員工滿意度:簡介,影響因素,工作環境,工作群體,工作內容,企業背景,個人觀念,調查

所謂員工滿意，是和用戶滿意相對而言的，員工滿意是指一個員工通過對企業所感知的效果與他的期望值相比較後所形成的感覺狀態，是員工對其需要已被滿足程度的感受。員工滿意是員工的一種主觀的價值判斷，是員工的一種心理感知活動，是員工期望與員工實際感知相比較的結果。

基本介紹

中文名：員工滿意度
定義：員工接受企業感受與其期望值
維度：滿意度模型五大維度
社會評價：大眾通過微博投票等開放平台投票

簡介,影響因素,工作環境,工作群體,工作內容,企業背景,個人觀念,調查實施,必要性,調查目的,調查意義,調查時機,注意事項,調查工具,調查方式,調查流程,提高滿意度,意義,實施,建議和構想,相關書籍,

簡介

而員工滿意度是指員工接受企業的實際感受與其期望值比較的程度。即員工滿意度=實際感受/期望值。員工滿意度又稱雇員滿意度，是企業的幸福指數，是企業管理的“晴雨表”，是團隊精神的一種參考。

該定義既體現了員工滿意的程度，又反映出企業在達成員工需求方面的實際結果。滿意是個相對的概念：超出期望值滿意；達到期望值基本滿意；低於期望值不滿意。員工在特定的工作環境中，通過其對工作特徵的自我認識，確定實際所獲得之價值與其預期所獲得的價值之間的差距。差距大，滿意度低；反之，差距小，滿意度高。

了解員工心理和生理兩方面對企業環境因素的滿足感受並做適應性改變，有助於降低員工流失率，提高企業經濟績效。人之所以產生了滿意的感覺，往往是因為實現了某種目標，或需求得到了滿足。滿意感有正向和負向之分，滿意和不滿意代表截然相反的兩個方向，但卻不是同一線段的首尾兩端。20世紀50年代後期，美國心理學家赫茲伯格調查發現，人們對諸如本組織的政策與管理、工作條件、人際關係、薪酬等，如果得到滿足就沒有不滿意，得不到滿足就會不滿意，赫茲伯格稱之為“保健”因素；而對於成就、賞識和責任等，如果等到滿足就會滿意，如果得不到滿足就不會產生滿意感，但也不會不滿意，赫茲伯格稱之為“激勵”因素。贏得人才，贏得發展，全力打造"員工最滿意企業"正是取勝之道。

員工滿意度研究，總結出四點：

1、員工直接感知：滿意度模型五大維度；

2、社會評價：大眾通過微博、網站投票等開放平台投票；

3、企業客觀數據：企業過往及當期數據、硬體等；

4、評選委員會打分：政府、學院、媒體、企業、員工代表、共同組成的評審會。

影響因素

員工滿意度是員工對其工作中所包含的各項因素進行評估的一種態度的反映，據權威機構的研究表明，員工滿意度每提高3個百分點，企業的顧客滿意度將提高5個百分點；員工滿意度達到80%的公司，平均利潤率增長要高出同行業其他公司20%左右。主要從五個方面進行分析：

工作環境

⑴工作空間質量：對工作場所的物理條件、企業所處地區環境的滿意程度；

⑵工作作息制度：合理的上、下班時間、加班制度等；

⑶工作配備齊全度：工作必需的條件、設備及其它資源是否配備齊全、夠用；

⑷福利待遇滿意度：對薪資、福利、醫療和保險、假期、休假的滿意程度。

工作群體

⑴合作和諧度：上級的信任、支持、指導，同事的相互了解和理解，以及下屬領會意圖、完成任務情況，得到尊重；

⑵信息開放度：信息渠道暢通，信息的傳播準確高效等。

工作內容

⑴興趣相關度：工作內容與性格、興趣相吻合，符合個

人職業發展目標，是否能最大限度的發揮個人的能力，從自己的工作中獲得快樂；

⑵工作強度：對工作強度的要求和容忍度，因人而異。一方面是否能滿足個人工作的需要，一方面是否超出了個人能承受的負荷量.

企業背景

⑴企業了解度：對企業的歷史、企業文化、戰略政策的理解和認同程度；

⑵組織參與感：意見和建議得到重視，參加決策，企業發展與個人發展得到統一，有成就感和歸屬感等。

⑶企業前景：對企業發展前景看好，充滿信心

個人觀念

這裡主要是指容易引起員工不合理的不滿意的個人觀念。其中包括：

⑴理想主義和完美主義：對企業各方面情況的理想化期望和完美主義要求，易走極端，一旦遇到困難變得憤世嫉俗，產生不合理不滿；

⑵ 消極心態：將人際關係方面的問題和對工作中的困難挫折全部歸因於客觀原因或他人（外歸因），難於溝通，人際關係不和諧，產生不合理不滿；

⑶ 狹隘主義：過於重視個人利益，一但與個人利益有衝突，易產生不滿情緒；或是目光短淺，自以為是。

調查實施

企業進行員工滿意度調查可以對公司管理進行全面審核，保證企業工作效率和最佳經濟效益，減少和糾正低生產率、高損耗率、高人員流動率等緊迫問題。

必要性

企業如何對待員工，員工就如何對企業的客戶。員工滿意與否，直接關係到企業客戶滿意度如何。調查員工滿意度的直接目標就是員工的滿意度，以此提高員工對企業的忠誠度。滿意度主要是指對現有的一切滿意否，包括報酬、學習、晉升、環境、地位、公司的承諾等各個方面。對員工滿意度的了解，才能有效的改變，不了解就無法進步。間接目標就是客戶的滿意度，企業的長期穩定發展需要。

既然在國外套用十分廣泛，證明這項調查有其必然性。在國內，只不過何時被公司和員工認可而矣！與其讓第三方調查，還不如公司內部展開調查。首先：讓員工說說心裡話；其次：查找內部隱含的問題；第三：讓員工自我評估，找找差距。第四：緩解內部緊張氣氛。變被動為主被，可以向IBM學習學習。

一種參考

認識，理解，進行，落實，強化，提升。中國還是講行式主義的人占大多數，所以好東西才有機會發揮它的破壞面。很多企業是在做“員工滿意度”調查的。但是，往往形成吃力不討好的局面。員工通常都是隨便“糊弄”一下，管理者呢，也帶略微有“糊弄”的思想。這樣，作為執行者的HR們，對做這個事情簡直就是“吃力不討好”。

調查是十分必要的也是十分需要的

1、員工的滿意度是對企業管理工作的一種真實評價。一定程度上，它反饋的信息對以後的員工管理工作的展開有很大的幫助。

2、員工的滿意度是團隊精神的一種參考。普遍來說，員工滿意度高，企業中團隊更有合作精神，企業文化氛圍更濃。

3、就像我們生活中的選舉一樣，對員工滿意度的測評，是企業給予員工的一種權利，體現著企業的民主和人性化管理。

員工滿意度調查其實是企業對員工的進行了解的方式，通過對滿意度的調查來了解員工對企業的要求，是否正在滿足員工的需求！為能去引導員工的需求打下基礎，並通過引導需求來帶動員工的動機和行為！

績效評估工具

滿意度調查其實是一種很有效，也套用很廣泛的績效工具。對一家越過了“規範管理”門檻的公司來說，通過滿意度調查可以幫助公司採集許多有價值的績效信息（注意：滿意度不僅僅是調動員工的工作熱情，更重要的功能是幫助管理層了解績效問題在員工層面上的癥結所在），具體而言：

1、了解公司有關管理政策在員工層面到底帶來怎樣的影響，並為管理策略的調整提供依據。例如，嚴格考勤也許有效降低了遲到率，但如果帶來員工嚴重的抱怨，對績效的影響可能適得其反。

2、作為對職能部門，特別是服務型職能部門的績效評估指標。對行政、總務、後勤、人資等部門，採用滿意度作為績效考評指標能夠有效地督促和引導這些部門的管理行為。

3、了解公司人力資源策略的有效性。公司根據發展階段和競爭環境有意識地通過管理手段來促使某些類別員工的穩定、提升或流動，通過滿意度工具可以了解這些策略性的管理措施是否“精確定位”了。

當然，任何管理工具都有其適用範圍，對那些尚未越過“規範管理”門檻的公司，滿意度卻要慎重使用。滿意度調查實施後往往促使了員工對管理提升的期望值強化了，如果公司管理層沒有能力落實，滿意度也就容易逐漸淪為廢紙。

調查目的

“員工滿意度調查”是很多企業人力資源管理工作的重要組成部分，也是很多的企業用來衡量人力資源部工作成績的重要績效指標。通過對員工滿意度的年度調查，企業期望找到以下問題的答案：

企業中的員工對他們所服務的公司與從事的工作是否感到滿意？

員工最滿意的是什麼地方？最不滿意的是什麼地方？

與往年相比較，員工的滿意度是上升了還是下降了？主要的變化在哪裡？

與其他的同類企業相比較，員工對該公司的滿意度相對較高還是較低？

在獲得了這樣的信息以後，那些負責任的公司就會據此列出公司在人力資源管理方面需要改進的方面，放到公司的行動計畫當中，希望通過來年的工作，諸如提高工資，改善福利，提供更多的培訓等等來提升員工的滿意度。這些企業為什麼會這樣做呢?究其根本，是管理者認為員工的滿意程度對企業的發展是至關重要的，只要員工的滿意度不斷提高，他們就會更加努力地學習，更加努力地工作，並最終為企業的持續發展帶來更多的貢獻——這也就是我們通常所說的通過滿意度的提升提高員工的生產效率。

然而，這是卻一個錯誤的假設-因為提升員工滿意度並不一定能夠提升員工的生產效率。

1、滿意度與工作效率

首先，員工的滿意程度與員工的工作效率是沒有非常直接的聯繫的。為什麼會這樣說呢?因為員工的滿意程度總是與工作環境，學習機會，發展機會，福利薪酬待遇等等聯繫起來的，而所有這些內容與工作效率的聯繫是非常弱的，甚至有些內容是沒有什麼聯繫的。舉例來說：一個在舒適辦公環境中工作的員工並不一定就比在相對環境較差的員工更加積極努力地工作，因為舒適的環境可能會讓人更加傾向於享樂而不是拚命；再比如說，同樣一個人在同樣一個崗位上，並不會因為我們給了他更多的工資就會激勵他持續更加努力地工作，當過了兩個月後他對增加的工資就會沒有任何的感覺了。工作效率應該是和工作流程的設計，考核與淘汰的機制，技術與設備的先進程度，員工的自身基本素質直接聯繫起來的。所以，如果企業期望的只是工作效率提升的話，那么一個好的淘汰機制可能會比一個好的工資方案發揮更大的作用。

2、兩種不好的結果

其次，員工的滿意度都是相對的，是隨著員工心理狀態的變化而變化的。大家的滿意度普遍不高，公司作了很多的努力來提升員工的滿意度，但也許到了下一年大家的滿意度反而下降了，為什麼呢？因為標準變了。在我們的工資是2000塊錢的時候會覺得漲了1000塊錢工資很激動人心，但是當真的變成了3000塊工資後大家反而覺得5000塊才會滿意-因為基礎變了。

所以，如果企業錯誤地運用員工滿意度調查的話，可能會帶來兩種不好的結果：

1）如果企業在調查後做了些努力來提升員工的滿意度，可能不會帶來所期望的生產效率提升；

2）如果企業在作了滿意度調查後沒有採取任何行動的話，會導致其信譽度下降。

那么，企業的員工滿意度調查是不是還是必要呢?如果是必要的話，我們應該怎么運用呢?

3、兩個重要的推論

員工滿意度調查是必要的，但它的作用應該是用來預防我們期望保留的員工流失。基於這個目的，我們可以得到兩個重要的推論：

1）如果企業的員工沒有流失的風險，我們不需要進行滿意度的調查或進行任何與提升滿意度有關的活動。這聽上去好像有些殘酷，但是事實上真的如此；

2）如果這個員工是我們不想保留的員工，那么他/她滿意與否並不重要

基於這樣兩個推論，員工的滿意度調查應該運用的方法是：

首先，明確哪些員工是我們想保留的員工。幾乎所有的企業都是在人力資源高度流動的競爭環境中，但並不是所有的人都是我們希望保留的員工。通常來說，需要高度關注的員工包括：

4、高度關注員工

1）那些在核心部門與核心崗位工作的員工；

2）表現相對出色的員工；

3）具備人力資源市場上稀缺能力的員工。這些員工是企業應該密切關注和花費精力去挽留的。

其次，在進行員工滿意度調查的時候企業不僅僅按照傳統的分部門或者分級別進行統計，同時可以按照企業員工被保留的價值進行分類統計和分析，真正去了解那些我們期望保留的員工的需求和不滿意的地方是什麼，然後盡力去滿足他們的要求，確保他們不會轉投競爭對手的懷抱。

最後，對於廣大的普通員工來說，滿意度調查至少可以讓管理層了解員工的普遍心理是什麼，但調查結果不應該成為公司決策的唯一依據。其實更加重要的是企業需要真正想清楚我的滿意度調查是為了什麼目的，如果是為了通過提升滿意度來提高工作積極性和效率的話，那么這個調查結果真的是不用看了，因為還有很多方法可以不用提升滿意度來達到這個目的。當然，如果企業進行滿意度調查的目的如果是為了讓所有的員工更加快樂地工作，那么這個調查的結果還是很有意義的參考依據。

調查意義

1、企業的第一要務就是為客戶創造價值：價值=受益－成本。員工滿意度的提升就是內部客戶受益，而員工的滿意度提升也將降低公司的經營成本，有些創業型企業，剛剛開始條件很艱苦，而員工一直保持不離不棄，同甘共苦讓企業節約大量的成本。員工的滿意度與其需求密切相關需要——既包括物質的、生理的需要，也包括精神的、心理的需要，具有多元化、層次化、個性化、發展化的特性，管理者只能通過日常管理活動對人的需要施加影響和引導，而不能憑主觀臆想加以創造。所以我們要進行員工工作滿意度調查。因為員工的滿意是企業管理的起點也是歸宿。
2、企業的客戶分為內部客戶和外部客戶，外部客戶的價值實現是靠內部客戶實施的。企業在同時創造兩方面的價值，從時間和空間的角度來說企業首先為內部客戶——員工創造價值。彼得·德魯克（Peter F·Drucker）說：客戶不是在購買某一種“產品”，而是購買需求的滿意度。要滿足客戶的需求一定要通過員工的勞動，無論是製造產品還是提供服務。員工滿意度決定著提供的產品還是服務的好壞。據有關權威機構調研，客戶的流失率60%與員工態度有關，而員工態度不僅僅是行銷人員和售後服務人員的事情，他涉及到全體員工的態度，而員工的滿意度就解決員工態度的問題，所以從說整個管理的提升來講員工滿意度調研是管理的基礎。
3、企業的利潤不是來源於產品而是來源於人，也就是您的員工，沒有他們的勞動就不會有企業，留住優秀的員工是企業人力資源管理的重要內容，而員工滿意度的調查就是留住、培養他們的基礎。員工滿意度的調查有助於企業制定正確的人才決策，提高管理效果。員工滿意度的調查是人力資源決策的基礎和前提。它可以幫助企業對人力資源狀況做出客觀的判斷，對其自身條件做出正確的分析，明確自身的優勢和劣勢，使企業的內部條件、管理目標與市場環境實現動態的平衡，為提高企業競爭力效果創造有利的條件。
4、任何企業都要有目標無論是一個還是多個，是盈利還是滿足客戶，這個目標是由員工來實現的，他們是執行者，他們是否滿意是企業達到目標的重要因素，而且對於一些優秀的企業來說員工工作滿意度本身就是企業的目標。
5、員工滿意度是企業內部無形組織的關鍵，滿意度的提升可以是潛在能力爆發出來有利於企業的成長和員工的進步，而對企業的滿意度降低會直接影響這種潛在組織，他會對整個企業的發展造成威脅，諸如集體跳槽、集體罷工的事件正是企業家面臨的重要打擊之一。
6、員工工作滿意度調查相對於其他管理方法要簡單、專注。
7、員工滿意度調研的價值還可以從三方面來體現，首先從研發角度，員工的滿意帶來很多益處，作為員工來講一旦認可企業文化，對企業抱有感恩的姿態，那么就會有許多技術改進措施得以提出。其次是生產環節中，員工總要通過自我補償實現某種程度的心理平衡,而其消極的自我補償往往以企業利益的損失為代價。質量控制等方面造成的損失更是難以估量。
8、員工工作滿意度調查是將複雜的東西簡單化，簡單的東西量化，量化的東西流程化，流程化的東西執行化。

調查時機

1、最好是定期為之，不要因為某些特定事件下才舉辦；

2、管理階層能對員工滿意度調查結果之後續行動有所改進或提升的承諾性；

3、員工人數多，或組織龐大、部門多；

4、有足夠的專業人員、調查活動投入時間及成本準備；

5、最好不要僅以某一階層（部門、年資、職位、學歷）為對象，以免引起無謂猜疑。

注意事項

1、由顧問公司專業施測人員執行施測：

（1）可給予員工較機密、安全、可信賴、客觀之感覺，提高員工回答問卷之意願與態度。

（2）掌握施測質量較佳。

2、由公司內部人員施測：

（1）施測人員給予員工之敏感性務求降至最低。

（2）須接受施測訓練，以求掌控施測質量。

3、實施調查全程務求給予員工機密處理之安全感：

（1）問卷鬚回收

（2）給予員工自行彌封裝訂、答案卡。

4、掌控問卷填寫質量，才能有正確、有效的統計：

（1）要求同步進行，以避免員工揣測，或因答題環境不同而影響答題的態度，更應避免讓員工帶回家或帶出公司進行，影響答題態度更巨。

（2）避免答題干擾，如電話、訪客、桌面凌亂....等，最好在會議室或教室內舉行。若因現實因素必須在辦公室內時，尤應強調同仁之配合。

（3）施測說明務求清楚、扼要，施測人員並可解決受測者之疑問。

（4）決定問卷版面布局

問道網企業版員工滿意度調查流程

1 創建員工滿意度/敬業度模板，可選取問道提供的模板，也可以獨立創建。支持多種題型；

2 根據模板創建問卷，同一模板，可以創建多次問卷，多次測評可進行對比分析；

3 根據excel模板，導入需要測評的員工資料，包括email，部門，職務，職系等等；

4 郵件邀請員工回答測評。適時監控回答進度；

5 導出測評公司，部門，個人，員工屬性等的excel,pdf,word 的格式測評報告；

6 多次測評，生成對比分析報告，掌握變化。

調查工具

員工工作滿意度是人們對工作環境的主觀反應，故也是一種態度衡量的方法，測量的方法有結構式問卷法、非結構式問卷法、觀察印象方法、指導式和非指導式的面談法。從事實際的調查研究時，由於問卷法是最易於施測與衡量的量化工具，所以衡量工作滿意度時大多數採用問卷方式進行，其中有部分問卷由中調網加以翻譯或修訂，並且日漸加以引用，中調網為企業所普遍接受和採納的“員工滿意度調查”的測量工具/調查方法主要有以下幾種：

一“工作描述指數法”（Index of Job Satisfaction）

本量表是由Brayfield & Rothe(1951）編制而成。主要衡量工作者一般的工作滿足，亦即綜合滿意度（Overall Job Satisfaction）。這是最有名的員工滿意度調查，它對薪酬、晉升、管理、工作本身和公司群體都有各自的滿意等級，可用在各種形式的組織中。

二“工作滿意度指數量表”（Overall Job Satisfaction）

本量表是由Brayfield & Rothe編制而成。主要衡量工作者一般的工作滿足，亦即綜合滿意度。

三“明尼蘇達滿意度調查量表”（Minnesota Satisfaction Questionnaire，簡稱MSQ）

本量表是由Weiss、Dawis、England&Lofquist(1967）編制而成。量表分為短式（Short-form）及長式（Long-form）二種。短式包括20個題目，可測量工作者的內在滿意度、外在滿意度及一般滿意度；長式問卷則有120個題目，可測量工作者對20個工作構面的滿意度及一般滿意度。20個大項中每個項下有5個小項。這20個大項是：個人能力的發揮；成就感；能動性；公司培訓和自我發展；權力；公司政策及實施；報酬；部門和同事的團隊精神；創造力；獨立性；道德標準；公司對員工的獎懲；本人責任；員工工作安全；員工所享受的社會服務；員工社會地位；員工關係管理和溝通交流。因此中調網採取此套衡量工具，多半採用短式問卷。

四“彼得需求滿意調查表”

適用於管理層人員。其提問集中在管理工作的具體問題，每個問題都有兩句，如“你在當前的管理位置上個人成長和發展的機會如何？理想的狀況應如何？而實際狀況又如何？”等等，適用於管理人員。

五“工作說明量表”（Job Descriptive Index，簡稱JDI）

本量表由Smith，Kendall & Hullin(1969）編制而成。可衡量工作者對工作本身、薪資、升遷、上司和同事等五個構面的滿意度，而這五個構面滿足分數的總和，即代表整體工作滿意度的分數。JDI的特點是不需要受測者說出內心感受，只就不同構面（題數不一定相同）找出不同的描述詞，由其選擇即可，因此，對於教育程度較低的受測者也可以容易的回答。

由於本量表在美國做過反覆的研究，發現施測效果良好，受到許多學者的一致的推崇。國內學者採用JDI量表者甚多，根據中調網的統計，約有80%以上的研究者均採用此量表作為工作滿意度的衡量工具，所獲得的效果亦受到非常滿意的佳評。

六“SRA員工調查表”（SRA Employee Inventory），又稱SRA態度量表（SRA Attitude Survey）

本量表是由芝加哥科學研究會Chicago：Science Research Association(1973）編制而成。包括44個題目，可測量工作者對十四個工作構面的滿意度。

七“工作診斷調查表”（Job Diagnostic Survey，簡稱JDS）

本量表是由Hackman & Oldham(1975）編制而成，可測量工作者一般滿意度、內在工作動機和特殊滿意度（包括工作安全感、待遇、社會關係、督導及成長等構面）；此外，並可同時測量工作者的特性及個人成長需求強度。

八“工作滿足量表”（Job Satisfaction Inventory）

本量表是由Hackman & Lawler編制而成，可測量受測者對自尊自重、成長與發展、受重視程度、主管態度、獨立思考與行動、工作保障、工作待遇、工作貢獻、制訂工作目標與方式、友誼關係、升遷機會、顧客態度及工作權力等十三項衡量滿意度的因素。

九“洛克、阿莫德和菲德曼量表”

洛克提出的員工滿意度構成的10個因素：工作本身、報酬、提升、認可、工作條件、福利、自我、管理者、同事和組織外成員。

阿莫德和菲德曼提出，工作滿意度的結構因素包括工作本身、上司、經濟報酬、升遷、工作環境和工作團體。

調查方式

可以選擇的幾種調查方式

一訪談調查法：收集口頭資料；記錄訪談觀察。特點：優點是具有直接性；靈活性、適應性和應變性；回答率高、效度高；但事先需培訓；費用大、規模小、耗時多、標準化程度低。類型：有結構性訪談，需事先設計精心策劃的調查表和非結構性訪談，無問題提綱，可自由發問。場所：適用於部門較分散的公司、公共場所。人數：集體性和個別性訪談。時間：一次性或跟蹤性訪談。

二問卷調查法：設計出卷子後分發個別員工或集體。特點：範圍廣、結合訪談效果更佳。類型：有開放性問卷和封閉性問答兩種，各自有優缺點，兩者結合更好。問卷：需設計題目、說明、指導語、內容、動態問題、態度、編號等。設計：是非選擇、多項選擇、對比選擇、排序選擇、程度選擇、自由提問、時間限制。

三抽樣調查法：隨機抽樣、等距抽樣、分層抽樣、整體抽樣。

調查流程

如果你從來也沒有做過員工滿意度調查，你可能不了解該如何來實施這個調查。這裡我們將介紹整個調查的流程以及每個步驟的關鍵點。

第一步、決定是否需要實施一個員工滿意度調查的項目

這看起來很簡單。你只要問自己兩個問題：

⒈ 你有員工嗎？

⒉ 你了解你的員工對工作以及工作環境的感受嗎？

如果第一個問題的答案是有，第二個問題的答案是你不了解，那么你需要做一個員工滿意度的調查，甚至不管你僅有幾個員工（這種情況下，你可以採取非正規的溝通渠道達到了解的目的）。

但當你面臨下面的情況時，調查就變的非常迫切和重要了：

⒈ 公司迅速擴張。當一個組織快速發展的時候，了解和掌握員工對他們的工作、對公司的發展前途以及個人的成長等各方面的看法是十分重要的。

⒉ 有上升趨勢的員工流動率。當你的公司的員工流動率超過該行業的平均流動率的時候，對你的公司來說可能存在內部的問題，通過員工滿意度的調查是解決這個問題的首選方法，可以快速診斷問題的癥結所在。

⒊ 突發的事件。組織內部的突發事件是一個公司不可預測的問題，這類事件可能導致公司內部溝通不暢、誠信危機、員工的恐懼等等。通過一個員工的調查直接可以了解事件的影響程度。

⒋ 公司機構或管理層的變更。變更對於組織內部的很多人來說都是困難的，如果決策者處理不好，公司的生產力和利潤可能都要下降。

⒌ 高度競爭的行業。在一個競爭非常激烈的行業內，降低人員流動率，提高企業的生產力都是企業制勝的關鍵因素。與員工保持緊密的聯繫是維持持續競爭力的有效手段。

⒍ 薪資政策的制訂。你必需知道員工報酬的那些方面是“固定”的以及固定在那個水平範圍內，既要保證公司的最大投資回報率，也要使員工滿意。

第二步、向管理層推銷調查

一個公司管理層的決策者認識到員工滿意度調查的必要性是很正常的。接下來的任務就是讓管理決策把調查擺到日程中去。如果沒有一個計畫就隨便做調查，那將會很糟糕的。

在缺乏員工對工作環境有什麼看法這類信息的時候，決策影響生產率，員工士氣，員工流動率，薪資以及收益成本都處在信息真空，這會導致潛在的資源的浪費以及成本的上升。如果一個公司關注於企業內部資源以期待改善某一方面收益而員工的真實需要是要更多的培訓和更好的溝通，最後的結果將會是導致資源成本更高，同時員工的士氣更加低落。

我們的一個客戶通過實施一個員工調查成功的把員工的流動率從50%降低到30%，為企業每年節約了200萬的運作費用，這個費用可以為企業每年做20次員工的調查。

如果評估降低流動率節約的成本主要取決於新員工培訓達到合格工作要求的培訓費用，擁有高技能的人力資源的公司將會意識到大量的成本節約和生產率的提高。哈佛商業周刊報導降低5%的人員流動率可以使企業降低10%的運作成本並且提高25%～65%的勞動生產率。

上面所述的是企業的“硬”收益，除此以外還為企業帶來很難量化衡量的“軟”收益。員工會很感激企業能在意他們的意見，當他們的意見被採納執行後會更有主人翁感。當企業的變更讓員工感覺到對未來的工作更有利時，會給企業帶來除了降低流動率以外的潛在的多方面的受益，包括：

更有充滿活力的員工，

大幅提高的生產率，

改善的團隊合作關係，

高質量的產品和服務，

更加滿意的客戶。

IT技術的發展已經能讓管理層在短時間內了解調查結果。我們就有這種能力，讓客戶在2到3周內掌握調查結果（包括公司分析優勢和劣勢，建議報告）。

第三步、決定員工滿意度調查中該問什麼問題

這個步驟與以前相比已經變的非常簡單了。以前的做法通常是諮詢人員到客戶的工作場所，花上幾天或一周的時間面訪內部的員工，然後設計問卷。這種方法有很多不利的方面：浪費時間、成本昂貴。儘管不同的客戶問卷中包含相同的部分內容，但是問題的用辭不一致導致多個公司的橫向比較變的沒有可能。

我們的方法既簡化又改進舊的流程。我們研究開發了一個對大多數公司都適用的，包含了核心問題的基本問卷，這份問卷包括：主管公正、組織溝通和工作環境等問題，基於這些核心問題開始，我們再根據不同客戶的要求進行個性化的設計。定期地，我們會根據最新實施項目的情況來檢查基本問卷，看看哪些問題需要增加，哪些需要調整，這樣來保證基本問卷的廣泛代表性，並且能夠使客戶通過橫向的比較來了解自己企業在行業中所處的位置，進行標桿管理。

要決定需要什麼樣的個性化，我們通常向客戶問一些諸如此類的問題：

在這個時間實施調查的原因是什麼？

客戶對於公司內部工作狀況好和不好的假設前提是什麼？

公司內部產生了什麼樣的謠言？

由於工作環境的原因是不是會帶來一些特別的關注？（比如：安全方面、道德倫理方面等）

公司的使命是什麼？

是否有以前員工調查的結果？如果有，是否可以給我們參考？

員工福利政策中包括了那些方面的福利？

我們然後起草出一份問卷初稿給客戶討論，我們會通過Email的方式與客戶多次的溝通直到問卷的最後定稿。

第四步、選擇員工滿意度調查方法

有兩種基本的員工滿意度調查的方法——使用網際網路和紙張問卷。我們選擇的標準是看受訪者最適合哪一種——最適合的考慮是方便性、易用性和可信度。當樣本量比較小，員工比較集中時，兩種方法的成本是差不多的，但是當一個公司有上千名的員工並且員工分布在不同地方的時候，網際網路調查的成本優勢就顯而易見了。

如果大多數的員工在工作場所都能夠登入網際網路，這時候，網際網路就是我們首選的方法，網際網路的調查會帶來很高的回覆率以及更快的反饋結果，而且容易控制調查的進程以及自動的邏輯檢查的能力。我們有安全的伺服器設備，因此不必要擔心數據的回收安全。

如果公司只有一小部分員工能夠上網，我們則建議採用傳統的紙張調查的方式。

在一些情況下，我們也可以採用混合的方法，這樣可以有效的提高回復率。

第五步、在員工滿意度調查中該注意的問題

通過網際網路實施調查的優勢之一是你能夠詢問傳統方式無法做到的特定問題，當一些客戶意識到這種情況時，他們會有一種傾向去問這方面所有的問題。然而，我們不建議這樣做。

有很多原因導致員工不願意回答某些特定的問題，包括：

⒈ 他們感到沒有資格回答，

⒉ 他們害怕回答，害怕公司的某個人發現他們的反饋，

⒊ 他們對涉及的問題漠不關心的，

⒋ 他們忘記了要去回答。

讓我們分別來詳細說明上面的情況。

如果員工感到他們沒有資格回答，他們的答案可能會是隨便猜選的。這樣的答案可能會使調查的數據更加混亂，分析出有價值的結果變得更加困難。

如果員工害怕回答問題，但是要被要求必須這樣做，他們可能有意的選擇一些不能反映他們真實意圖的答案，這將會導致調查結果不能準確反映某個群體的真實意見。

如果員工]對涉及的問題漠不關心，他們可能會隨機的選擇答案敷衍了事，這也會到導致數據的混亂狀況。

上面所列的第四種情況是員工忘記了他所回答的某個問題。這種情況在做員工滿意度打分題的時候經常發生。

另一個員工不願意回答的問題是問他們所屬的部門，這並不是因為他們遺忘的原因 – 而是員工潛在的意識不想讓自己的身份被調查者識別。

接下來的背景資料問題通常員工都不能完整的回答，我們通常也不要求員工一定要回答這些問題的，了解員工所屬的部門比了解他們的性別、年齡，收入等變數更有意義。

第六步、確認最終問卷並且測試

在這一步的開始部分，我們和客戶首先是確定調查問卷（不論是internet問卷還是傳統的紙張問卷），這並不是簡單地檢查問卷的措辭——我們是檢查正確的邏輯跳轉、問題順序以及問題的格式。

當問卷確認後，如果是紙張的問卷，我們就去安排排版印刷；如果是網上問卷，我們就會通過專業的庫瑪問卷設計系統來生成Web的問卷（這個問卷只需要簡單的步驟就能完成）。

當網頁的問卷設計完成後，我們需要做內部的測試來確保問卷能夠正常進行並且可以生成正確的數據檔案。

第七步、向公司內部宣傳員工滿意度調查

應該象對待企業的產品和服務的態度一樣來對待員工滿意度調查。必須要保證調查的高質量，讓每個相關的人員都了解到調查的重要性。這部分主要討論這方面的做法。

正如其他的推廣活動一樣，我們需要注意到以下幾方面的事情：

決定推廣的目標客群，

創建產品或服務的意識，

傳遞產品或服務的益處，

讓人們知道如何去獲得產品或服務。

在你開始以前，你將需要指定某個人負責這個調查過程的溝通。這通常是一個項目經理做，也可以是不同的人。

決定推廣的目標客群員工滿意度調查需要推廣的客群事實上包括兩類人——員工、員工的管理者。

讓員工了解調查的原因是顯而易見的，但經理也是必要的目標客群 – 他們的支持是保證員工滿意度調查項目實施的必要保證。一個經理可以提高或者降低他所負責員工的回覆率..

培養調查的意識

調查邀請發出前的2到3周內，你應當讓員工意識到調查的意義。

⒈ 與高級經理進行溝通，強調調查的重要意義、調查的保密性。

⒉ 高級經理與公司的中層管理人員再進行溝通。

⒊ 通過最有效率的溝通途徑向員工傳播調查的信息。

所有的經理都應當立即召開所屬員工會議向他們通報調查的流程。

溝通員工滿意度調查的益處

在調查實施前的溝通期間，包括與員工的溝通，下面的要點應當被強調：

回復的重要性。“我們不能解決員工沒能告訴我們的事情。”

調查過程和數據的保密和匿名性，

調查結果將如何分發給所有的員工，

調查的信息將如何使用。

第八步、邀請員工參加調查

發給員工的調查邀請信可以通過email郵件或者張貼備忘錄的形式。無論那種方式，下面的關鍵信息一定要傳遞給員工。

要發生什麼。例如，“我們將要實施一個員工滿意度的調查”；

為什麼要發生。例如，“……由於我們的變更可能帶來的新的挑戰，評估員工滿意度的水平已經變的迫切重要。”

調查是匿名和保密的。使員工確信他們的反饋將會嚴格保密。如果使用外部的諮詢公司，向員工說明只有外部的諮詢公司才能看到完整的答案信息。

調查結果怎樣使用。任何你希望與員工分析的結果都最可能得到較高的回覆率。

調查需要花多少時間來完成。大多數這種類型的調查，如果設計的比較合理，將需要15到20分鐘的時間來完成。

給出截止日期

感謝員工花費時間來參與。

其他信息也可以考慮包括在邀請信中：

告訴員工調查可以在工作時間中完成，

參加調查的人員可能有機會得到抽獎的機會。

為了能提高問卷回復率，邀請信應該以公司的最高管理層的名義發出，並且最好能有總經理的簽名。

第九步、解釋調查的結果

調查可以產生多少數據是令人驚奇的。每個矩陣的問題都可能有多個答案，每個答案都會與平均分數去比較，我們還需要根據不同的人群進行細分，為每個群體生成獨立的報告。這些數據首先需要轉換成信息（通過正確的圖表和統計分析方法）。然後，數據必需被正確的解釋。不同的分析人員可能會做出不同的分析結果。這裡有一個例子。

⒈ 強項和弱項分析。在這一步驟中，我們查看問卷內的強項和弱項，例如，每個問題選項和一組內其他問題的比較；不同問卷之間的強弱比較，例如，這個調查結果與行業內其他相同公司調查結果的比較。這種比較既可以基於每個獨立問題進行，也可以基於一組問題平均的基礎上進行。

⒉ 查找顯著點。典型地，一般的明顯不同的方面將會在簡單分析中出現。例如，當我們發現團隊合作的分數很低時，通常可以發現是內部溝通的問題做的不好。這些顯著點可以給我們提供發現公司內部存在問題的線索。

⒊ 槓桿分析（Leverage Analysis）。有限的公司資源要求公司能夠快速地確認那些領域對員工是最重要的。槓桿分析提供了一種選擇重要性領域的方法，通過計算每個領域的基於底線的槓桿- 總的滿意。

通過quadrant分析確定的優先目標是哪些符合下面兩個標準的領域：

⒈ 他們需要改進，

⒉ 並且，他們的改進將會強烈地提高總體滿意分數的底線。

我們查看每兩個屬性之間的統計關係來測量總體滿意分數。那些高放大性質的屬性將對總體滿意分數有更強的影響力。通過畫出槓桿分數和重要性分數分別做為坐標軸的X和Y，就可以很容易的看出哪些屬性是需要立刻注意的。

當每個問題的相關性和平均打分散布在坐標圖上的時候，這個結果就是Quadrant圖.那些出現於坐標圖西北角的問題是公司需要立刻引起注意的問題。

⒋ 員工評論分析. 簡單的閱讀員工的反饋意見可以讓你輕鬆了解員工的思想。然而，正確的理解不是那么容易的，如果不是不可能的，有兩個原因。

● 讀者對評論有潛在的自己的觀點，並且傾向於用自己的觀點來衡量員工的評論。

● 有少部分的員工的評論文字量可能是非常驚人的，幾十頁甚至幾百頁的評論內容也是可能存在的。

解決的方法是對評論的內容進行編碼，根據不同的關鍵字或句子對所有的評論進行分類，這樣我們就可以針對不同的關鍵字做出頻數以及其他的量化的分析。

⒌ 細分群體比較。在一些情況下，大多數或全部的細分群體對一件事情的看法是相同的。但在另一些情況下，不同的群體的看法是迥然不同的。如果不進行細分群體的分析和比較，我們就很難發現存在的差異，也就不能採取有效的改進措施．

⒍ 歸納主要發現。在這個階段主要是歸納整個調查的結果並且對發現的關鍵問題提出建議。

⒎ 主要建議。根據主要發現的結果提出可供客戶操作的改善建議，並且協助客戶有針對性的實施．

第十步、分享你的調查結果

在第一時間分享調查結果是非常重要的，原因有兩個方面：

⒈ 如果你想通過員工滿意度的調查來全面改善公司的生產力，你必須讓每個人知道公司的總體情況和他們個人對組織機構的影響力。

⒉ 員工應該知道他們花費在填寫問卷的時間是非常有價值的。

每個組織機構都有它自己的信息發布渠道。在一些情況下，特別是在調查結果顯示公司內部溝通存在問題的時候，原來的發布渠道可能需要一定的調整，以使調查的結果能夠暢通地傳遞到每個員工的手上。

分享員工滿意度調查結果的基本原則

⒈ 誠實性原則。一個組織必須公正的發布調查的結果，既要包括調查結果有利的方面，也要公布調查中發現的不利問題。員工將能看到那些隱藏在背後的潛在問題，並且思考如何來改進當前的狀況。

⒉ 時效性原則。你越早公布調查結果，公司就能越快提出改進計畫並且實施。

⒊ 區別性原則。向公司不同層次的員工公布不同的調查報告。高級管理層需要從公司整體了解和掌握調查的信息，部門經理則需要了解不同部門之間的比較以及部門內部的詳細信息。

⒋ 討論下一步的計畫。當調查結果被公布以後，讓所有的員工了解下一步將採取什麼樣的行動來改進調查中發現的問題。

⒌ 保密性原則。不要公布可能引起員工感到自己的個人信息泄露的內容。例如，讓組織中的任何人看到與他自己不相關的某些報告內容是不合適的。

公布結果應該考慮的問題：

⒈ 在調查完成之前就開始制定信息發布的計畫；

⒉ 項目實施經理應當向總經理簡要介紹調查項目；

⒊ 總經理應當把調查結果與部門負責人分享。總體結果在高層會議上分享，個人結果通過一對一的溝通分享；

⒋ 部門負責人然後再與部門的主管分享部門內部的調查結果；

⒌ 應當在每次演示會上強調調查的主要發現。詳細的調查結果也應該被展示。然而，不要讓人陷入到數字的迷宮中，在演示調查結果的時候要多用圖表來說明問題，這樣更有利於調查結果的溝通；

⒍ 儘可能用最好的溝通媒介給員工展示總的調查結果；可以通過多媒體會議，email、Intranet 或者新聞組的多種形式；

⒎ 在所有的溝通會上，確保溝通是雙向的，鼓勵員工隨時提出問題；

第十一步、根據調查結果採取改進行動

公司已經花費的人力和財力實施了員工滿意度的調查，員工也非常有熱情參與。調查結果已經在你的手上。你對調查數據會做什麼呢？下一步提高員工滿意度的改進措施是什麼？怎樣發布調查結果？怎樣確認調查中發現的重要問題？一旦重要問題被確認，最有效的改進方法是什麼？

發布調查結果

從一開始，高層的執行人員就應該決定什麼層次的員工將得到什麼樣的報告。一旦調查結果被分發，必須制訂一個跟進計畫來決定哪些領域需要首先解決以及該如何來解決這些問題。

向你的員工溝通調查結果和行動計畫

公司在員工滿意度調查中犯的最大錯誤是沒有把調查的結果傳遞給公司的每個員工而且沒有制訂改進的計畫。我們並不是建議要求完整的把報告發布給每個員工，我們卻建議在可能的情況下，公司用誠實和公開的態度揭示調查中發現的問題和不足，並且能夠及時提出改善計畫。

制訂行動計畫來改善員工滿意程度

一旦發布了調查結果並且確定了需要解決的首要問題，公司必須決定採取何種有效的手段來改進這些方面。

第十二步什麼時候需要重複員工滿意度調查

我們經常聽到這樣的提問，“員工滿意度調查多少時間實施一次？”我們的建議是對大多數的公司而言一年做一次是比較合適的。

根據使用的調查方法和公司規模的不同，通常需要三到四周來完成整個調查項目的實施。

一般來講，倡導一種尊重人性、以人為本、注重團隊合作的企業文化能有效的提高員工工作效率，並能提高員工滿意度。

提高滿意度

意義

1、員工滿意是企業最終用戶滿意的保證

定期了解員工的需要和其對公司環境（包括硬環境與軟環境）的滿意程度，從而建立有助於員工為公司目標盡力的氛圍，是公司的決策者在制定用戶滿意目標時必須要考慮的問題。

2、員工滿意度調查是內部管理改善的過程

一年一度的員工滿意度調查，使公司管理層傾聽到員工的真實心聲，是公司檢查目標的實現情況，上下溝通，了解員工需求，找出管理上的問題並加以改進的過程。公司向員工公布滿意度調查結果，針對員工不滿意或有抱怨的問題，共同進行根源分析，制定改進行動計畫並採取有效措施，不斷提高員工對公司的滿意度和信任度。

3、員工滿意度調查使員工成為企業的主人

員工的滿意度是指員工對公司各方面滿意程度和歸屬感，體現在員工對企業的忠誠度、凝聚力和工作態度等方面。通過滿意度調查後的改進措施，可以激勵員工，增強對企業的歸屬感。

行為科學研究表明，目標是個人行為的誘激物，而個人的需求和期望則是其行為或為目標所作活動的源動力，是維持條件。通過滿意度調查的問卷內容、調查結果和改進措施可以使員工感到他們的需求正在逐步得到滿足，可以使員工明確公司的目標和個人在完成目標過程中的責任，更積極地接受任務並兌現自己對公司的承諾。

滿意度調查的實質是員工對公司管理工作的監督，體現了企業文化中員工參與（Employee Involvement）的思想，促進了公司內部管理的改善，使員工感到該公司是值得選擇和推薦的公司。

實施

提高員工滿意度是一項系統工程，同時也是組織企業的中心任務和關鍵目標之一，企業者只有綜合運用多種企業措施和手段才能全面進行員工滿意企業。

1、要制定和實施公平、合理的薪酬制度和績效評估體系

薪酬不僅是推動人們行為的動因，也是滿足人們需要的物質基礎。員工的薪酬一般分為兩類，一類為經濟性報酬，另一類為非經濟性報酬。前者如各種工資、獎金、福利等，後者包括工作內容（如工作的趣味性、挑戰性等）和工作環境（如溫度、照明、色彩、文化氛圍、人際關係）等方面。所以，企業者應當從各個不同的角度和層面來滿足員工的需要。另外，值得關注的是薪酬發放的公平性問題。

心理學家認為，薪酬的公平性比薪酬的種類和數量更能激發員工的工作動機和行為。他提出的公平理論認為，員工判斷是否公平的依據是自己得到的報酬與投入比率與別人得到的報酬與投入比率的比較。如果兩個比率相等，員工會感到公平，而且會繼續保持以前的貢獻水平；如果不相等，員工會採取積極或消極的行動以減少不公平。員工不僅關注結果的公平，而且注重過程是否公平，注重對其工作績效是否有公平合理的評估標準。所以，要針對全體員工制定並貫徹實施公平、合理的薪酬制度和績效評估體系，不斷激發員工工作熱情並不斷提高員工滿意度。

2、應當對員工工作實施再設計

工作內容本身也是提高員工滿意度的重要因素，而現實的工作對員工來說往往是單調乏味的，由此就會引起員工對自己的工作的厭惡感，工作積極性和勞動生產率就會隨著下降，所以有必要對員工工作實施再設計。工作再設計是指重新設計員工的工作職責、內容、方法，以此提高其工作績效，實現員工滿意。其主要方法有：

⑴工作輪換。工作輪換是讓員工從執行一項任務轉向執行另一項任務，從而克服工作的單調感，並提升員工的綜合工作技能。

⑵工作擴展。工作擴展是指員工工作的擴大化和豐富化，它又分為縱向擴展和橫向擴展。橫向工作擴展要求員工完成更多種類的工作任務，它改變了員工的工作內容和職責。縱向工作擴展要求員工參與計畫、組織和監控自己的工作，它改變了員工完成任務的方式，從本質上來說，這種工作擴展是一種分權。

⑶彈性工時。它是一種允許員工自由選擇工作時間的工作日程安排。除了每天的核心工作任務必須完成以外，員工可以自由決定上下班的時間。研究表明，彈性工時制既可以提高10%左右的工作效率，又可以提高員工的滿意水平。

建議和構想

（一）高度重視企業員工滿意度的研究

（二）注意員工滿意度研究方法的科學性

（三）把員工滿意度研究與提高滿意度相結合

（四）充分注意員工滿意度的相對穩定性與可變化性特點

員工滿意度