企業業務戰略是指把企業擁有的一切資產通過剝離、出售、轉讓、兼併、收購等方式進行有效的運營，以實現最大的資本增值。
業務層戰略（Business-level strategy）與企業相對於競爭對手而言在行業中所處的位置相關。那些在行業內定位準確的企業通常能更好的應付五種競爭力量。要想找準定位，企業必須決定其準備採取的行動能否時期以不同於競爭對手的方式開展活動或開展完全不同於競爭對手的活動。
企業通常在四種廣義的業務層戰略中進行選擇，已在某一特定競爭領域形成並利用某種競爭優勢：成本領先，差異化、集中成本領先和集中差異化。第五種廣義的業務層戰略是成本領先與差異化整合的戰略。如下圖（四種廣義的業務層戰略）：
基本介紹
- 中文名：業務戰略
- 內容：產品線廣度與特色
- 細分方式選擇：消費品或工業品
- 程度的取決：最終顧客的滿足
簡介,具體內容,
簡介
業務戰略強調了各單位在各自產業領域中的生存、競爭與發展之道。如何整合資源、創造價值，以滿足顧客，是業務戰略關心的重點。在進行業務戰略制定時，可以分別從以下六方面來構思企業的業務戰略：產品線廣度與特色、目標市場的細分方式與選擇；垂直整合程度的取決相對規模與規模經濟，地理涵蓋範圍和競爭優勢。
具體內容
1、產品線廣度與特色
產品線廣度與特色產品(或服務)是企業與顧客問最直接接觸的介面，是企業求生存最基本的依據，是最容易掌握與描述的企業特性，也是企業在戰略上可以具體追求精進與變化的所在。因此產品線的廣度與特色，是描述企業業務戰略的首要項目。
在描述產品線的廣度和特色時，要注意如下問題：在產業所有可能提供的產品或服務項目中，本企業提供了哪些？產業有的，本企業是否全有？或只提供單一產品？如果產品線不只一種，則選擇這一產品組合的理由為何？產品線或服務項目大約可以劃分為幾大類？它們之間如何搭配?同業間產品或服務的特色共有哪些？本企業所提供者的特 色又是哪些？這些特色是怎樣形成的？憑什麼可以創造這些特色？
例如：A信息公司主要提供信息安全控制系統整合服務。它的產品線包括信息安全產品(提供企業用安控產品系列，包括代理海外品牌及經營自有品牌)和IC智慧卡產品(包括讀卡設備、發卡系統、驅動程式、應用程式、中介軟體等)。該公司的產品特色在於能為銀行經營者提供一套系統整合服務。產品特色源自於先前已有的產品開發經驗，以及穩定的技術隊伍，使其研發與系統整合能力強，對國際卡規格及發卡流程也有相當程度的了解。
2、目標市場的細分方式與選擇
目標市場是本企業所欲服務與滿足的對象，也是主要的外界資源來源，因此是描述業務戰略的重要構成層面。但在實務上，許多企業領導人或業務負責人對目標市場的概念並不清楚，常造成實踐中缺乏重點，或因為想以同樣的方式服務不同的目標市場，而降低了顧客的滿意程度。
無論消費品或工業品，顧客皆可以依據各種標準劃分為許多細分或類型。同一產業中的各個業者對目標市場的細分方式未必相同。而且其細分方式也代表其戰略思考的方式與戰略選擇。例如有的企業依客戶的規模劃分市場；有些則是依地區；有些依消費者的所得、年齡或生活形態。不同的劃分方法，在戰略上甚至組織上，都代表著不同的意義。
例如：A信息公司僅針對機構市場。以“業務種類” 為細分依據。目標市場包括政府、銀行、同行業、一般企業。根據不同的目標市場，其產品、行銷、系統整合程度，以及套用均有所不同，故將它們區分開來。目前政府正積極提倡IC智慧卡的使用，其中“電子簽章法”已獲得通過，預計銀行與一般企業未來對於IC智慧卡的需求將增大。
3、垂直整合程度的取決
任何產業，由原料到最終顧客的滿足，都必須經過一連串的加工作業或“價值活 動”。例如，在半導體產業，有IC設計、光罩、晶片加工、被動元件製造、包裝等等階 段，廠商可以在這許多階段中選擇其中一個階段來從事；也可以從頭做到尾，成為一個 一貫作業的半導體業者。究競自己要從事多少項或多少階段的決定，就是垂直整合程度 的決策。這些“活動”，企業可以自己做，也可以讓別人來做，各有其優劣之處。
在決定垂直整合程度時，必須先了解產業上下游共有哪些流程與階段，才能深入分析而有所取捨。有些業務(“活動”)的競爭優勢的形成極具關鍵性，應儘量掌握在自己手中，有些業務與競爭優勢或企業的核心能力關聯不大，外界又有許多機構可以代勞，則可以考慮外包來精減組織。
例如：A信息公司的業務價值單元包括讀卡設備設計；安控及IC智慧卡技術研發；代理；採購；國際卡規格；發卡流程；系統整合；套用開發；品牌；直銷；客服。研發、系統整合的能力，以及國際卡規格與發卡流程等知識為該業務的核心，公司要自行掌握並予以強化。
4、相對規模與規模經濟
規模經濟是隨著經營規模的擴大而帶來的效益，可能表現在產能的充分利用、采 購上的談判力、全國性廣告的運用，以及人員訓練與研究發展等。而這些效益的大小又隨著產業特性而有所不同。即使在同一個產業，也會因為科技的進步、產業結構的演進等因素而有所變化。
要描述“相對規模與規模經濟”，必須要先仔細思考並回答以上這些問題，而不只是簡單地提出本企業的營業額或資本額而已。想要回答以上這些問題，需要深入的研究，也需要一些主觀的判斷。
在許多高科技或電子商務的產業，由子產業特性是大者恆大，未達一定門檻規模者很快就會被淘汰，所以快速追求規模成長是關鍵大事。在投資新業務前，需要先想清楚，這一產業的規模要求或門檻是多少，本身的資源與戰略雄心是否能配合產業規模的要求。而即使是產業中的老將，當面對產業環境劇烈變化時(例如科技突破或市場開放)，也應深入檢討自己在規模方面的地位與決策。
5、地理涵蓋範圍
一個企業可以是地方性企業，可以是全國性企業，也可以是全球性企業。它可以將 同一地方生產的產品，運到許多不同的市場去；也可以將產自各地工廠的產品，運到同 一個地區市場來。有許多企業已將它的各項價值活動分散到世界各地，例如某一產銷自 行車的企業，在中國台灣進行研究發展與大部分的製造，而在中國內地做一部分的裝 配，並由日本進口關鍵零組件，而最終產品又銷往美國與歐洲。這種地理涵蓋範圍上的 運用，與其產品定位、目標市場之選擇、規模經濟之發揮等都有密切的配合關係。
將各個價值活動分散到不同的地區，或許是為了接近市場，也可能是為了接近原料產地，也可能是為了追求國際問產銷的比較利益，例如較低廉的人工成本。然而將戰線拉長，也會提高運儲的成本，以及溝通與協調的困難。
6、競爭優勢
戰略制定者希望能由以上各項戰略決策，創造出業務所獨特擁有的競爭優勢。這些競爭優勢可能是行銷方面的優勢，例如品牌知名度和渠道的掌握也可能是在生產和財務方面，例如生產效率和低成本的資金來源；也可以是技術的獨創與領先。但這些戰略上的競爭優勢，有時彼此並非互相獨立，而是互相支援、互相呼應、互相配合的。
有些競爭優勢是從本業務的戰略形態所形成的，或說是從以上五個戰略形態構面延 伸出來的。例如“產品品質特別好”、“產品種類比別人多”、“交貨迅速”等這些優勢，是與“產品線廣度與特色”有關的。“掌握了最忠誠的客戶”、“找到了最好的經銷商”是與“目標市場之區隔方式與選擇”有關的優勢。“產銷一貫化”、“善用外包以精簡組織”是與“垂直整合程度之取決”有關的優勢。“規模大所以成本低”、“採購量大，所以受到供應商重視”是與“相對規模與規模經濟”有關的。“到原產地去採購”、“工廠外移到工資低廉的國家造成成本優勢”、“掌握國外訂單”這些優勢則是與“地理涵蓋範圍”有關的。
但有些競爭優勢則由所謂的“非戰略形態因素”所造成。例如有些企業的競爭優勢來自其他業務單位或關係企業所提供的協同效應或關係。有些則是因為當初投資的早所創造的時機因素或“先進入者優勢”(例如先進入產業者享有較高的顧客忠誠度或擁有更好的渠道關係等)。有些競爭優勢是基於在某些關鍵資源，或市場上享有特殊的獨占力量(例如擁有專利權或特許執照等)，而獨占力的大小也有程度上的問題。有些競爭優勢純粹是因為財力雄厚，可以藉著財力吸引各種資源與人才，也可以憑著財力進行投資或競爭上的持久戰。
協同效應、關係、時機、獨占力、財力、能力、信息科技的運用等，都是競爭優勢來源。例如：A信息公司的競爭優勢是研發、系統整合能力強，代理知名品牌產品，了解國際卡規格及銀行發卡流程，與中國電信等關係良好。
