人力資源管理（第8版）

《人力資源管理（第8版）》是清華大學出版社出版的圖書，作者是Susan E.Jackson，Randall S.Schuler。

基本介紹

• 書名：人力資源管理（第8版）
• ISBN：9787302095347
• 定價：89元
• 裝幀：平裝

圖書簡介

作為一本連續發行了8版的人力資源管理教科書，本書自然有其獨到之處。它不僅全面地論述了一般人力資源管理的各個方面，而且具有視角獨特、緊扣當代課題、材料豐富、案例新穎、論述生動活潑、注重培養學生實際工作能力等特點。特別是書中提出的人力資源管理三駕馬車（即專職人事管理人員、部門經理和員工要對人力資源工作齊抓共管）的概念；以及系統處理當前企業最新面臨的團隊工作、員工多樣化、戰略改革和全球化對人力資源管理所提出的挑戰等問題，更是本書不可不讀的點睛之筆。

目錄

譯者序1

前言3

第1章通過戰略合作來管理人力資源1

從戰略合作的角度來管理人力資源：思科系統公司2

人力資源管理的戰略重要性3

增加價值的員工4

難得的員工5

無法仿效的文化6

從戰略合作角度進行人力資源管理的框架7

環境變化的重要性8

人力資源管理活動9

了解專業人力資源工作人員11

人力資源管理三駕馬車12

部門經理始終負有責任13

專業人力資源管理人員要提供專門知識14

員工要分擔責任14

戰略合作的含義：讓多方面的利益相關人滿意15

業主和投資者16

顧客18

社會19

其他機構21

機構的成員22

發現協同效應23

面向未來：當前的4個挑戰24

處理團隊問題24

處理多樣化問題26

處理全球化問題29

處理改革問題32

附錄：什麼是人力資源33

小結35

術語表35

討論題36

擴展與提高課題36

案例研究：萊維·史特勞斯公司37

參考文獻39

第2章了解全球環境43

從戰略合作的角度來管理人力資源：戴姆勒—克萊斯勒公司44

目錄人力資源管理(第8版)了解全球環境的戰略意義45

系統的環境掃描46

人力資源管理三駕馬車的作用46

全球經濟的演變47

銷往全世界48

在全世界經營49

政治環境50

當地政治50

國際政治組織51

區域性貿易區53

亞洲—太平洋經濟合作組織53

北美自由貿易協定53

歐盟56

行業動態57

行業的生命周期58

企業之間的合作關係59

合併、收購和接管61

技術的進化65

工廠和大批量生產技術66

計算機和信息技術時代68

對人力資源管理的影響69

勞動力的全球化72

國內勞動力短缺問題72

全球勞動市場74

全球環境中的文化多樣化76

民族文化的尺度77

文化的重要性78

小結79

術語表80

討論題80

擴展與提高課題81

案例研究：競爭環境對巴登軸承公司人力資源管理的影響82

參考文獻84

第3章確保公正和合法地對待不同的員工90

從戰略合作夥伴的角度進行人力資源管理：庫爾斯公司91

公正和合法的戰略意義92

社會和法律92

勞工關心的問題93

人力資源管理三駕馬車94

公正對於員工來說意味著什麼95

分配的公平95

程式的公平96

交往的公平96

對不公正的反應97

確保公正待遇的措施99

確保公正待遇的法律措施99

美國憲法100

《民權法》第7條100

各州法律102

行政規章103

執行命令105

習慣法105

解決糾紛106

通過法庭解決糾紛106

公司處理不滿意見的制度108

調解和仲裁108

網上解決糾紛110

確保公正待遇的多樣化措施110

多樣化措施都涉及哪些人111

公正必須是雙向的113

21世紀的挑戰114

工作場所的騷擾問題114

任意雇用117

員工的隱私119

全球環境下的公正123

小結125

術語表126

討論題126

擴展與提高課題127

案例研究：什麼是錯的，什麼是對的？129

參考文獻130

第4章促進機構內的協調一致性138

從戰略合作的角度來管理人力資源：通用電氣公司139

組織環境的戰略重要性140

公司的領導：願景、使命和價值觀141

願景142

使命142

價值觀143

戰略144

各個層次的戰略144

競爭戰略的制定145

競爭戰略的類型151

不同戰略的行為要求152

機構的組織結構155

部門型結構157

類別型結構157

矩陣型結構158

以工作過程為基礎的水平結構158

網路型結構163

跨越國界的結構163

機構的文化166

機構文化的類型168

機構的亞文化171

機構文化的戰略重要性173

三駕馬車在促進機構協調一致中的作用174

人力資源的聯繫和人力資源的一體化174

三駕馬車的合作176

小結176

術語表177

討論題178

擴展與提高課題178

案例研究:鏡子，牆上的鏡子：我應當反映企業的結構嗎？179

參考文獻180

第5章為戰略改革制定人力資源計畫186

從戰略合作的角度來管理人力資源：威爾豪塞公司187

制定人力資源計畫的戰略重要性188

改革的程度190

改革的時間選擇191

了解人力資源計畫的框架192

使業務計畫與人力資源計畫同步193

人力資源計畫的要素194

計畫的時間跨度195

對全球和機構環境進行評估195

全球環境196

機構的內部環境197

人力資源預測198

行為學因果模式199

員工的看法200

列出改革工作的目標201

員工的參與202

責任清楚204

與業務目標的聯繫204

制定人力資源計畫、測評方法和時間表205

對選擇方案的考慮205

人員的配備207

培訓計畫208

領導培養計畫208

福利改革計畫209

測評進展情況210

時間表211

實施戰略改革計畫212

改革已經開始213

改革的阻力213

為改革做好準備214

審核、修訂和再調整215

小結217

術語表217

討論題218

擴展與提高課題218

案例研究：思科系統公司對戰略改革的管理219

參考文獻220

第6章崗位分析和能力模式作為人力資源系統的基礎224

從戰略合作的角度來管理人力資源：艾特那公司225

崗位分析和能力模式的戰略重要性226

戰略改革227

法律考慮227

崗位分析和能力模式中三駕馬車各方的作用229

基本術語230

職位、崗位和崗位類別230

崗位分析231

能力模式231

崗位說明232

信息的來源234

崗位在職者235

監督者236

經過培訓的崗位分析家236

顧客237

收集信息的方法237

觀察237

面談238

問卷調查239

作業方法分析239

時間和動作研究239

工作過程的重新設計240

類別性崗位分析240

職業名稱字典240

職業信息網路241

標準化崗位分析問卷243

職位分析問卷243

管理職位描述問卷244

定做的任務目錄清單244

制定定做的目錄清單246

分析數據248

優點和缺點248

分析所需要的能力249

標準化方法249

定做的方法249

3M公司的全球領導能力251

崗位類別和職業發展途徑253

職業發展254

大類別254

崗位分析的發展趨勢255

崗位分析在走下坡路嗎256

從“我的崗位”到“我的作用”256

面向未來的崗位分析和能力模式257

對顧客進行崗位分析258

崗位分析和崗位重新設計的人類因素方法259

小結260

術語表260

討論題261

擴展與提高課題261

案例研究：HITEK公司的崗位說明262

參考文獻266

第7章招聘和留住合格的員工270

從戰略合作的角度來管理人力資源：SAS研究院271

人力資源系統中招聘和保留人才的工作272

招聘與挑選272

保留272

與其他人力資源活動的聯繫272

影響招聘和保留人才的外部因素274

招聘和保留有才能員工的戰略重要性274

戰略選擇275

提高生產率和降低費用276

留住人才的價值277

通過遵紀守法來處理社會關心的問題278

人人參加278

招聘的方法和來源280

從機構的內部勞動力市場上招聘人員280

從外部勞動力市場招聘283

應急員工，再雇用和召回290

通過從申請人的角度招聘員工來提高保留率293

增進公司的聲譽293

讓申請工作更加方便294

讓申請人留下好印象295

提供申請人會接受的條件296

向申請人提供他們所需要的信息297

巧妙地拒絕299

機會平等和不歧視300

EEO1報告300

確認行動大綱302

打破玻璃天花板306

通過留住員工來減少招聘308

理解員工流失的原因308

離職調查308

流失和招聘的困難310

處理員工精簡和解僱問題310

小結313

術語表314

討論題314

擴展與提高課題315

案例研究：精簡——對公司忠誠的詛咒？316

參考文獻317

第8章挑選適合於崗位和機構的員工325

從戰略合作的角度來管理人力資源：霍尼韋爾公司326

選人工作的戰略重要性327

選人決策的用途327

選人和戰略實施327

高效挑選方法的經濟效用331

挑選過程簡介333

確定崗位任務和機構情況334

選擇有效的預測參數335

設計挑選過程339

綜合信息和選擇合適的候選人340

評價崗位申請人的方法343

個人歷史評價344

審核推薦材料和驗證背景情況345

書面測驗346

模擬工作法348

評價中心349

面談350

申請人的看法355

挑選措施的內容355

挑選過程的管理355

挑選過程的後果356

挑選適合於崗位和機構的申請人方面的法律考慮356

禁止歧視的法律和規定357

聯邦指南和專業標準357

歧視待遇和有害影響的判定358

對歧視性做法的辯護360

全球挑選的法律考慮361

挑選過程中的合作關係362

部門經理363

專業人力資源工作人員363

其他員工364

小結365

術語表366

討論題366

擴展與提高課題367

案例研究：為可樂大戰挑選戰士368

參考文獻370

第9章培訓和開發有競爭力的員工隊伍380

通過戰略合作管理人力資源：三叉戟公司381

一體化人力資源管理工作中培訓和開發的做法382

基本術語382

學習型機構和知識管理383

與其他人力資源工作的聯繫383

培訓和開發工作的戰略重要性384

改善招聘和保留員工的工作385

改善工作表現385

守法和保護387

合併和收購389

三駕馬車389

經理390

員工390

專業人力資源工作人員391

確定培訓和開發工作的需要391

機構需要分析392

崗位需要分析392

個人需要分析393

人口統計需要分析395

建立培訓和開發系統396

創建恰當的條件397

誰來進行培訓398

編制大綱內容399

認知知識400

技能402

情感成果402

選擇培訓方式403

電子學習403

在崗培訓405

就地不在崗培訓408

脫崗培訓409

使得學習最大化412

建立學習舞台412

在培訓過程中提高學習413

培訓後保持表現414

團隊的培訓和開發414

為培養團隊凝聚力而培訓415

培訓團隊工作方法416

培訓團隊領導人417

跨文化的培訓417

美國對員工的多樣化培訓418

國際情況中的跨文化培訓419

對外派和派入人員的跨文化培訓419

全球化經理的培訓和開發工作420

對培訓和開發工作的評價421

評估的內容422

評估方法的設計422

小結424

術語表424

討論題425

擴展與提高課題426

案例研究：看到森林和樹木426

參考文獻428

第10章制定全面的薪酬方法436

通過戰略合作來處理人力資源問題：拜爾公司437

總的薪酬438

貨幣和非貨幣的薪酬438

薪酬的基礎439

人力資源管理系統背景中的薪酬439

總薪酬制度的戰略重要性442

吸引和留住人才442

實施業務戰略447

提高生產率450

外部環境的作用450

勞動力市場情況451

法律限制和社會考慮453

工會457

讓人力資源三駕馬車參與全面薪酬的管理458

確定崗位的價值461

等級法461

崗位分類法462

計分法462

能力基礎的崗位評價464

單一方法與多種方法466

以技能為基礎的報酬466

使用市場數據來確定報酬水平467

調查外部市場報酬水平467

確定市場報酬政策471

確立本機構的報酬政策472

設計內部的報酬結構473

以崗位為基礎的報酬等級和範圍473

以能力為基礎的報酬結構474

以技能為基礎的報酬結構474

內部和外部平等的平衡475

報酬補差475

報酬壓縮476

宣傳報酬計畫476

全球化背景下的薪酬478

基本的薪酬原則478

基本報酬479

安家補貼479

小結480

術語表481

討論題481

擴展與提高課題482

案例研究：可比較價值發現了羅克戴爾483

參考文獻484

第11章測評業績和提供反饋意見491

通過戰略合作來管理人力資源：康威運輸服務公司492

業績測評和提供反饋意見的戰略重要性494

提高積極性和生產率494

戰略計畫的制定和改革497

確保遵紀守法497

決定測評內容499

個人特點499

行為500

目標結果501

多重標準501

標準的加權502

時間選擇503

焦點法503

年度法504

崗位的自然時間跨度504

業績表現測評和反饋意見的參加者504

電子監控505

監督人505

自我測評505

同事507

下屬507

顧客508

360度評價508

業績表現測評的格式508

參考標準格式509

絕對標準格式509

以結果為基礎的格式512

評定的過程515

評級誤差516

提高評價人的準確性517

提供反饋意見519

衝突的來源519

時間選擇520

準備520

討論的內容521

後續工作523

當不起任何作用時524

團隊工作的評價和反饋意見525

團隊效能的標準526

診斷問題527

團隊的反饋意見530

三駕馬車的作用和責任530

人力資源專業工作人員531

經理532

員工533

小結533

術語表534

討論題535

擴展與提高課題535

案例研究：你想成為一個經理嗎？536

參考文獻538

第12章採用以業績為基礎的報酬方法來提高員工的積極性546

通過戰略合作來管理人力資源：林肯電氣公司547

一體化人力資源管理系統中以業績為基礎的報酬方法547

與業績表現測評和反饋意見的聯繫548

將以業績為基礎的報酬方法與其他人力資源工作結合在一起548

外部環境的作用549

以業績為基礎的報酬方法的設計選擇551

使用以業績為基礎的報酬方法來提高員工積極性的戰略重要性554

讓員工滿意554

創造內部的協調一致性555

處理勞動成本問題556

以業績表現為基礎的報酬方法的設計557

詳細說明和測評業績558

詳細說明將報酬與業績表現掛鈎的方法560

詳細說明獎勵分配的組織層面561

詳細說明獎勵的類型562

詳細說明以業績表現為基礎的報酬方法的適用性564

獲得員工的認可566

法律考慮567

功績報酬法568

業績表現與報酬的聯繫569

功績工資增加的計算569

激勵報酬法571

個人激勵法571

團隊激勵法574

特殊成就獎577

利潤分成579

收益分成581

風險報酬法582

佣金584

股票所有權585

人力資源管理三駕馬車的工作589

小結591

術語表591

討論題592

擴展與提高課題593

案例研究：上下班記時鐘593

參考文獻595

第13章提供福利和服務601

通過戰略合作管理人力資源：司迪爾凱斯公司602

一體化人力資源管理中的員工福利和服務603

與其他人力資源管理工作的聯繫603

全球環境605

機構的環境606

員工福利和服務的戰略重要性608

招聘和保留人才608

控制成本609

員工所關心的問題610

公共保護計畫611

社會保障612

失業補償福利612

工人的賠償和失去勞動能力613

1978年的《懷孕歧視法》614

1993年的《家庭和醫療假期法》614

1981年的《經濟恢復稅法》614

1996年的《健康保險攜帶和責任法》615

2001年的《經濟成長和稅收減輕調節法》615

私人保護計畫615

ERISA和私人僱主養老金616

養老金計畫617

輔助計畫619

保健福利和服務620

醫療保健620

健身計畫623

員工幫助計畫624

帶薪休假624

離崗624

在崗626

工作—生活平衡626

兒童保育服務626

老人照顧服務628

其他福利和服務629

家庭對偶津貼629

教育費用補貼630

重新安家和住房補貼630

管理問題631

確定福利和服務的內容631

提供靈活性632

宣傳福利和服務的內容633

節約和降低成本634

小結635

術語表636

討論題636

擴展與提高課題637

案例研究：誰在受益？638

參考文獻639

第14章增進工作場所的安全和健康646

通過戰略合作管理人力資源：本&傑里家造公司647

在一體化人力資源管理系統中增進安全和健康648

工作場所安全和健康的要素648

其他人力資源工作的重要性648

機構環境649

全球環境650

人力資源三駕馬車651

工作場所安全和健康問題的戰略重要性652

安全和健康環境的好處653

不安全和不健康工作環境的成本653

職業安全和健康中的危險654

職業事故655

職業病657

低質量的工作生活658

機構壓力659

心力疲憊661

改進安全和健康的戰略663

監測安全和健康比率664

控制事故664

減少疾病的發生666

控制壓力和疲憊667

制定職業健康政策668

建立健身計畫669

法律考慮669

職業安全和健康管理局670

工人的補償計畫671

民事侵權行為習慣法原則671

當地規定672

美國殘疾人法（ADA）672

小結672

術語表673

討論題673

擴展與提高課題674

案例研究：誰在接電話？674

參考文獻675

第15章了解工會和集體交涉682

通過戰略合作來管理人力資源：UPS公司和它的駕駛員工會會員683

工會和集體交涉的戰略重要性684

其他人力資源工作的重要性686

決定加入工會687

歷史沿革和今天的工會689

早期時代689

今天的工會690

會員人數下降690

會員的分布691

美國工會的結構691

工會是如何運作的692

組織競選694

尋求員工的支持694

建立工會與員工之間的接觸695

交涉單位的確定696

預選697

選舉、確認和撤銷確認697

集體交涉的過程697

對立關係698

合作關係699

交涉的類型699

協定的談判701

談判委員會701

談判的結構702

交涉的準備702

談判的問題703

影響交涉的因素705

衝突的解決706

罷工和封閉工廠706

調解708

仲裁708

契約管理709

申訴程式709

申訴的問題710

管理層的方法711

工會的方法711

集體交涉的評價712

談判的效果712

申訴方法的效果712

小結713

術語表714

討論題714

擴展與提高課題715

案例研究：工會的戰略選擇716

參考文獻717

第16章了解專業人力資源工作人員723

通過戰略合作進行管理：思科系統公司724

專業人力資源工作人員發揮多方面的作用724

戰略管理作用726

顧問和諮詢師作用729

監督和維護作用729

創新者作用730

改革和知識的促進者731

人力資源管理三駕馬車731

人力資源部的人員配備733

人力資源的領導人733

人力資源幹部738

人力資源幹部的薪酬740

人力資源管理的職業特性741

道德問題741

職業認證742

關於確定專業人力資源工作人員的全球化能力745

人力資源部的組建746

集權化與分權化746

控制成本747

重新設計和外部資源利用748

全球化750

小結752

術語表753

討論題753

擴展與提高課題753

參考文獻754

案例1林肯電氣公司758

案例2西南航空公司782

附錄人力資源管理統計學809

人力資源管理

——從戰略合作的角度

蘇珊E.傑克遜（拉格斯大學）

蘭德爾S.舒勒（拉格斯大學）

范海濱譯

第一章從戰略合作的角度來管理人力資源

第二章了解全球環境

第三章確保公正和合法地對待不同的員工

第四章促進機構的協調一致性

第五章為戰略改革制定人力資源計畫

第六章將崗位分析和能力模式作為人力資源系統的基礎

第七章招聘和保留住合格的員工

第八章選擇適合於崗位和機構的員工

第九章培訓和開發具有競爭力的員工隊伍

第十章制定全面的薪酬制度

第十一章測評業績和提供反饋意見

第十二章採用以業績為基礎的報酬制度來提高員工的積極性

第十三章提供福利和服務

第十四章增進工作場所的安全和健康

第十五章了解工會和集體交涉

第十六章了解專業人力資源工作人員

書末案例：林肯電氣公司（LincolnElectricCompany）

書末案例：西南航空公司（SouthwestAirline）

附錄：人力資源管理統計學

作者索引

辭彙表