人力資源外包

人力資源外包是將人力資源管理的一些職能對外承包給專業機構操作的管理策略。旨在有效地提高效率，並使外包職能的運作更加專業化。在組織的人力資源管理實踐中，常將非戰略性的部分職能用於外包。隨著20世紀90年代以來信息技術的發展，人力資源管理領域外包策略的運用日益頻繁。

基本介紹

• 中文名：人力資源外包
• 外文名：human resource
• 創建人：彼得·德魯克
• 來源書籍：《管理的實踐》

外包定義

“外包”一詞，英文名為“outsourcing”，直譯意思為“外部尋源”，是指在組織外部尋找資源來完成組織內部工作。“外包”最初是套用於信息系統技術行業，後來發展擴大到生產、銷售、研發、物流、人力資源等行業，這樣“外包”一詞才單獨獨立出來成為專業術語。

外包簡介

人力資源外包,簡稱HRO。指企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業或組織進行管理，以降低人力成本，實現效率最大化。總體而言，人力資源管理外包將滲透到企業內部的所有人事業務，包括人力資源規劃、制度設計與創新、流程整合、員工滿意度調查、薪資調查及方案設計、培訓工作、勞動仲裁、員工關係、企業文化設計等方方面面。

人力資源外包不是簡單地人力資源含義與外包含義的組合，它有其特定的豐富含義。它是指利用組織外部的資源，更經濟、更有效地解決組織內部人力資源活動所涉及的工作。“人力資源”在“人力資源外包”中含義擴大為“人力資源活動所涉及的工作”。

外包內容

人力資源外包包括有哪些內容呢？“人力資源活動所涉及的工作”首先包含了人力資源及其載體——人，其次也包含了圍繞人力資源載體所產生的各種事務——人事，還包含了針對人力資源開展的各種管理活動——人力資源管理職能。

現在我們可以看到在一個大的人力資源外包概念下，分了三個模組：人力資源及人的外包、人事事務外包、人力資源管理職能外包。行業為有效區分大概念的人力資源外包和小概念的人力資源（及人）的外包，將小概念的人力資源（及人）的外包用專業術語“人力資源派遣”來稱呼。

人力資源外包（Human Resources Outsourcing，簡稱HRO）也可以是一種人力資源服務產品，是企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作流程或管理職能外包出去，由第三方專業的人力資源外包服務機構或公司進行管理，以其降低經營成本，實現企業效益的最大化。外包內容包括：人力資源外包，人力資源管理外包，薪酬外包，薪酬管理外包，薪資外包，福利外包，薪酬福利外包，工資外包，社保外包，社保代繳，個稅代繳，人事外包，人才外包等。

人力資源外包，即HRO，作為一種提高企業人才管理效率的形式逐漸流行，而且很受企業管理層和人力資源主管歡迎。目前國際的大公司基本上都已經把HRO作為企業發展的一個戰略來考慮，中國的很多大中企業也已經接受了HRO對企業的戰略意義。據市場調研顯示，2012年人力資源外包服務超過百億，2013年會有進一步提高。

那么，中國的民營企業，尤其中小企業如果想將人力資源外包，應該如何實施是一個很大的課題。民營企業，特別是超過5000萬家的中小民營企業，很多企業都沒有人力資源部，即使有，也就一到幾個人單一負責人力資源的部分功能，而沒有系統的人力資源戰略管理制度，不能為員工提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰略性人力資源規劃。因而優秀員工招聘困難，關鍵人員流失嚴重，員工滿意度低下，人力成本不斷增加，這些都是制約民營企業可持續發展的問題。而如果民營企業採用人力資源外包，就可以藉助外部資源，大幅度提高自身人力資源管理水平，並專注業務拓展，增強市場競爭力。當然人力資源外包也是有風險的，特別是對於各方面制度都不完善的民營中小企業來說，如果處理不當，不僅會造成人力資源管理的一定混亂，而且還可能引發新問題。

民營中小企業在選擇做人力資源外包時，應該注意以下四點：

1、功能選擇性外包

人力資源工作，包括崗位需求分析、人才招聘、人才培訓、績效考核、薪酬福利、員工關係、員工發展、人才配置等幾大方面的內容。其中的很多方面都是人力資源的基礎性事務工作，完全可以外包出去。譬如目前很多企業都已經把人才招聘外包出去，而檔案管理、考勤記錄、工資發放、薪酬福利的外包也呈現高速增長的趨勢。而涉及到企業文化、員工關係、績效考核、等這些都是關係到企業核心競爭力的事務，也即戰略性工作，不能輕易外包。

2、選擇合適的外包服務機構

確定了什麼功能可以外包後，就需要選擇外包服務機構。而他們的服務直接決定著企業今後管理質量的好壞，對民營中小企業來說更有可能是生死攸關的，所以企業必須重視外包服務機構的服務質量和服務信譽，尤其是可持續的服務能力。當然，一般首先要考慮服務的價格，然後是服務機構的信譽和質量，它將對外包工作的完成乃至整個企業的正常發展起到決定性作用。以前大中型企業多選擇國外的服務機構，但，現在選擇國內的外包服務公司已經是大勢所趨，畢竟溝通和本地化是非常重要的，避免“水土不服”。

3、高層重視外包過程的溝通

企業人力資源外包絕對不是將所有事務都外包出去，通過選擇哪些功能進行外包是首要，然後通過了解選擇了外包服務機構，接下來就必須重視和他們的溝通，尤其是外包過程中，高層必須介入，並保持及時的溝通。同時，高層要充分徵求員工的意見，並做好輔助工作，和員工進行合理的溝通，取得他們的信任，讓他們了解其在外包中所扮演的角色。當然，高層也必須對外包服務公司的服務質量進行隨時監測和評估。

4、外包後企業的人力資源戰略規劃

企業將部分功能外包後，人力資源將更多地從事戰略性人力資源工作，由原來的職能部門逐漸轉化為企業的戰略部門，將越來越多地參與制訂企業戰略，擴大業務活動，領導企業變革，同時擔當起員工宣倡議者的角色，承擔企業社會責任的宣傳員角色，並對員工績效和企業文化負責。因此，人力資源部或者管理者也應逐漸從那種行政後勤中心向業務中心轉變，成員企業的學習組織者、教育推動者、高層主管顧問、管理職能專家和變革倡導者的戰略性轉變。

活動特點

從服務行業角度來看

人力資源外包屬於服務行業，具有服務行業的通性特點：

1、無形性：人力資源外包服務是一種行動，我們無法像感覺實物商品那樣來看到、感覺或觸摸到這種行動。

2、異質性：人力資源外包服務由於是人表現出來的一系列行動，那么就沒有兩種服務會完全一致。不同的公司、同一家公司不同的員工、同一個員工不同的時間都會提供出不同的服務，而且同樣的服務在不同的服務對象眼中都有不同的感受。

3、生產與消費的同步性：人力資源外包服務不同於實物商品，先生產後銷售和消費，人力資源服務生產的過程中也是客戶的消費過程，即使客戶和服務人員在過程中沒有接觸。我們在給服務對象提供入離職手續服務或社會保險管理的時候，或者客戶打電話向服務商電話諮詢的時候，都是生產與消費的“瞬間”同時發生。

4、易逝性：人力資源服務不能被儲存、轉售或退回，“瞬間”發生後就需要重新來生產。我們無法想像客戶打電話諮詢了半個小時後覺的不滿意，然後將半個小時返還給服務提供商，從而重新使用或出售。

從人力資源活動角度來看

通過對人力資源外包活動的分析研究，人力資源外包資深人士gavin zhong認為可以發現可外包出去的人力資源活動具有以下特點：

1、基礎性：人力資源外包所涉及的內容是傳統人力資源活動的基礎部分，即具有基礎性，這是人力資源外包活動存在的必要理由。社會進入到21世紀，企業管理也變為主要是人力資源管理，人力資源管理隨即被提升到戰略層次，之前在人力資源管理過程中的人事管理工作也轉變為戰略管理的下層建築。對於企業人力資源管理人員來講，為了更好扮演老闆戰略夥伴的角色，也必然要求他將這些基礎性工作外包給專業機構操作，以便自身騰出時間和精力進行戰略層次的思考。

2、重複性：人力資源外包活動具有重複性，這不僅體現在外包活動自身的具體內容中，更多表現在企業對人力資源外包服務需求的重複性上。人力資源外包活動的重複性，是人力資源外包發展的可能理由，企業對人力資源外包服務重複性需求，才使人力資源外包獲得發展的足夠動力。

3、通用性：人力資源外包的通用性，即人力資源外包活動不是針對某一個企業，而是滿足於這一類服務需求，這是人力資源外包的社會屬性。

基礎性、重複性、通用性是人力資源外包活動的基本特點，人力資源活動的某個部分要想可能外包，必須具備這三個特點，並且是同時具備、缺一不可。

作用

人力資源外包的作用有微觀企業層面的和巨觀社會層面的：

1、人力資源外包致使專業機構規模化社會運作，降低單個企業成本

多個企業相同的工作集中於一家專業機構處理，除了技術熟練程度的優勢外，專業機構可使三個企業三件相同的工作轉為一個企業三件相同的工作，從而在人工、時間和流程的總成本上大大下降，降低單個企業的成本。

2、人力資源外包可使企業減輕基礎性工作，更關注促進企業競爭力的核心工作

根據“二/八原則”，80%的企業利潤是由20%的核心工作創造的，將這非核心的工作部分外包出去，則可令企業人力資源人士有更多時間和精力關注這20%的工作，從而有效保持和提升企業核心競爭力。

3、人力資源外包促使社會分工進一步細化，有利於社會整體運作效率

分工的進一步細分，必然是技能的專門化和效率的提升，社會每個細胞組織的效率提升也必然促進整個社會效率的提高。

4、大大節省了公司的運營成本，最佳化辦事流程！

理論根源

人力資源外包產生不但有現實的社會根源（降低企業成本、提升企業核心競爭力、促進社會分工細化），也是有其理論根源的：

交易成本理論

交易成本理論認為企業在進行資源投入時，必須對治理結構進行選擇。當企業依賴外部服務商時，則把市場契約作為治理結構形式；當依賴內部員工時，則把組織等級制度作為治理結構的形式。當獲得相同質量的產出結果時，企業將選擇最小資源投入的治理結構。交易成本理論是用來預測組織關於治理結構選擇的一種描述性理論，它認為企業總是使交易成本最小化。

通過外包獲得人力資源服務所產生的交易成本與企業自身進行人力資源活動所產生的交易成本是不同的，市場治理結構有效降低了交易成本，企業就選擇了人力資源外包服務。

核心競爭力

核心競爭力理論認為，企業具有各種各樣的能力，也有一定的專長。但不同的能力與專長的重要性是不一樣的，那些能夠給企業帶來長期競爭優勢的和超額利潤的能力和專長，才是企業的核心能力。核心能力是企業增強競爭力、獲得競爭優勢的關鍵，也是成功企業的競爭優勢得以長期保持的原因。

通過人力資源外包將非核心的活動外包給外部的服務商，通過與服務商的聯盟與合作，從而可以集中企業有限的資源發展核心業務，以增強人力資源活動在提升企業核心競爭力方面的作用。

戰略管理理論

企業的戰略包括經營範圍、資源配置、競爭優勢和協同作用四個因素。經營範圍是指企業從事生產經營活動的領域。資源配置是指企業過去和目前資源及技能配置的水平和模式。資源配置的好壞極大的影響著企業實現預定目標的程度。因此，資源配置是企業的特殊能力。企業資源是企業實現生產經營活動的支持點，如果企業的資源貧乏或處於不利的境況時，企業的經營範圍就會受到限制。競爭優勢是指企業通過資源配置的模式和經營範圍的決策，在市場上形成與競爭對手不同的競爭地位。協同作用是指企業從資源配置和經營決策中所能尋求到的共同努力的效果，即企業總體資源收益大於各部分資源收益之和。

採用人力資源外包可以通過合理的運用外部資源，促使企業對內部資源進行最合理、最有效的配置，從而發揮企業外部資源和內部資源的協同作用，建立企業競爭優勢。

在中國的發展

人力資源外包在中國可以追溯到改革開放初期，1980年國務院出台了《關於管理外國企業常駐代表機構的暫行規定》，強制性規定了外國企業常駐代表機構應當委託政府指定的外事服務單位辦理中方工作人員聘用手續，雖然這項被稱為“向外國企業常駐代表機構提供中方雇員”的服務是強制性政策催生出來的，並且當時它離實際上的人力資源派遣服務相差甚遠，但畢竟我們可以多多少少看到人力資源派遣的影子。

萌芽期

從80年代初期到80年代末，大約十年期間，是中國人力資源外包行業的萌芽期。1979年11月，在北京成立了中國人力資源外包行業的第一家企業——FESCO，即現在的北京外企人力資源服務有限公司。此期，人力資源外包在中國以類似人力資源派遣的“提供中方雇員”方式為中國人力資源外包行業積累著寶貴的經驗，為後來人力資源外包行業的起步和發展奠定了人才基礎。現今中國人力資源外包服務領域的行業巨子FESCO和上海外服便是起步於此階段的外事服務單位。

起步期

從90年代起到90年代末，又一個十年，是中國人力資源外包行業的起步期。此階段，“提供中方雇員”繼續著它的發展；另伴隨著改革開放的步伐，民營企業和外資企業相繼出現，人才也開始小範圍流動，各地人才交流中心和職業介紹中心開始為民營企業和外資企業提供基於人事檔案的勞動用工手續的服務，人事事務外包終於揭開了它的面紗；此外，由於外資企業進入和先進西方人力資源管理理念的引進，我國部分企業從人事管理概念轉入人力資源管理的概念，特別一些發展快速的高科技企業投入了大量資金和精力打造自己的人力資源管理體系，此過程造就了一批人力資源管理實踐專家，這些人利用自己的專業知識和實踐經驗紛紛成立了人力資源管理顧問公司，開始推動中國人力資源管理職能外包市場。從華為走出來的中華英才網總裁張建國便是這一過程的典型例子；可喜的是，在這一階段中後期，由於國有企業改革、職工下崗，出於下崗職工就業的需要，真正市場運作的人力資源派遣開始應運而生。

發展期

從21世紀起，中國人力資源外包行業進入了一個發展期。人力資源管理職能外包先行一步，不但向規範化、專業性發展，還出現了市場區隔，例如專業招聘網站：中國人才熱線，例如薪酬數據諮詢顧問：外企太和，例如人才測評機構：上海人才有限公司；人事事務外包由於眾多跨國企業在華業務的發展、分支機構和人數的增多，紛紛開始由其在華總部牽頭，將其人事事務統一外包出去，例如IBM、Microsoft、GE、西門子、西安楊森等；人力資源派遣在這之前完成了初步探索，各個專業人力資源派遣機構露出“尖尖角”，官方和民間開始有組織的對人力資源派遣進行經驗總結和理論研究，各個地方相繼出台了一些相關發法規，行業協會的成立也開始提上議程。

規範期

總結人力資源外包在中國20多年的發展歷程，可以看到一個異常清晰的具有中國特色的特點：（1）人力資源派遣的政策性“催生”和“餵養”（早期的“提供中方雇員”和後來安排下崗職工需要、國有企事業單位用工編制限制）；（2）人力資源管理職能外包的市場化發展；（3）人事事務外包“傍”“洋大款”（跨國外資企業在華業務發展帶動了人事事務外包）。

主導期

人力資源外包或成未來招聘手段的發展方向。如今80後、90後已成為職場主力軍，他們每天花大量時間在微博、微信、社交平台等新媒體上，搜尋求職信息了解企業文化。 為了迎合現代人的需要，手機招聘、微招聘、互動招聘、預約式招聘等新產品、新渠道在近幾年層出不窮，各類派遣、外包公司也紛紛冒頭，招聘官們已經開始用各種手段迎合新生代的嗜好，以物色自己的“千里馬”。

運作流程

確定內容

企業在進行人力資源管理外包決策時，首先要考慮的是外包的內容。我國尚無相應的、完善的法律法規去規範"獵頭"以及其它外包諮詢行業的運作，因此，在企業準備實施人力資源管理外包之前，必須先界定清楚，某一職能是否真的適宜外包。對於企業來說，首先通常是安全性，同時要堅持不能把關係企業核心發展能力的工作外包出去的原則。對於人力資源管理來講，工作分析與崗位描述、員工招聘、培訓與發展、薪酬、福利、勞動關係、人力管理信息系統等工作是可以考慮進行外包的。比如企業對員工進行的各類在職培訓，就企業本身而言一般是沒有能力來全部完成的。再如國家法定的福利制度，如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金等事務性工作完全可以外包出去。

選擇服務商

人力資源管理外包的內容確定好以後，就要考慮如何選擇服務商，一般應從以下幾個方面來考慮。首先，要考慮服務的價格。其次，注重服務商的信譽和質量，它將對整項工作的完成乃至對企業的正常發展起到決定性作用。企業在對涉及企業機密、員工滿意度、工作流程等敏感性人力資源管理工作（比如工作分析與崗位描述、薪酬設計、人力資源管理信息系統等）選擇服務商時，必須確信其可靠性。此外，企業還需根據本企業人力資源管理工作量的大小，考慮服務商的強弱，選擇適合於本企業的服務商。

選擇方式

接下來的工作就是要選擇外包的方式。一般來說，企業尋求人力資源管理外包服務商的方式可分為三大類。一類是普通的中介諮詢機構，他們從事的業務很廣，人力資源管理外包僅僅是他們諸多業務中的一項，企業可以把人力資源管理的某項工作完全交給他們去做；第二類是專業的人才或人力資源服務機構，如英法等國新近出現的快速人員服務公司，就是專為企業人力資源外包服務的。當然，國際盛行的獵頭公司，也屬於這類公司之一；第三類是企業可以尋求高等院校、科研院所的人力資源專家或研究機構的幫助，由他們來為企業出謀劃策。當然，上述三類外包的方式不是各自孤立的，在實際操作中企業往往會召集各類人員，組成一個"智囊團"，力求把工作做好。

外包的實施

經過上述工作，人力資源外包就可以由相應的服務商來負責實施。在這期間，作為企業的人力資源管理部門並不是消極等待，而應該是積極的參與，概括起來說也包括兩方面內容。一方面是要注意人力資源外包風險的防範與控制，企業方應與服務商就相應的外包項目簽訂書面契約，明確雙方的權利和義務以及違約賠償等問題。在外包實施過程中對工作的進展作定時檢查，確保工作的順利、安全實施。另一方面,企業人力資源部門還應積極參與配合，為外包服務商儘可能提供幫助，雙方應建立起雙贏的合作關係，共同把工作做好。

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概述

我們都知道傳統的企業人力資源管理工作大致可分為兩方面，一種是作業性的，另一種是戰略性的。所謂作業性項目指的是考勤、人事檔案管理、績效考評、薪資福利等行政性和總務性的工作。而戰略性項目包括人力資源政策的制定、執行，幫助中高層主管的甄選，員工的教育、培訓、生涯規劃，組織發展規劃和為業務發展開發、留住人才等等，具有相當的前瞻性。把一些非核心的、過於細節化的傳統性人事管理業務外包出去，也將成為企業提升人力資源競爭力的選擇，而人力資源部專注於系統性全局性的戰略事務。 企業人力資源管理者的職責將逐漸從作業性、行政性事務中解放出來，更多地從事戰略性人力資源管理工作。人力資源經理人越來越多地參與企業戰略、組織業務活動，領導企業變革，建立競爭優勢，傳播職能技術並擔當起員工宣傳者和倡議者的角色，並對員工績效和生產率負責等。

人力資源經理人需要具備的技能

人力資源經理人需要具備相應的人力資源管理技能，能了解並掌握相當的業務知識，更要求能與業務部門說一樣的“語言”。 人力資源部門應該從“權力中心(Power Center)”的地位走向“服務中心(Service Center)”。人力資源經理人必須具備一套全新的思維方式，去考慮“顧客”需要什麼樣的人力資源服務並怎樣提供這些服務，由此創造在企業中的權威。

人力資源管理角色的再定位

人力資源管理應進行角色的再定位。密西根大學的沃爾里奇(Ulrich)教授認為，作為企業獲取競爭力的幫手，人力資源管理應更注重工作的產出，而不僅僅是把工作做好。根據人力資源管理的戰略決策、行政效率、員工的貢獻和變化能力這四種產出，沃爾里奇歸納了人力資源管理的四個基本角色，它們分別是戰略性人力資源、管理組織的機制結構、管理員工的貢獻程度、管理轉型和變化。

風險避免

（一）在企業生命周期指導下進行外包選擇

企業按發展階段可分為創業期、發展期、穩定期、衰退期，不同階段風險不同，著重處理的業務也有很大差異。

1.創業期：企業規模小，業務不多，前景不明晰，企業文化尚未形成，此時正是管理者與員工建立良好關係，為企業發展共同奮鬥時期，同時企業資金有限，不能對外包商有效評估，對外包風險認識不足，不宜外包。

2.發展期：企業規模擴大，業務增多，人力資源需求增加，這時考慮自身實際情況選擇部分業務外包，如招聘員工、社會保障代理等，有助於將更多精力放在核心業務上促進企業發展。

3.穩定期：企業發展趨於穩定，規模和業務平穩增加，人力資源管理工作戰略性越來越強。此時企業能得到先進的人力資源管理服務，將人力資源行政事務外包可節約成本與精力，提升企業管理能力，為企業獲得更多利潤。

4.衰退期：由於技術落後缺乏創新，市場占有率不斷下降，競爭力減弱，人力資源活動應由本企業完成，拉近企業與員工關係，使員工考慮到企業文化等因素增加忠誠度。

（二）加強員工培訓

引入外包可能使員工不適應，因此，引入外包前，應對員工開展人力資源外包相關培訓，讓員工理解外包意義，使其從內心接受外包，如：企業可設定宣傳欄或以小資料形式發給員工自行學習，同時聘請專業諮詢師為員工開展外包知識培訓。外包過程中，應積極跟蹤員工滿意度，加強溝通，發現問題及時處理，避免人才流失。外包結束後，向員工徵集意見，提高員工參與度，為下次外包業務順利進行打好基礎。

（三）選擇專業外包商

選擇外包商時不能只考慮成本最優而忽略外包商能力，好的做法是選擇成本與效益雙重最優的外包商。首先，企業應做好外包商背景調查，選擇專業化、信譽高的外包商，做好成本與效益比分析。其次，了解外包商文化理念。最後，與外包商進行文化溝通，使文化融合與企業發展一致。唯有如此，才能真正選出最適合的外包商。

（四）熟悉相關法規

我國尚無一項保護人力資源外包業務的法規，主要依據法律有《勞動法》《民法通則》《技術契約法》《反不正當競爭法》等零星條文，企業應及時建立商業秘密管理體系，將本企業核心技術和關鍵信息加密，納入法律保護範圍。與外包商簽訂保密契約，並在協定中明確企業秘密範圍及相互間權利與義務，同時對外包商中熟悉商業秘密的人員離職等作出規定，避免離職人員導致信息泄露時外包商推卸責任。為更好完成此項措施，人力資源部應在簽訂契約時由本公司律師顧問對契約內容進行審核。

（五）加強對外包商監督

人力資源外包後並不意味著人力資源部可以放手不管。人力資源部作為外包活動最重要的部門，應對外包商行為全程監督。一，定期對外包商的工作評估，了解外包商任務完成情況，衡量與既定目標發展方向是否一致。二，對員工在外包過程中提出的合理建議與外包商溝通，同時對外包商遇到的問題給予解答幫助。三，為避免機密信息泄露，人力資源部應與各部門協作建立檔案管理和信息安全保障機制。四，了解外包商運營狀況，防止外包商破產、解散等造成企業損失並做好預警措施。