
很重要的原因也是不太可能把所有的業務都放在安全區。安全區是從巨觀上講的，從微觀上看，怎么進入安全區，或者說怎么獲得競爭優勢？憑什麼比別人強？在從微觀上衡量企業如何獲得比較競爭優勢的時候，底線是三維指標：產品、地域、客戶。這三個方面做的好，就會比對手做的好。
在產品維度，要回答三個問題，第一是要側重哪些產品？第二是目前的結構是不是合理？第三是不是應該開發新的產品。
在地域維度，要回答兩個問題，即的地域分布是不是合理？今後發展的重點區域在什麼地方？
在客戶維度，要回答三個問題，第一是如何細分客戶群？第二是為客戶群提供的服務吸引力有多大？第三是的重點客戶在哪裡。值得注意的是，三維底線裡面有一個非常重要的共同點，這就是只做一部分，不做全部。做競爭優勢不是一鍋端，而是要有選擇的做，這樣才能獲得戰略主動性。因為有選擇，就可以把的精力集中在某些點上，做到比別人強。
C4持續標準：如何以人為本，不戰而勝
C4是所說的持續問題，也就是所謂的核心競爭能力問題。核心競爭力是企業擴張的基礎，所有擴張只有建立在核心競爭力的基礎上，才有持續的可能。沒有核心競爭力，那就是去掙錢，跟持續發展無關。
進入一個新的產業是轉型還是賺錢？這是企業持續發展的根本點所在。前面已經說了，如果不是基於未來，那么企業今天賺多少錢都毫無意義，十次賺的錢一次失敗就足以使其傾家蕩產。一切擴張如果不是基於核心競爭力，那么可以負責地下結論，它很危險。
因為核心競爭力是團體中根深蒂固的一系列的技能、知識和經驗的組合，憑這種能力才能獲得一流水平的表現。但這種能力在企業裡面要成為一種集體性的“根”，是很難的。
在的4C戰略體系中談到競爭優勢時，一定要做兩個區分：一個是講外在資源的優勢，通過特定資源獲得外在競爭優勢，就是在C3里講的比較競爭優勢。另一個是講人的能力，核心競爭能力就是特指人的能力，形成的優勢是C4所強調的持續競爭優勢。
學習能力是核心競爭力，內在的能力。因此當談到核心競爭力的時候，必須明確三點：
○核心競爭力是企業內部的集體學習能力，而不是外在資源的強大。
○核心競爭力是人的能力，而不是物或可以繼承的資產。
○核心競爭力是為客戶創造價值的能力，而不是相比對手的優勢。
核心競爭力的兩個標誌是：
第一是價值性，即核心競爭力能夠為客戶創造價值，
第二是它的釋放能夠大大降低對手的競爭優勢，也就是所謂的“不戰而屈人之兵”。
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錫恩MIP雲管理學院，簡稱MIP（Mobile, Interactive, Practive），中文含義為移動、互動、行動。是一個基於移動網際網路的互動平台，為企業內部員工及企業之間提供溝通交流，並集成了培訓和管理等功能的IT工具。
用戶既可以在某個以企業為單位的圈子內互動，也能夠在以某個特定主題的圈子內交流；可以通過微博的方式分享知識和想法，也能通過觀看視頻的方式進行學習。企業家和領導者可以在MIP平台上與下屬和員工進行近距離直接交流，普通員工的聲音也可以讓所有人聽到。
企業可以通過MIP建立內部和外部的培訓體系，積累員工的智慧形成長期的知識積累，通過有形的方式逐步傳遞企業文化，建立公開透明的管理模式。
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姜汝祥，中國首屈一指的企業戰略專家，企業戰略和執行力諮詢第一品牌錫恩公司創始人，暢銷書《差距》——“中國第一部企業戰略專著”作者。美國哥倫比亞大學商學院精研跨國公司核心競爭力的歸國學者，曾任北大光華管理學院高層培訓中心副主任，摩托羅拉產品市場與戰略規劃經理。
MIP雲管理學院創始人
經濟學碩士、北京大學社會學博士，美國哥倫比亞大學商學院歸國學者
2002年榮膺海外歸國十大創業人物
萬科集團董事會主席王石、聯想集團董事局主席柳傳志、海爾董事局主席張瑞敏、TCL董事長李東生、格蘭仕CEO梁昭賢一致推崇的實戰型戰略管理專家
美國《財富》雜誌中國唯一戰略專家、《哈佛商業評論》專欄作家、《經濟觀察報》特約撰稿人、CCTV2《對話》長期特約嘉賓
