客戶利潤貢獻度

客戶利潤貢獻度是指通過對客戶收入和客戶成本的嚴格定義和分類，以一套完整的核算體系計量出某客戶或客戶組群在某一期間為企業帶來的利潤。

基本介紹

• 中文名：客戶利潤貢獻度
• 範圍：企業管理
• 功能：協助決策

概念

客戶利潤貢獻度是指通過對客戶收入和客戶成本的嚴格定義和分類，以一套完整的核算體系計量出某客戶或客戶組群在某一期間為企業帶來的利潤。簡單表示即為：客戶利潤貢獻=客戶收入-客戶成本。

對策

從定義中可以看出，客戶利潤貢獻度是一個短期的、某一時點上的和基於歷史分析的概念。這就很容易使企業忽視尚未盈利、但具有成長潛力的客戶，因此，企業必須以策略性的眼界靈活運用客戶利潤貢獻度，並對客戶進行終身價值分析，而不僅僅是利潤貢獻度分析。

在客戶利潤貢獻度很低，甚至虧損的情況下，不能簡單地進行提高定價、減低服務水平或直接放棄該客戶的決策，而應該深刻反思產品/服務的成本和運營作業的效率。通過減低產品服務成本和提升運營作業效率，實為提升客戶利潤貢獻度的最佳實踐。

研究

客戶利潤貢獻度最初出現在管理會計和行銷領域的研究文獻中.20世紀90年代初，隨著作業成本會計法的出現，管理會計研究人員對影響和驅動客戶服務成本及利潤的過程和因素深感興趣，並開始用數據和信息來管理和控制顧客服務及相關操作.

到目前為止，對客戶利潤貢獻度的研究主要有兩個派別：成因學派和結果學派.成因學派主要研究客戶利潤貢獻度的形成機制及影響因素；而結果學派是根據歷史交易數據來評價客戶利潤貢獻度.

成因學派的研究主要集中在行銷和服務領域，該學派對客戶利潤貢獻度的研究主要集中在一些非財務指標對客戶利潤貢獻度的影響上，如顧客滿意度對財務業績的影響.結果學派對客戶利潤貢獻度的研究表現為客戶利潤貢獻度模型.在行銷文獻中，Berger和Nash曾提出一系列客戶贏利性模型來計算特定情況下的客戶利潤貢獻度，不過作者並沒有提供這些客戶利潤貢獻度模型的實證分析.Mulhem提出了一個模型計算客戶當前的利潤貢獻度，這一模型是針對直銷設計的，在計算客戶利潤貢獻度時，僅僅考慮了直接行銷成本.Wayland和Cole總結了計算客戶利潤貢獻度的方法，將前一期客戶利潤貢獻度作為後一期客戶利潤貢獻度的依據.而在關係行銷和客戶關係管理中，一個常用的作法是在每個計畫期內，預測所有當前顧客尚未實現的終身價值，並按照價值的大小排序，根據企業的資源約束選擇儘可能多的價值儘可能大的客戶作為企業重點考試的對象，採用這種做法，能夠保證企業未來利潤的最大化.Rakesh和Gupta等人提出了計算現實客戶利潤貢獻度的模型.而楊永恆提出了一個理念公式來預測潛在客戶利潤貢獻度.

案例分析

案例一：完善商業銀行客戶利潤貢獻度分析的基本策略[2]　一、目前客戶利潤貢獻度分析中存在的主要問題

1.缺乏統一的客戶信息管理支持平台

隨著信息技術的發展與套用，國內很多商業銀行還正忙於數據的集中上收和建立統一的會計核算處理平台，信息平台仍處於核算層次，缺乏客戶關係管理方面的內容，對客戶信息挖掘使用的程度還較低。

2.客戶識別能力較低.沒有標準的分析模型

國內商業銀行為提高“以客戶為中心”的服務效率，大多聘請了國際較為知名的諮詢公司協助進行流程改造，嘗試搭建客戶信息管理平台。建設銀行已成功開發了操作型客戶關係管理系統(OCRM)，作為增強客戶識別能力的有效工具。目前該系統已在四川省和浙江省分行試點成功，並陸續完成了北京、上海、深圳等分行的推廣工作。其他商業銀行也正在陸續考慮建設客戶關係管理方面的系統。但目前的客戶關係管理系統還處於起步階段，系統的分析、加工、套用能力還有待提高，其中最主要的問題是沒有建立統一、科學的客戶貢獻度分析模型。

3.沒有統一的工作流程，信息套用管理分散

國內商業銀行的組織架構、體制和機制與業務發展、經營管理和客戶需求不相適應。套用系統的建設，不是根據客戶的需求，而是更多地考慮內部核算的要求；各業務部門多頭管理，沒有建立統一的工作流程，套用管理基礎比較薄弱。

4.數據源分散.套用標準不統一

目前國內商業銀行套用系統分散，客戶分析的基礎數據散落於各系統中，各系統的數據套用標準也不一致，不利於客戶信息資料的集中採集、統一分析和統一管理。

二、完善客戶利潤貢獻度分析的基本思路

外資銀行搶灘後的第一目標就是同國內各商業銀行爭奪客戶。銀行的主要收益來源是客戶資金的運轉而產生的存貸利差及其他附加產品的收益。不同的客戶對銀行的貢獻度大小是不同的，因此在實際行銷工作中，如何建立一套完整的客戶關係管理系統就顯得尤為重要。

1.建立和完善客戶關係管理系統

建設客戶關係管理系統的目標是，通過建立客戶關係管理系統，實現客戶檔案規範化管理，建立內部信用調查評估體系，為各級行細分客戶群體，實行差別化服務提供科學的量化資料，並為建立客戶貢獻度分析模型提供數據來源，使客戶關係管理系統成為支持各行綜合櫃員行銷理財服務的主要系統。

建設和完善客戶關係管理系統的前提條件如下：

(1)實行全行數據完全集中或部分業務處理數據的區域性集中，提高業務處理的自動化水平。

(2)改變現行的賬戶管理模式，完善會計管理和業務營運兩大基礎管理體系推廣，逐步進行營業網點的轉型，搞好前後台分離，將開銷戶、個人信貸、票據貼現等業務作為行銷理財區的主打產品，實現行銷與核算分開管理。

(3)確立全行統一的客戶號編排規則，使客戶關係管理系統賬號生成與生產系統一致，實行一個客戶號多賬號下的多戶、多維度核算體系。

(4)通過櫃檯辦理業務採集數據時，必須按業務發生的實際情況選取相應的交易碼、憑證類別碼和業務摘要碼，尤其是對客戶結算業務的收費要做到一筆一收，分戶明細核算。

2.客戶關係管理系統的主要功能

(1)客戶自選賬號：即客戶通過營業大廳的客戶服務機輸入相應的數字，由客戶關係管理系統與生產核算系統聯動交易選出客戶想要的賬號，並由大廳行銷區理財顧問將客戶詳細基本信息輸入系統中，啟動在線上開戶功能，完成客戶自選賬號。

(2)客戶檔案管理：即對開戶單位的基礎信息資料採集、整理與加工，包括企業的財務狀況、納稅狀況、產品情況、銷售情況、法人代表及主要管理人員的個人經歷和社會關係情況。

(3)客戶貢獻數據採集：即根據業務發展需要從生產核算系統中採集客戶存款收付發生額及貸款情況和客戶結算工具使用情況。

(4)客戶貢獻數據分析：即將採集的數據按照預定的分析模型進行加工，如客戶存款穩定率、客戶貸款收益率、客戶貢獻收益率及客戶存款日均額和各種結算業務收費收入。

(5)客戶基本群體細分：即通過建立客戶關係管理系統，利用採集到的有關數據設立相應的評價指標，如企業的資本利潤率、資產負債率、存貨周轉率、應收賬款周轉率、客戶存款穩定率、中間業務收益率、客戶存款額等指標，具體可採用ABCDE評級法，對各指標設定相應的分值進行確認不同的等級。例如，以建設銀行為例，可以將開戶單位設為ABCDE五級，其中：

①A級客戶是在建設銀行有貸款，企業經營效益良好，存款額度大，結算業務基本上都在建設銀行做的客戶。是行銷工作的重中之重，也就是為銀行帶來主要盈利的那20%的客戶；

②B級客戶是在建設銀行沒有貸款，但存款額度較大，結算業務也都在建設銀行做的那20%部分的客戶，同樣也是銀行行銷工作的重點；

③c級客戶是在建設銀行沒有貸款，但通過一定的關係爭取到較大額度的存款， 日常結算業務較少的客戶；

④D級客戶是在建設銀行沒有貸款，存款額度也不大，但結算業務量較大，屬於自願來建設銀行開戶的單位客戶；

⑤E級客戶是存款額度小，結算業務量少，收付發生不頻繁的那部分客戶，即是不能給銀行帶來主要盈利的那80%部分的客戶。

3.統一數據信息源.建立信息共享機制

在目前的核算制度下，要實現客戶貢獻度利潤情況分析，必須進一步細化會計科目，統一業務交易碼、業務摘要碼和憑證類別碼等數據標準信息，必須保證客戶關係管理系統與生產核算系統及其他業務系統如個人住房貸款管理系統、信貸信息系統等有機地聯動，建立數據信息交換機制，保證數據的統一性和完整性。

計算客戶貢獻利潤所需的各種數據來源，可以通過開發數據採集軟體從生產核算系統中採集，按照憑證類別、交易類別、各種內部收入賬戶等進行歸集，然後導人客戶關係管理系統供銀行經營者分析決策。

4.完善組織結構，加強上下聯動，統一業務管理流程

國內商業銀行必須打破傳統的條塊管理體系，適應經濟全球化、業務經營集中化的趨勢，逐漸改革現行的管理體制，要加強業務條線化管理，提升業務經營重心。

一方面，要加強總行、一級分行的直接經營責任，提升對重要客戶的服務層次和服務效率。對於集團型客戶和總部化特徵客戶，尤其是全國性或區域性集團客戶和重要的機構客戶，要充分發揮總行、一級分行的牽頭行銷作用，組建任務型團隊，上下聯動，責任共擔，利益共享。

另一方面，商業銀行內部應當建立專業的客戶信息管理隊伍，負責客戶數據的採集、挖掘和分析。在市場區隔中，無論是大客戶還是中小客戶，都要注意以貢獻度為標準進行細分，必須建立全行統一客戶信息管理操作流程和貢獻度的計算模型，確保貢獻度計量的準確性。

5.挖掘客戶資源.開展個性化及一攬子服務

各商業銀行要依賴已建成的會計集中核算系統和客戶關係管理系統，充分挖掘行內客戶資源，按照細分市場原則，設定客戶貢獻度分析指數，最佳化服務流程，統一服務標準，面向個人中高檔客戶，制定出存、貸、卡等通用類產品的差別化作業流程需求，為客戶提供高效便捷、體驗一致的差別化服務。同時，要做好個人零售業務和公司批發業務的行銷聯動，因地、因時組合本行的業務產品，向客戶提供一攬子服務手段，並通過提供的綜合服務提高客戶資產綜合回報率。

配置經濟資本時，要按照市場和效益原則進行分配，按照客戶的綜合貢獻調整資源，確定哪些客戶對銀行貢獻最大。對那些貢獻大的客戶，應該投入更多的資源，以獲得更大的回報。

總之，完善商業銀行的客戶貢獻度分析，除了在行政組織結構和業務制度上做好準備外，最主要的是要進行全行系統集成和分行創新性、靈活性、適應性的統一，加強總部的統一開發管理；客戶和管理兩層可以從套用、數據、技術和安全架構管理進行推進，要站在客戶的角度審視需求，建立統一的業務支撐服務平台，讓客戶徹底感受到銀行的服務貼近生活，貼近百姓，為銀行信貸資金投放及各種中間業務的客戶資信調查提供強有力的支持，這樣才能保證商業銀行不斷增加盈利，提高股東價值回報率，增強抗風險能力。