工程總承包項目經理:主要職能,政策背景,培養目標,發展歷程,管理要點,1、主觀能動

工程總承包項目經理

工程總承包(EPC)項目經理即按照契約約定對工程建設項目的決策、設計、採購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包負責人，通常公司在總價契約條件下，對其所承包工程的質量、安全、費用和進度進行負責，是工程總承包單位在工程總承包項目的總負責人。

基本介紹

中文名：工程總承包項目經理
外文名：EPC Project Manager
別名：工程總承包(EPC)項目經理
認證中心：中國建築科學研究院認證中心
考試性質：統一考試
考試時間：每年3、6、9 、12月份最後一周
證書性質：專業技術人員培訓考試合格證書
組織單位：北京中培國育人才測評技術中心
套用領域：建築工程

主要職能,政策背景,培養目標,發展歷程,管理要點,1、主觀能動,2、分工與配置,報考條件,考試時間,考試內容,考試詳情,課程師資,師資簡介,認證中心簡介,國家標準,證書頒發,證書查詢,

主要職能

1、根據業主需求及企業要求組建項目團隊開展工程總承包管理工作，同時根據工程總承包項目開展情況及進度，協調各相關單位（包括業主、勘察、設計、監理、施工、造價等）進行統一部署，以任務單形式向各相關部門下達生產任務，明確涉及部門、工作內容描述、工作要求、工作成果、時間節點等，並負責對各相關部門進行考核和計量，是工程總承包項目管理中的綜合型和複合型管理人才。

2、對工程總承包項目進行全面全過程管理，主要任務是協調對接各方資源，在一系列的項目計畫、組織和控制活動中做好領導工作，從而實現項目目標，首要職責是在預算範圍內按時優質地領導項目團隊完成全部項目工作內容，達到業主要求。

政策背景

2019年12月23日，住房和城鄉建設部、國家發展和改革委員會關於印發《房屋建築和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法的通知》，檔案要求：工程總承包單位應當設立項目管理機構，設定工程總承包（EPC）項目經理，配備相應管理人員工程總承包（EPC）項目管理師，加強設計、採購與施工的協調，完善和最佳化設計，改進施工方案，實現對工程總承包項目的有效管理控制。

2020年08月28日，住房和城鄉建設部、教育部、科技部、工業和信息化部、自然資源部、生態環境部、人民銀行、市場監管總局、銀保監會聯合印發《關於加快新型建築工業化發展的若干意見》；意見指出：大力推行工程總承包。新型建築工業化項目積極推行工程總承包模式，促進設計、生產、施工深度融合。引導骨幹企業提高項目管理、技術創新和資源配置能力，培育具有綜合管理能力的工程總承包企業，落實工程總承包單位的主體責任，保障工程總承包單位的合法權益。

為深入貫徹黨的十九大精神，落實《中共中央國務院關於進一步加強城市規劃建設管理工作的若干意見》和《國務院辦公廳關於促進建築業持續健康發展的意見》（國辦發〔2017〕19號），回響住房和城鄉建設部、國家發展和改革委員會《房屋建築和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法的通知》中要求相應單位配備工程總承包項目管理專業技術人員的政策要點，中國建築科學研究院認證中心決定聯合北京中培國育人才測評技術中心共同開展工程總承包(EPC)項目經理專業技術人員培訓及等級考試項目。

工程總承包（EPC)項目經理專業技術證書

培養目標

針對工程總承包項目特點，立足工程總承包人員素質能力、專業技能需要，建立滿足總包業務發展需要的管理體系框架、培養熟悉管理模式與核心業務過程、具備紮實項目管理專業知識的複合型人才，緊跟前沿熱點趨勢，組織項目同步建設，聚焦核心業務環節，深化關鍵要素管控。提升工程總承包項目管理專業技術人員的資源整合能力和核心管理能力，掌握新形勢下企業提質增效的新方法，培養合格的工程總承包項目管理從業者。

發展歷程

工程總承包是國際上公認的最有效的項目實施方式，區別於一般土建承包、專業承包，以向業主交付最終產品為服務目的，工程總承包是對整個工程項目實行整體構思，全面安排，協調運行的前後銜接的承包體系，並將過去分階段、分層管理的模式變為以全局考慮的系統化統籌管理，使建設項目管理更加符合新型基建發展規律。因此，相關部門對工程總承包建設模式在政策檔案上予以持續大力推動，各建設項目正逐步實現全面轉型。各地區也陸續發布相關推動政策，要求政府和國有投資牽頭實施工程總承包建設模式。同時鼓勵相應管理人才培育和套用，在多個相關建設項目中已明確要求工程總承包單位需要配備工程總承包(EPC)項目經理和工程總承包(EPC)項目管理師才可參與項目競標，從而實現對整個項目的有效控制和管理。

管理要點

1、主觀能動

由於在外項目部是臨時機構，在職員工背井離鄉、舍家棄子，有的甚至是走出國門，存在人心渙散、情緒不穩定的情況也是的在所難免的；另外外聘人員占較大比例，考慮企業整體和長期利益因素少。所以，對生產要素之一的勞動力的管理是一項頗具難度和藝術性的工作。

工程總承包契約一般都在幾億到幾十億之間，廣泛而複雜，涉及到設計、採購以及建安工程和生產人員的培訓上崗等方面。分包單位在工程進度付款、工程結算弄虛作假、高估冒算，套取工程價款的現象時有發生，在編制進度款及結算書時，常抱著“審出就減，審不出就賺，粗審多賺，細審少賺”的心理，製造假象，提前支取工程進度款，給工程付款增加了財務上的資金超付風險，加大了結算金額，給工程結算審核工作增加了很大難度。因此，執行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十幾萬元，幾十萬元，甚至上百萬元的損失。因此，企業要加大監督力度，實行完善的激勵約束機制，充分發揮人的主觀能動性，避免各種各樣的失誤，產生正向效益。

當然，管理過於苛刻容易導致員工的逆反心理，對著幹更是很糟糕的情緒；管理過於鬆散，給員工的惰性滋生和收受回扣等不良行為提供了土壤。因此，管理既要人性化，實行獎勵制度，又要建立嚴格的過程跟蹤考核制度，樹立全員經濟管理意識，更要把企業文化很好地滲透到在外項目部，增強項目部各級領導在員工中的號召力和凝聚力，最大限度地調動員工的主觀能動性，使其在工作中時刻保持高度的責任心，保證企業效益最大化。考核與獎勵的具體的做法是：

（1）由項目經理與總部領導簽訂責任書，明確自己在工作過程中遇到不同情況時所應承擔的責任，並進行相關的經濟獎勵與處罰。

（2）在項目部內部層層分解責任，層層簽訂責任書。明確好項目部內各個成員的責任，誰負責、誰負擔。提高項目部內成員的責任意識，可將責任書上牆，時刻提醒項目部內成員。

（3）在具體考核措施方面，可以在項目部內部成立一個考核小組對過程進行監控，跟蹤考核，根據項目部內成員責任完成情況，進行相關的經濟獎勵與處罰，尤其是對履次重犯的失誤造成的損失要追究責任。

（4）保持員工隊伍的穩定性，避免頻繁的人事變動。工程總承包的特點決定了各項業務複雜且量大，技能要求也高，人員變動的交接手續也繁鎖，有很多員工從事的崗位都是從來沒有經歷過的，一旦適應了新手接上形成工作上斷層的可能性是不可避免的，因此在員工中把“想乾”變為“要乾”是最為理想的管理理念。

2、分工與配置

大量的實踐證明，工程總承包有利於解決設計、採購、施工、開車相互制約和脫節的問題，把設計、採購、施工、開車等工作合理交叉，有機地組織在一起。進行整體統籌安排、系統最佳化設計方案，能有效地對質量、成本、進度進行綜合控制，提高工程建設水平，縮短建設總工期，降低工程投資。規章制度，但不夠完善和詳細，管理與執行力度也不夠，導致在工作實踐中，違背預算管理和內部控制制度，降低企業盈利水平，主要表現有以下幾個方面：

（一）內部控制制度的制訂與執行

1．採購部內部崗位分工不符合內部控制制度的要求，很多人同時進行採購量的確定、招標組織、契約簽定、到貨驗收、款項支付手續辦理等一纜子業務，從事了採購部門絕大部分環節的工作，缺乏必要的審核環節，增大了工作失誤的可能性。同時，由於各管一攤，沒有對設備或材料的需要量、採購量、發放量、庫存量的全面統計匯總，無法反映物資收、發、存的整體情況，很有可能造成多購、少購、錯購現象的發生，造成物資的損失和積壓。所以，在崗位分工上，應尊循不相容職務相互分離控制的原則，以上列舉的各個環節應由不同的人員分工管理，互相制約，專設全面分類、匯總崗位，並根據總體預算和實際已採購量為下次採購的種類、數量的確認提供正確的依據。

2．工程總承包模式下的施工項目結構複雜、規模較大，很難做到一次設計到位，設計變更十分頻繁；現場突發事件的機率大大增加，各種技術經濟簽證不可避免。這樣，勢必增加工程費用支出，提高工程造價。分包結算設計變更單、現場簽證單審批手續不完備，僅有一人簽字審批，缺少監督約束機制，缺乏客觀真實性。首先，各種變更、簽證的簽字審批手續應當真實完備。其簽字審批程式必須經施工技術員、施工部經理、項目負責人三方簽字齊全並加蓋簽發部門公章；其次，對於影響較大的變更費用必須有設計部門的變更為依據，同時還要進一步查對施工驗收記錄，實地勘察設計變更的部位，以此判別設計變更的真偽。

3.財務部門的職能是內部控制制度中不可缺少的重要環節，財務負責人的活動應當貫穿項目經營管理的全過程，而不僅僅是財務活動。其在制定目標、確定戰略、分析風險和作出管理決策時應扮演一個關鍵角色。

然而，財務部沒有參與經營成果的控制和考核工作的權力，無法將財務管理理念有效地落實到業務管理上；同時，財務部參與項目部重大政策制定的程度不足；雙線條或多線條管理體制是現代管理的基本要求，尤其是在項目基礎管理薄弱時，這方面更為重要。因此，管理層應賦予財務負責人參與決策的權力，並支持其關注經營管理的更廣範疇；局限財務負責人的關注領域和知悉範圍，會削弱、制約單位的管理能力。

（二）加強計畫和預算管理

由於對工程量和實物量的確定環節重視不夠，相關業務部門在計畫和預算工作方面技能不足，使這方面工作很難有效開展，嚴重影響後期招標、計畫和預算管理、實物管理的進行，造成最後預算的編制只有財務為應付上級部門的要求而進行，沒有將業務預算、計畫和財務預算有機的聯繫起來，對項目部整體經營目標的完成沒有約束力，最典型的表現是在甲供材管理上:

1.甲供材料預算是分包工程發放甲供材料的主要依據，對契約造價的準確性有重要影響，不是在分包招標前確定，而是在中標後由分包單位提供、總包施工部審核；

2．在審核過程中，也由原來的二道審核環節變為一道審核，並且在審核質量上沒有足夠的重視；

3．在甲供材料採購過程中，確定採購量的環節和流程不夠科學、嚴密；

4．材料發放過程中，未嚴格按甲供材預算總理控制發放，甚至不依據合格的審批後的資料單發放，領料單丟失嚴重，也使財務不能及時依據甲供材料對分包單位扣款，造成潛在的資金支付風險。

報考條件

（1）取得土木工程、工程經濟、工業與民用建築、工程造價、工程管理類本科或本科以上學歷或取得同等學歷學位，並從事建設工程項目工作滿二年。

（2）具備其他專業本科及以上學歷並從事建設工程項目工作滿三年。

（3）取得過一個或以上工程建設相關行業職業資格類證書。

（4）從事五年以上工程建設相關行業工作。

（5）工程建設、工程管理、建設項目施工等相關行業管理層人員（需開具在職證明）。

（以上條件需滿足其中二條或二條以上）

考試時間

每年3月、6月、9月、12月份最後一個周。

考試內容

《工程總承包項目管理理論》；

《工程總承包項目管理實務》；

《工程總承包項目經理案例分析》；

工具書

《EPC工程總承包管理》是2008年由中國建築工業出版社出版。

內容簡介：技術上科學、管理上規範、知識上覆蓋面大，從而為讀者提供一本實用、通用的手冊，可作為工程總承包項目管理專業技術人員必備的工具書。

EPC工程總承包管理

考試詳情

工程總承包(EPC)項目經理考試內容包含《工程總承包項目管理理論》、《工程總承包項目管理實務》及《工程總承包項目經理案例分析》，綜合為一張試卷進行考試，由單項選擇題、多項選擇題、判斷題和簡答題組成，滿分為150分，90分以上視為考試合格，最終成績換算為百分制。

考試詳情

工程總承包(EPC)項目經理考試安排
工程總承包(EPC)項目經理	考試時間	考試內容
	9:00-11:30 (150分鐘）	《工程總承包項目管理理論》
		《工程總承包項目管理理論》
		工程總承包(EPC)項目經理案例分析

課程師資

工程總承包（EPC）項目經理考培課程由中國建築第八工程局有限公司基礎設施事業部總工程師馬明磊博士領銜擔綱。馬明磊博士表示，本次課程將根據工程總承包人員素質能力、專業技能需要，構建滿足總包業務發展需要的管理體系框架、培養熟悉管理模式與核心業務過程、具備紮實項目管理專業知識的複合型人才。同時，提升工程總承包項目管理專業技術人員的資源整合能力和核心管理能力，掌握新形勢下企業提質增效的新方法，培養合格的工程總承包項目管理從業者。

師資簡介

馬明磊博士曾參編國家標準2項，地方標準4項。發表檢索類論文30餘篇。省部級工法獎勵2項，局級工法獎勵3項，取得軟體著作權5項，取得專利權52項，其中發明專利40項。作為中建八局基礎設施事業部總工程師、“馬明磊建築科技創新工作室”帶頭人，馬明磊博士結合多年工作經驗，實例解析項目中遇到的痛點、難點，深度分析工程總承包未來發展趨勢。

認證中心簡介

中國建築科學研究院簡稱“中國建研院”成立於1953年，原隸屬於建設部，現隸屬於國務院國有資產監督管理委員會，是全國建築行業最大的綜合性研究和開發機構，具有建設行業博士、碩士學位授予權，建有土木工程博士後科研流動站等，負責國家標準化管理委員會、住房和城鄉建設部、中國工程建設標準化協會有關標準化機構秘書處工作，承擔標準規範的技術管理工作，是國家住房和城鄉建設部大部分建築工程標準技術歸口單位。