關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以是部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計畫的重要組成部分。
KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“80/20”的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。
KPA（Key Process Area)意為關鍵過程領域，這些關鍵過程領域指出了企業需要集中力量改進和解決問題的過程。同時，這些關鍵過程領域指明了為了要達到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。每個KPA都明確地列出一個或多個的目標（Goal），並且指明了一組相關聯的關鍵實踐（Key Practices）。實施這些關鍵實踐就能實現這個關鍵過程域的目標，從而達到增加過程能力的效果。KRA（Key Result Areas）意為關鍵結果領域，它是為實現企業整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業關鍵成功要素的聚集地。
基本介紹
- 中文名：關鍵績效指標法
- 外文名：Key Performance Indicator
- 套用：企業管理
- 領域：績效考核
理論基礎,假設前提,考核目的,指標產生,指標來源,指標構成,特點,作用,用途,效果,要點,特徵,原則,設計思路,魚骨圖分析法,工作量化,PDCA循環,支持環境,目標制定,設計誤區,優缺點,優點,不足之處,通信KPI,
理論基礎
二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關鍵的結果和關鍵的過程上。於是，所謂的績效考核，一定放在關鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關鍵績效指標展開。
假設前提
假定人們會採取一切積極的行動努力達到事先確定的目標，假定人們不會主動採取行動以實現目標，假定人們不清楚應採取什麼行動來實現目標．假定製定與實施戰略與一般員工無關。
考核目的
以戰略為中心，指標體系的設計與運用都為組織戰略目標的達成服務。以控制為中心，指標體系的設計與運用來源於控制的意圖，也是為更有效的控制個人的行為服務。
指標產生
在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生。通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生。
指標來源
基於組織戰略目標與競爭要求的各項增值性工作產出，來源於特定的程式，即對過去行為與績效的修改。
指標構成
通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益。兼顧長期發展的原則；指標本身不僅傳達了結果。也傳遞了產生結果的過程。以財務指標為主，非財務指標為輔。注重對過去績效的評價．且指導績效改進的出發點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫鉤。
特點
對公司戰略目標的分解
這首先意味著，作為衡量各?>職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決於公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。
KPI來自於對公司戰略目標的分解，其第二層含義在於，KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設定，著眼於考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。
關鍵績效指標
關鍵績效指標最後一層含義在於，關鍵績效指標隨公司戰略目標的發展演變而調整。當公司戰略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。
對績效可控部分的衡量
企業經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應儘量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發能力的標準，而銷售量是市場總規模與市場份額相乘的結果，其中市場總規模則是不可控變數。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適於作為關鍵績效指標。
KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映
KPI是組織上下認同的
作用
用途
（1）根據組織的發展規劃/目標計畫來確定部門/個人的業績指標
（2）監測與業績目標有關的運作過程
（3）及時發現潛在的問題，發現需要改進的領域，並反饋給相應部門/個人。
（4）KPI輸出是績效評價的基礎和依據。
效果
（1）把個人和部門的目標與公司整體的目標聯繫起來；
（2）對於管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發展；
（3）集中測量公司所需要的行為；
（4）定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作出評估。
要點
kpi關鍵績效然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
指標體系確立之後，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什麼”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
最後，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。
每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
特徵
關鍵績效指標(KPI)是對組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。一般有如下特徵:
(1)具有系統性。關鍵績效指標(KPI)是一個系統。公司、部門、班組有各自獨立的KPI，但是必須由公司遠景、戰略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關聯、層層支持。
(2)可控與可管理性。績效考核指標的設計是基於公司的發展戰略與流程，而非崗位的功能。
原則
確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：
S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；
M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；
A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
R代表有關聯性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關聯性,最終與公司目標相結合；
T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。
確定關鍵績效指標一般遵循下面的過程。
1、建立評價指標體系
可按照從巨觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點，並確定這些關鍵業務領域的關鍵業績指標 (KPI)，從而建立企業級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI。然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。
2、設定評價標準
一般來說，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平。指標解決的是我們需要評價“什麼” 的問題，標準解決的是要求被評價者做得“怎樣”、完成“多少” 的問題。
3、審核關鍵績效指標
對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合於評價操作。
設計思路
魚骨圖分析法
運用“魚骨圖”分析法，建立關鍵績效指標體系，其主要流程有:
(1)根據職責分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的。
(2)根據崗位,1%的標準，定義成功的關鍵因素。
(3)確定關鍵績效指標、績效標準與實際因素的關係。
(4)關鍵績效指標的分解。
工作量化
有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。
PDCA循環
運用PDCA循環逐步完善和落實，其主要流程有:
(1) 關鍵績效指標由專業人員設計。
(2) 設計稿上報公司領導班子審議。
(3) 根據公司領導班子的意見進行修訂。
(4) 將修訂稿交各職能部門討論。
(5) 將討論意見集中再修訂。
(6) 上報批准下發。
其中(1)一(5)項，實際工作中會有幾個來回。
支持環境
有了關鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用於績效考核，達到預期的效果。要想真正達到效果，還取決於企業是否有關鍵績效指標考核的支持環境。建立這種支持環境，同樣是關鍵績效指標設計時必須考慮的。
(2) 各級主管人員肩負著績效管理任務。分解與制定關鍵績效指標是各級主管應該也必須承擔的責任。專業人員只是起技術支撐作用。
目標制定
從組織結構的角度來看，KPI系統是一個縱向的指標體系：先確定公司層面關注的KPI，再確定部門乃至個人要承擔的KPI，由於KPI體系是經過層層分解，這樣，就在指標體系上把戰略落到“人”了。而要把戰略具體落實，需要“顯性化”，要對每個層面的KPI進行賦值，形成一個相對應的縱向的目標體系。所以，在落實戰略時有“兩條線”：一條是指標體系，是工具；另一條是目標體系，利用指標工具得到。
當然，目標體系本身還是一個溝通與傳遞的體系，即使使用KPI體系這一工具，具體的目標制定還需要各級管理者之間進行溝通：下級管理者必須參與更高一級目標的制定，由此他才能清楚本部門在更大系統中的位置，也能夠讓上級管理者更明確對其部門的要求，從而保證制定出適當、有效的子目標。
這樣，通過層層制定出相應的目標，形成一條不發生偏失的“目標線”，保障戰略有效傳遞和落實到具體的操作層面。具體到績效管理的實施上，各部門承擔的KPI是由戰略決定的，但具體到某個年度時，並不需要對其所有承擔的KPI進行賦值、制定目標。
因為戰略目標是相對長期的，而具體到年度時一定會有所偏重，要求在選擇全面衡量戰略的KPI時要根據戰略有所取捨。具體的年度目標的制定，是在全面分析企業內外環境、狀況的基礎上，根據年度戰略構想，對本年度確定的KPI進行賦值，從而得到的。在這其中，KPI只是一個工具體系；而制定目標的關鍵還在於“人”與“人”的溝通和理解，需要管理者和自己的上級、同級、下級、外部客戶、供應商進行 360°全方位的溝通。管理，在制定目標、落實戰略的時候，就是一個溝通、落實的過程。所謂戰略的落實，正是通過這種階段性目標狀態的不斷定義和實現而逐步達到的。
設計誤區
當進行KPI系統設計時，設計者被遵循SMART原則。一般來講，KPI的設計者對於這個SMART原則是很熟悉的，但是，在實際設計套用的時候，卻往往陷入以下誤區。
1、對具體原則理解偏差帶來的指標過分細化問題
具體原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統。但是，不少設計者理解成指標不能籠統的話，就應儘量細化。然而，過分細化的指標可能導致指標不能成為影響企業價值創造的關鍵驅動因素。比如，天津某化工原料製造企業在其原來的 KPI考核系統里，對辦公室平日負責辦公用品發放的文員也設定了一個考核指標：“辦公用品發放態度”，相關人員對這一指標的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對每個員工的工作都設定了指標，並對每個指標都進行了細化，力求達到具體可行。而實際上，這個“辦公用品發放態度”指標儘管可以用來衡量文員的工作效果，但它對企業的價值創造並非是“關鍵” 的。因此，將該指標納入KPI系統是不合適的。
2、對可度量原則理解偏差帶來的關鍵指標遺漏問題
可度量原則是指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。可度量原則是所有KPI設計者應注重的一個靈魂性的原則，因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接關係。然而，可度量並不是單純指可量化，可度量原則並不要求所有的KPI指標都必須是量化指標。但是，在KPI系統實際設計中，一些設計者卻過分追求量化，盡力使所有的指標都可以量化。誠然，量化的指標更便於考核和對比，但過分追求指標的量化程度，往往會使一些不可量化的關鍵指標被遺漏在 KPI系統之外。比如，銷售部門的絕大多數指標是可以量化的，因此應儘量採用量化指標，而人力資源部門的某些工作是很難量化的。這時候，如果仍舊強調指標的可量化性，則會導致一些部門的KPI指標數量不足，不能反映其工作中的關鍵業績。
3、對可實現原則理解偏差帶來的指標“中庸”問題
可實現原則是指績效指標在付出努力的情況下可以實現，要避免設立過高或過低的目標。由於過高的目標可能導致員工和企業無論怎樣努力都無法完成，這樣指標就形同虛設，沒有任何意義；而過低的目標設定又起不到激勵作用，因此，KPI系統的設計者為避免目標設定的兩極化，往往都趨於“中庸”，通常愛選擇均值作為指標。但是，並非所有“中庸”的目標都是合適的，指標的選擇需要與行業的成長性、企業的成長性及產品的生命周期結合起來考慮。比如，廈門某軟體公司是一個成長型企業，2003年的銷售收入是800萬元。在制定2004年KPI 體系時，對於銷售收入這一指標的確定，最初是定在1980萬元。諮詢公司介入KPI體系設計後，指出這一目標定得太高，很難實現，會喪失激勵作用。而後，該企業又通過市場調查，重新估算了2004年的銷售收入，認為應在900萬元至1300萬元之間，並準備將兩者的平均數1 100萬元作為KPI考核指標。諮詢公司在綜合各方面因素，尤其是分析了公司的成長性後提出，1100萬元這個看似“中庸”的目標對一個處在成長階段的公司來說儘管高於上一年的銷售收入，但與通過積極努力可以實現的1300萬元相比，激勵仍顯不足。諮詢公司建議選擇1300萬元作為KPI 指標，該指標是在企業現有實力下，員工們經過努力，而且是巨大的努力可以實現的。因此，對於可實現這一原則的理解，指標不僅要可以實現，還必須是經過巨大努力才可以實現的，這樣考核才可以起到激勵作用。
4、對現實性原則迴避而帶來的考核偏離目標的問題
現實性原則指的是績效指標實實在在，可以證明和觀察。由於考核需要費用，而企業本身卻是利益驅動性的，很多企業內部KPI體系設計者為了迎合企業希望儘量降低成本的想法，對於企業內部一些需要支付一定費用的關鍵業績指標，採取了捨棄的做法，以便減少考核難度，降低考核成本，而他們的理由(或者說藉口)往往是依據現實性這一原則，提出指標“不可觀察和證明”。實際上，很多情況下，因這個藉口被捨棄的指標對企業戰略的達成是起到關鍵作用的。甚至，因這類指標被捨棄得過多導致KPI與公司戰略目標脫離，它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。因此，如果由於企業內部的知識資源和技術水平有限暫時無法考核這一類指標，而這類指標又正是影響企業價值創造的關鍵驅動因素，那么，可以尋求外部幫助，比如聘請外部的專家或諮詢公司進行KPI系統設計，不能因為費用問題阻止KPI指標的正確抉擇。
5、對時限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題
時限原則是指注重完成績效指標的特定期限，指標的完成不能遙遙無期。企業內部設計KPI系統時，有時會出現這種周期過短問題，有些KPI的設計者雖然是企業內的中高層管理人員，但是他們中一些人並沒有接受過系統的績效考核培訓，對考核的規律性把握不足，對考核認識不夠深入。他們往往認為，為了及時了解員工狀況及工作動態，考核的周期是越短越好。這種認識較為偏頗。實踐中，不同的指標應該有不同的考核周期，有些指標是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指標是需要長時間才可以看出效果的，則可能需要每年考核一次。但是，在一般情況下，KPI指標不推薦每月考核，因為這會浪費大量的人力和物力，打亂正常的工作計畫，使考核成為企業的負擔，長久以往，考核制度勢必流於形式。
優缺點
優點
1．目標明確，有利於公司戰略目標的實現
KPI是企業戰略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，不至於出現偏差，有利地保證了公司戰略目標的實現。
2．提出了客戶價值理念
KPI提倡的是為企業內外部客戶價值實現的思想，對於企業形成以市場為導向的經營思想是有一定的提升的。
3．有利於組織利益與個人利益達成一致
策略性地指標分解，使公司戰略目標成了個人績效目標，員工個人在實現個人績效目標的同時，也是在實現公司總體的戰略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結局。
不足之處
同時KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點：
1．KPI指標比較難界定
KPI更多是傾向於定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具和手段，還真難界定。
2．KPI會使考核者誤入機械的考核方式
過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和異議。
3．KPI並不是針對所有崗位都適用
通信KPI
KPI（Key Performance Indicator，關鍵性能指標）是包含在PI（Performance Indicator，性能指標）中的一類指標，其意義與用途與PI相同。這裡通過介紹PI，從而引出KPI的概念。
PI是各個行業為了評價工作內容和成果所制定的標準，具有具體性、量化性、可達性、相關性、時限性的特點。
- 具體性：指標針對關鍵的、特定的性能。
- 量化性：指標是數量化或行為化的，驗證這些指標的數據或信息是可獲得的。
- 可達性：指標是可以計算出結果，或通過其他方式實現的。
- 相關性：指標必須是相關提供者、使用者或執行部門經過分析、研究、協商的結果，得到共同認可和承諾。
- 時限性：指標是在特定時限內計算或完成的。
在無線通信領域，PI是評價無線網路運行情況的重要標準。常見PI有無線接通率、無線掉話率等。PI反饋了網路的運行情況，也是最終工作成果的體現，因此一個網路PI結果的好壞是判斷一個網路好壞的重要依據和客觀標準。
與性能指標相關的概念有如下幾個：
- KPI：KPI通常稱為關鍵性能指標，與PI同為業績指標，但是關鍵程度高。作為網路評估的參考數據，由相應的計數器計算後得到。
- 計數器：對各種統計的計數，每個計數值對應一個計數器。系統內的業務計數器的數量是比較龐大的。
- 北向計數器：根據北向網管的要求上報的計數器值，是本地計數器的簡單計算上報。北向網管使用這些計數器計算KPI。
分類
根據適用於衡量網路性能的不同方面，性能指標通常可以劃分為以下幾類（這裡以LTE為例，根據實際網路情況可能增加或減少）：
- 呼叫接入性（Accessibility）：用戶的呼叫接入性能，包括用戶的RRC連線建立階段和業務建立階段。
- 呼叫保持性（Retainability）：從用戶接入網路成功，到正常釋放階段的性能。
- 可用性（Availability）：無線網路設備的工作狀態特性。
- 完整性（Integrity）：eNodeB提供的業務信息質量。
- 移動性（Mobility）：用戶在無線網路中移動時的性能。
- 業務特性（Traffic）：空中接口的業務速率。
- 無線資源特性（Radio Resource）：無線網路性能以及無線網路設備的利用情況。
- 傳輸特性（Transport）：傳輸層的流量統計以及SCTP鏈路統計信息。
- 系統資源特性（System Resource）：記憶體及CPU等系統資源的使用性能情況。
套用場景
性能指標用來評價設備的性能，由若干計數器進行運算得到。根據一般的套用場景已預先設定若干指標，用戶還可以自定義指標。1個指標包括指標名稱、由計數器組成的公式、門限以及類型信息。性能指標一般用於以下兩個場景：
- 了解網路的運行狀態：用戶可以在性能數據查詢時，選擇觀察某些指標在過去一段時間內的變化情況。
用於門限任務的設定：可以用來定義門限任務，當指標值超過門限任務中設定的告警門限（告警門限分為四級：嚴重、主要、次要、警告），會觸發門限告警。
IT服務的關鍵績效指標法
關鍵績效指標法將成為考核IT服務績效的一個重要因素。關鍵績效指標法包括與業務需求結合的度量，數據中心的監測和能力規劃等等指標。
IT服務的關鍵績效指標法指標與常見的監測指標之間的差異是企業領導的參與。任何一個企業都可以部署一些監控工具來跟蹤分配給虛擬機的資源或伺服器的頻寬利用率等。這些分散的技術因素對IT技術人員有幫助，但對企業的實際套用價值並不大。企業應該了解關鍵績效指標法，利用關鍵績效指標法來管理和解決問題。
雖然ITIL有一套通用的性能建議關鍵績效指標法設定，但它沒有一套可以通用於所有項目的需求關鍵績效指標。IT的關鍵績效指標法關鍵績效指標通常分為三大類：服務交付力關鍵績效指標法、服務關鍵績效指標法或性能的效率關鍵績效指標法和靈活性關鍵績效指標法（應對服務的變化）。企業的IT服務提供商也應該使用服務可用性的關鍵績效指標法指標。
服務交付力的關鍵績效指標法
· 服務吞吐量的關鍵績效指標法
服務吞吐量關鍵績效指標法體現在用戶對應用程式或系統的使用或需求。通常是指事務的數量或計算工作的措施。
·回響時間關鍵績效指標法
舉個例子，物理或虛擬機的資源與被分配資源總量的比值就是一種利用率關鍵績效指標法。如果一個虛擬機分配了10G的記憶體關鍵績效指標法，而它使用了10G的記憶體關鍵績效指標法，利用率便是100%關鍵績效指標法。
·正常運行時間關鍵績效指標法
正常運行時間關鍵績效指標法是衡量套用或系統正常運行時間的百分比指標關鍵績效指標法。群集技術關鍵績效指標法，自動恢復伺服器關鍵績效指標法和網路故障轉移關鍵績效指標法都有助於正常運行時間的指標關鍵績效指標法。
企業可以利用這些指標來計算其定製服務關鍵績效指標法。例如，如果設備的吞吐量關鍵績效指標法和正常運行時間關鍵績效指標法的指標高而回響時間的指標低關鍵績效指標法，無論資源利用率的高低，服務分數都不會受到很大影響。但如果資源利用率和回響時間增加而吞吐量或者運行時間下降，則會嚴重影響服務關鍵績效指標法分數。
服務效率和性能的關鍵績效指標法
·工作效率還是性能關鍵績效指標法？
這個派生關鍵績效指標法的指標將工作量的分配資源關鍵績效指標法和利用資源關鍵績效指標法拿來做比較。這個指標可以看出工作量對資源需求的大小，是浪費資源、資源不足還是剛剛好。
·系統效率和性能關鍵績效指標法
系統效率關鍵績效指標法是以伺服器的分配資源與可用資源對比的一個指標關鍵績效指標法，讓伺服器能達到最佳的性能負載。從這個指標可以看出伺服器是存在資源浪費還是資源超載關鍵績效指標法。
工作負載關鍵績效指標法和系統的指標關鍵績效指標法通常是通過數據中心匯總數據後計算出來的平均值。IT團隊通過快速測量工作期間的狀態，再比較它以前的狀態來為新技術項目的投資提供必要的數據關鍵績效指標法。例如得到一個較低的關鍵績效指標法數據，就表明可能需要升級負載均衡或其他技術項目關鍵績效指標法。
系統敏捷性的關鍵績效指標法
·服務請求回應的關鍵績效指標法
服務請求回應關鍵績效指標法是指在可接受的時間內回應通過呼叫或者其他方式的服務關鍵績效指標法請求，並成功解決的事件數量關鍵績效指標法。
·服務處理時間TTR關鍵績效指標法
TTR關鍵績效指標法是衡量需要解決關鍵績效指標法服務請求的時間。例如當收到一個新虛擬機的請求時，評估的時間，方案的確定，批准到提供一個新的虛擬機這一整套流程的時間關鍵績效指標法；或者收到要進行資源關鍵績效指標法分配更改的請求，所需要的性能檢測時間關鍵績效指標法。
伴隨著IT服務請求的數量增加，TTR關鍵績效指標法會相應的下降。可以看出TTR關鍵績效指標法是靈活的，能夠應對變化的工作量和用戶需求。如果服務請求和TTR關鍵績效指標法的數量同時增加，則表明IT服務存在明顯的服務敏捷性短板關鍵績效指標法。
服務可用性的關鍵績效指標法
IT服務提供商或其他提供受SLA（Service-Level Agreement 服務等級協定）約束的IT服務組織，都可以採用SLA 關鍵績效指標法，這是一個涉及範圍廣泛的指標。
·服務請求處理率KPI
這個關鍵績效指標法指標是度量在一個可接受的時間對服務請求提供可用服務或者幫助的百分比關鍵績效指標法。
·正常運行時間關鍵績效指標法
正常運行時間關鍵績效指標法指標體現在一個計費周期內關鍵績效指標法服務的可用性上。在周期內，也許不可避免有一定量的關鍵績效指標法服務中斷，但這箇中斷時間可以衡量SLA的履約能力和關鍵績效指標法經營業績。
·平均故障間隔時間（MTBF）/平均修復時間（MTTR）關鍵績效指標法
MTBF和MTTR是指故障頻率關鍵績效指標法和修復故障關鍵績效指標法所需要時間的兩個指標。
·服務請求數量的關鍵績效指標法
這個關鍵績效指標法指標是投訴或服務請求的數量。它的增加表明某些系統或平台存在問題。
收集所有的關鍵績效指標法數據，整合併制定關鍵績效指標法結果提供給業務主管，它是SLA問題的一個重要早期關鍵績效指標法預警。根據這個關鍵績效指標法提供的關鍵績效指標法基礎數據可以為業務目標改善服務。
關鍵績效指標法指標的疏漏
1.關鍵績效指標法主觀指標，如用戶滿意度等。關鍵績效指標法主要是基於客觀特徵的應用程式的性能和吞吐量等指標，但關鍵績效指標法總是使用客觀的可測量的參數，這會導致關鍵績效指標法主觀指標的缺失。
2.關鍵績效指標法業務和IT團隊的領導對關鍵績效指標法的看法永遠一致的時候。例如，一個企業可能會跟蹤統計系統利用率關鍵績效指標法和運行時間關鍵績效指標法。在早期，利用率關鍵績效指標法更為重要，但由於關鍵績效指標法服務的發展和利用率關鍵績效指標法開始達到預期目標，正常運行時間關鍵績效指標法則變得有更大的意義。
3.關鍵績效指標法企業領導人沒有根據商業模式的變化更新關鍵績效指標法。例如，一個新建數據中心建設的重點在於能源消耗和成本控制。一旦達到了這些目標，重點應該轉變為提高服務質量或靈活性。
選擇關鍵關鍵績效指標法績效指標衡量IT服務
一個也許最重要但被忽視的方面——關鍵績效指標法是與業務緊密相關的。無論會計、市場行銷、銷售等等行業，IT服務都可以管理關鍵績效指標法和提供符合行業所需的關鍵績效指標法套用系統和工具的關鍵績效指標法統計報告。但並不是每一個關鍵績效指標法指標都必不可少或可以作為測量目標。從公司到公司，甚至從項目到項目，這些關鍵績效指標法指標的作用並不相同。
選擇IT的關鍵績效指標法指標首先要了解這些指標的作用。專注於關鍵績效指標法服務的業務將關注在不同負載條件下的事務或吞吐量相關的測量和活動關鍵績效指標法指標。相反，企業關注控制成本的關鍵績效指標法指標，包括計算資源的可用性指標、利用率和系統功耗。
因此，隨著時間推移，根據不同區域選擇可測量並建立閾值的機制，實現與監控管理工具測量和選擇不同關鍵績效指標法指標是一個成熟IT服務的關鍵。
